Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Gefocust behandelen
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Scheiding planbare en acute zorgScheiding planbare & acute zorg - 1e stap integrated practice units VBHC?
Gefocust behandelen in de Helene Schweitzer kliniek
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 19-06-2023


Sinds kort is de meeste (niet complexe) planbare zorg van het Albert Schweitzer ziekenhuis geconcentreerd op een aparte locatie: de Helene Schweitzer kliniek. Patiënten worden nu net zo snel geholpen als in een commercieel behandelcentrum, operaties worden bijna nooit meer afgezegd, en ingrepen zijn beter afgestemd op individuele behoeften.

Ook de efficiency stijgt. ‘Dat komt doordat je veel vaker met dezelfde mensen dezelfde operatie doet. Dat geeft focus en ritme’, vertelt orthopedisch chirurg Mikel Reilingh. ‘Plaats je bijvoorbeeld vier knieprotheses op één dag met één team, dan verbeter je al doende. En die verbeteringen beklijven ook, omdat je lessen van elke voorgaande operatie meteen toepast. Dat levert zó veel winst op, dat een vijfde knieoperatie mogelijk werd!’

Er kwamen diverse reacties op dit artikel, onder meer over ándere ziekenhuizen die acute en planbare zorg, of zélfs spoedeisende en semi-spoedeisende hulp, fysiek scheiden als zorg-waarde-stroom. Zie onderaan dit artikel

Commerciële zelfstandige behandelcentra, ZBC’s in zorgjargon, schieten als paddenstoelen uit de grond. Dit wordt door reguliere ziekenhuizen zoals het Albert Schweitzer met gemengde gevoelens gevolgd.

ZBC’s zijn winstgevend omdat ze selectief (moeten) zijn in wie ze behandelen: relatief gezonde patiënten met weinig kans op complicaties.

Door geplande operaties op een gescheiden locatie en in flow uit te voeren, kan een OK-team vijf i.p.v vier knieprotheses op een dag plaatsen
Door geplande operaties op een gescheiden locatie en in flow uit te voeren, net zoals in een ZBC, kan een OK-team vijf i.p.v vier knieprotheses op één dag plaatsen


Focus
Ondanks deze kanttekening kun je als regulier ziekenhuis ook iets leren van ZBC’s: focus. Als je je alleen concentreert op orthopedie of bijvoorbeeld staaroperaties, dan zijn de zorgprofessionals beter op elkaar ingespeeld.

Ook wordt de voortgang in een ZBC niet belemmerd doordat er soms voorrang moet worden gegegeven aan spoedingrepen, wat leidt tot het afzeggen van geplande operaties. Hierdoor kun je in een ZBC vaak sneller terecht en de doorlooptijd is er korter, wat een aanzuigende werking heeft.

In logistieke zin is een ZBC een integrated practice unit voor één specifieke patiëntengroep, zoals gedefinieerd door Porter, de grondlegger van Value-based HealthCare (VBHC, zie het kader hieronder).

VBHC: Helpt afsplitsing planbare zorg integrated practice units creëren?
De basis voor Value-Based HealthCare (VBHC) werd 17 jaar geleden gelegd door Dr Michael E. Porter. VBHC helpt je zo veel mogelijk gezondheidswaarde te creëren, tegen zo laag mogelijke kosten. De prestatie-indicator voor een soortgelijke patiëntengroep is daarbij het quotiënt “zorguitkomst / kosten”.

Porter kiest dezelfde insteek als Lean: maximale klantwaarde, minimale verspilling. Toch zijn er veel voetangels. Om echt goed grip te krijgen op een patiëntengroep moet je volgens Porter mini-ziekenhuizen rondom aandoeningen creëren, met dedicated mensen en apparatuur. Deze ‘aandoeningsgerichte units’ - integrated practice units in jargon - zijn organisatorisch een soort minibedrijven.

Dit idee is in procesverbeterland niet nieuw. Het is bijvoorbeeld vergelijkbaar met het creëren van waardestromen voor product/markt-combinaties in Lean. Vertaald naar de zorg heet zo’n waardestroom een zorgstraat.

handen wassende chirurg


De verbetermethode Quick Response Manufacturing richt zich op situaties met meer variatie in de vraag. Nu worden er Quick Response Cells (QRC’s) gevormd, met dedicated apparatuur en mensen. Vertaald naar de zorg zijn dit de eerdergenoemde ‘aandoeningsgerichte units’! Verschil tussen een QRC en een zorgstraat is, dat patiënten wisselende routings kunnen afleggen, naar gelang hun specifieke zorgbehoefte.

In bedrijven werken beide concepten goed, maar ziekenhuizen worstelen enorm met het fysiek scheiden van zorgstraten c.q. aandoeningsgerichte units. Dit lukt eigenlijk nooit. Het Zweedse universitaire ziekenhuis Karolinska is voor zo ver bekend bij Procesverbeteren.nl de enige die het heeft geprobeerd.

Een soort compromis zijn ‘virtuele’ zorgstraten, met zorgstraat-managers voor de coördinatie. Groot probleem in zo’n matrixorganisatie is echter het zichtbaar maken van de flow. Hoe weet je wat de voortgang van een behandeling is, en waarop een patiënt nu wacht?

De splitsing van het Albert Schweitzer in een ziekenhuis voor planbare en acute zorg is een geheel nieuwe optie. Je zou het kunnen zien als eerste stap om in een gewoon ziekenhuis integrated practice units te creëren, buiten de meest complexe behandelroutes om.


Dependance
Voor een regulier (niet commercieel) ziekenhuis is een volledige fysieke opsplitsing in de dedicated units die VBHC voorschrijft heel moeilijk, want dan houd je de complexe patiënten ‘over’.

Toch heeft het Albert Schweitzer ziekenhuis in Dordrecht nu een manier gevonden om planbare zorg net zo gefocust te organiseren als in een ZBC.

Daartoe is hun bestaande dependance in Zwijndrecht grotendeels omgevormd tot een behandelcentrum voor planbare (en laag-complexe) zorg. Deze dependance kreeg bij de opening op 22 mei een nieuwe naam: Helene Schweitzer kliniek.

Op 22 mei werd de Helene Schweitzer kliniek.geopendOp 22 mei werd de Helene Schweitzer kliniek.geopend


Gastvriendelijk

De naam is passend. Missionaris Helene Schweitzer was namelijk de vrouw van arts Albert Schweitzer, en het “Helene” wil zich mede gaan onderscheiden met gastvriendelijkheid, net zoals ZBC’s dat doen.

Helemaal nieuw is dat niet voor de Schweitzer-ziekenhuizen: al langer kunnen patiënten er middels een groene of rode kaart aangeven of ze een goede ervaring hadden of juist een slechte. Deze informatie wordt gebruikt om continu te verbeteren.

De mensen die ik spreek in het “Helene” maken de belofte van gastvriendelijkheid waar: zij maakten allemaal ruim een uur voor me vrij. Bijzonder als je weet hoe druk het in een gemiddeld ziekenhuis is!

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Taakverdeling
De taakverdeling tussen de twee ziekenhuizen is nu als volgt: het ‘Albert Schweitzer’ handelt in Dordrecht de acute en chronische zorg af, plus alles wat weliswaar planbaar is maar hoog-complex zoals een darmkankeroperatie. Bij ‘Helene’ in Zwijndrecht kun je terecht als je een relatief eenvoudige en planbare ingreep moet ondergaan.

Wat een goed idee! Op deze manier doet het ziekenhuis namelijk hetzelfde wat productiebedrijven doen: het afleveren van standaardproducten fysiek scheiden van maatwerk.

Natuurlijk zijn patiënten ‘geen potjes pindakaas’, maar wat logistiek goed werkt in een bedrijf zou best wel eens goed kunnen werken in de zorg. De eerdergenoemde opmars van de ZBC’s bewijst dit ook.

Acute en complexe zorg blijft in het grote Albert Schweitzer ziekenhuisAcute en complexe zorg blijft in het ‘grote’ Albert Schweitzer ziekenhuis (op de foto), de meeste laag-complexe en planbare zorg is verhuisd naar de Helene Schweizer kliniek.


Voor elke patiënt

‘Wij zijn als Helene Schweitzer kliniek een heleboel behandelcentra, zorgstraten zo je wilt, in één’, vertelt Juul te Veldhuis, manager van de kliniek.

‘Je kunt hier terecht voor veel planbare operaties met een opnameduur van één dag tot enkele dagen. Bijvoorbeeld alle eenvoudige behandelingen inzake KNO, oogheelkunde, orthopedie en plastische chirurgie. Daarnaast is er ook vanuit andere specialismen planbare zorg naar ons overgeheveld.’

‘Een groot verschil met een ZBC is dat wij er zijn voor élke patiënt. Ook iemand die een liesbreuk-operatie nodig heeft, en daarnaast leidt aan hartfalen, kan dus bij ons terecht. Het poliklinisch traject is ook voor iedereen hetzelfde. Je kunt beginnen bij al onze dependances, en je ziet ook dezelfde arts. Is de behandeling eenvoudig, dan zal de arts je laten inplannen bij Helene Schweitzer. Is er een te groot risico op complicaties, waardoor je bijvoorbeeld over een IC wilt kunnen beschikken, dan opereert dezelfde arts je in het Albert Schweitzer.’ 

Continu verbeteren in de zorg
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen en zorgorganisaties worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. In de afgelopen jaren verschenen tientallen zorg cases, onderzoeksartikelen en boekbesprekingen op Procesverbeteren.nl
> Lijst zorgartikelen en cases


Electieve zorg
Het idee voor de Helene Schweitzer kliniek ontstond tijdens de coronacrisis. ‘In ziekenhuizen wordt het normaal gevonden om planbare zorg, electieve zorg in jargon, af te schalen zodra de vraag naar acute en/of oncologische zorg onverwacht groot wordt. De logica daarachter: als je een hartaanval hebt of bijvoorbeeld aan longkanker moet worden geopereerd, dan kun je niet wachten. Ik ben het overigens met je eens dat het ook, zij het meer onzichtbaar, gevolgen heeft als je mensen laat wachten op bijvoorbeeld een heupoperatie.’

Juul te Veldhuis, manager Helene Schweitzer kliniek: Ons ziekenhuis dreigde steeds meer planbare zorg te verliezen aan zelfstandige behandelcentraJuul te Veldhuis, manager Helene Schweitzer kliniek: ‘Ons ziekenhuis dreigde steeds meer planbare zorg te verliezen aan zelfstandige behandelcentra’


Corona-crisis

Op het hoogtepunt van de corona-crisis werd bijna alle electieve zorg gestopt. ‘Toen we uitgestelde ingrepen wilden gaan inhalen, hoorden we opvallend vaak dat mensen al waren geholpen in een ZBC. Daarnaast zagen we verbeterpunten. De wachttijd voor planbare zorg bleef bij ons relatief lang. Ook werden er nog steeds operaties afgezegd, bijvoorbeeld door ziekteverzuim.’

‘Hierdoor dreigden we steeds meer electieve patiënten te verliezen. Dat wilden we niet, want we willen in onze regio alle zorg kunnen bieden die nodig is, en als opleidingsziekenhuis is het niet gewenst als je alleen maar complexe operaties uitvoert. Ten derde is planbare zorg, door de bekostigingsstructuur, relatief lucratief. Kort door de bocht: om complexe knie-behandelingen te kunnen uitvoeren, moet je ook veel standaard knie operaties doen.’

Hoe vaker een OK-team samenwerkt, en hoe meer soortgelijke operaties in serie worden gedaan zonder verstoringen, des te groter de flow
Hoe vaker een OK-team samenwerkt, en hoe meer soortgelijke operaties in serie worden gedaan zonder verstoringen, des te groter de flow en des te korter de wachttijden. Dit is het idee achter de Helene Schweitzer kliniek.


Virtueel hek

De Helene Schweitzer kliniek is in feite een dependance met een virtueel hek eromheen.

In de Helene Schweitzer kliniek ingeroosterde verpleegkundigen, operatieassistenten en medisch specialisten kunnen niet zo maar worden gevraagd om bij te springen in het Albert Schweitzer. Tenminste niet als de weekplanning in "Helene" daardoor in gevaar komt, hetgeen wil zeggen dat OK-sessies moeten worden gecanceld vanwege onderbezetting.

‘Een uitzondering hierop is een crisis, zoals een groot ongeval in de buurt, of een nieuwe pandemie. Ziekte van personeel of een tekort aan verpleegkundigen telt niet als een crisis.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

Kepner-TregoeKepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

Creatiever
‘Het is niet zo dat mensen die acute of chronische zorg nodig hebben in het Albert Schweitzer, nu vaker moeten uitwijken naar andere ziekenhuizen’, vult orthopedisch chirurg Mikel Reilingh aan. ‘Dat kan ook vaak niet, want iemand die bijvoorbeeld wordt behandeld aan longkanker heeft hier een heel dossier opgebouwd. Nu de makkelijke oplossing, geplande zorg afzeggen, niet meer kan, zie je mensen veel creatiever worden in het oplossen van capaciteitsproblemen.’

Het is ook goed om de planbare zorg af te schermen. ‘Natuurlijk, iemand in acute nood laten sterven is onacceptabel. Maar, aan de andere kant, de medische ingrepen die de meeste gezondheidswaarde toevoegen zijn planbaar. Dit zijn bijvoorbeeld een staaroperatie en een heupprothese.’

‘Je kunt capaciteitsproblemen in de acute zorg ook voor zijn’, zegt Te Veldhuis. ‘Vaak wordt gedacht dat bijvoorbeeld de vraag naar eerste hulp geheel onvoorspelbaar is, maar dat klopt niet. Heel veel zaken kun je zien aankomen, zoals een piek van botbreuken bij gladheid.’   

Mikel Reilingh: Vijf standaard knieoperaties achter elkaar verlopen nu even vloeiend, als bij wijze van spreken vijf bandenwissels in de formule I
Mikel Reilingh: ‘Vijf standaard knieoperaties achter elkaar verlopen nu even vloeiend, als bij wijze van spreken vijf bandenwissels in de formule I. We hoeven elkaar bijna niets meer te vragen’


Strikte scheiding

Reilingh werkt zowel in het Albert Schweitzer ziekenhuis als in de Helene Schweitzer kliniek, maar daarbij is er nu een strikte scheiding per dag.

‘Ik doe dus nog steeds complexe én standaardoperaties, maar de volgorde daarvan is beter op elkaar afgestemd, dus minder vaak alles door elkaar heen op één dag. Het is ook allebei even leuk om te doen. Complexe operaties zijn een uitdaging op zichzelf. Bij standaard operaties probeer je in die tak van sport steeds beter te worden. Een dag met geplande operaties in het Helene Schweitzer kan betekenen dat ik vijf knie protheses achter elkaar plaats. Het grote voordeel daarvan: je doet dat dan met hetzelfde operatie team.’

Ikea kasten
Kun je dat vergelijken met in elkaar zetten van vijf dezelfde Ikea-kasten achter elkaar door één team?, vraag ik. De eerste kast duurt dan relatief lang, maar daarna gaat het steeds beter?

Reilingh: ‘Een beetje wel. Je leert ook al doende. Ook in de zorg maak je vergissingen. Die leiden weliswaar bijna nooit tot schade bij de patiënt, maar geven wel vertraging. Hoe sneller een operatie verloopt, hoe hoger de kwaliteit. Hoe langer een wond namelijk is blootgesteld aan de lucht, des te groter is de kans op infectie. Soms zijn kleine verbeteringen mogelijk zoals een operatieassistent, die me chirurgisch gereedschap op een andere manier aanreikt. Het mooie is: zo’n verbetering beklijft dan ook. Hij wordt namelijk bij de eerstvolgende operatie meteen in de praktijk gebracht.’

Is het operatieteam op een volgende operatiedag in het Helene Schweitzer precies hetzelfde? ‘Zo ver gaan we niet, maar ik kén iedereen wel goed. Net zoals in andere ziekenhuizen hebben orthopedische chirurgen hier enkele specialisaties, bij mij zijn dat operaties aan knieën en enkels. Door je te focussen op een of twee gewrichten kun je up to date blijven omtrent de nieuwste behandeltechnieken, waardoor je patiënten goed kunt adviseren. Operaties worden in ons geval begeleid door een vaste pool van operatieassistenten. Daardoor is er in elke samenstelling sprake van een goed op elkaar ingespeeld team. Vijf knieoperaties achter elkaar verlopen daardoor even vloeiend als vijf bandenwissels in de formule I. We hoeven elkaar bijna niets meer te vragen!’

De vakgroep orthopedieDe vakgroep orthopedie (uiterst rechts Mikel Reilingh)


Lean

Hoewel de primaire reden voor de start van het Helene Schweitzer het behoud van electieve patiënten was, wordt de gefocuste manier van opereren ook aangewend om efficiënter – meer Lean – te gaan werken.

‘Wij hadden als vakgroep orthopedie al eerder aangegeven, dat het beter zou zijn als wij ons werk meer rondom de patiënt en zijn of haar aandoening zouden organiseren. Tijdens Corona waren we ook al bezig om steeds efficiënter te gaan werken. We wilden de weinige OK-uren die we toen nog kregen zo goed mogelijk gebruiken. ’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

VeerenstaelVeerenstael

Veerenstael bestaat uit een team gedreven maintenance management consultants, gespecialiseerd in maintenance en reliability engineering. We helpen bij het inrichten en verbeteren van maintenance processen in de productie-industrie en infra. Maintenance en operation managers zijn onze belangrijkste aanspreekpunten.

Machineprestaties stellen we objectief vast, we optimaliseren onderhoudsprocessen, laten onderhoudsmanagement applicaties hierop aansluiten en zorgen voor aantoonbare onderhoudsprestaties. Wij passen perfect bij projecten waarbij je tijdelijk expertise nodig hebt vanuit onderhouds(proces)management. Resulterend in tijdwinst, kostenbesparing, controle, borging van kennis en een optimaal presterend onderhoudsteam.

> Naar website

Nieuwe technieken
Doordat het aantal operatie-assistenten dat in aanmerking komt voor één specifieke planbare operatie beperkt is, is het ook makkelijker om hen nieuwe technieken aan te leren.

‘We werken daarbij samen met leveranciers. Die verzorgen trainingen voor operatieassistenten omtrent de nieuwste ontwikkelingen van bijvoorbeeld protheses en fixatiemethodes bij kruisbandreconstructies. Op die manier hebben wij ons ontwikkeld tot experts in kruisbandbehandelingen. Daarvoor komen er nu liefst vijf keer meer patiënten naar ons toe.’  

Gezonde wachttijd
Hoewel de doorstroom nu veel vlotter is, vindt Reilingh een tot twee maanden voor planbare zorg een gezonde wachttijd.

‘We hebben dan een buffer om efficiënt in te plannen, en er is ruimte om klachten bijvoorbeeld eerst even aan te zien. Sommige aandoeningen gaan in de loop van de tijd vanzelf over, waardoor snel opereren niet altijd noodzakelijk is.’

> Via LinkedIn kwamen er veel positieve reacties op dit artikel!

‘Beter contact met de chirurgen’
Volgens Miranda van der Eijk, operatie-assistent orthopedie, leidt gefocust werken tot beter contact met de chirurgen. ‘Orthopedisch chirurg Mikel Reilingh heeft ons onlangs uitgenodigd voor een cursus, heel leuk. We raken zo extra betrokken. Wij zijn als team nu zó op elkaar ingespeeld, dat een chirurg vaak niet meer om een instrument hoeft te vragen. Elke chirurg heeft persoonlijke wensen. Doordat je in de Helene Schweitzer Kliniek nu een hele dag samen met elkaar optrekt, leer je die voorkeuren kennen. Als je elke operatie wisselt van chirurg, is dat lastiger.’

Van der Eijk is één van de circa tien operatie-assistenten in de Schweitzer-ziekenhuisgroep met als specialisatie orthopedie. ‘Bij voorkeur worden wij ingezet bij orthopedische ingrepen. In die zin waren we al dedicated aan onze specialisatie. Bij een gemiddelde operatie assisteren één á twee mensen uit onze groep, en daarnaast nog één á twee operatie-assistenten met een andere specialisatie. Andersom assisteer ik ook wel eens bij bijvoorbeeld een darmoperatie. Op die manier vangen we fluctuaties in de vraag naar verschillende specialismen op.’

Dat was altijd al zo. Wat wel veranderd is: Van der Eijk draait nu een ‘dienst’ in het Albert Schweitzer Ziekenhuis, waar ze dan te maken krijgt met onvoorspelbare acute zorg, óf ze werkt een dag in de Helene Schweitzer Kliniek.

In het laatste geval weet ze nu precies bij welke geplande operaties ze gaat assisteren. ‘Met één operatieteam doe je dan op een dag een serie van dezelfde, niet al te complexe ingrepen, zoals het plaatsen van een knieprothese. Daardoor krijg je ritme, en werk je sneller. Op die manier kun je vijf in plaats van vier knieprotheses op één dag doen.’

‘Je krijgt ook meer rust, je schema wordt namelijk niet meer ineens omgegooid voor een spoedoperatie. Het is bovendien beter voor de patiënten. Met name orthopedische operaties moesten vroeger vaak wijken voor acute zorg, omdat gewrichtsklachten zelden direct levensbedreigend zijn. Nu gaat geplande orthopedische zorg bij ons bijna altijd door.’

Om in flow te werken is ook de logistiek rondom de operaties cruciaalOm in flow te werken is ook de logistiek rondom de operaties cruciaal


Logistiek
‘In het begin hadden we de logistiek nog niet goed op orde. Als je in serie werkt, dan moeten alle materialen voor de volgende operatie er tijdig zijn. Vroeger bleven dergelijke onvolkomenheden verborgen, omdat ze werden opgelost tijdens het wisselen tussen typen operaties.’

Van der Eijk heeft een tip voor ziekenhuizen, die ook aan de slag willen met gefocuste behandelunits. ‘Je moet er voor waken dat het niet té hard werken wordt. We blijven nu mooi vloeiend doorwerken, maar daardoor zijn er nauwelijks nog gedwongen rustmomenten. We hebben er bewust voor moeten kiezen, om pauzes van vaste lengtes te houden. Tijdsdruk zit deels ook in je hoofd, soms moeten we elkaar in bescherming nemen.’

Om te zorgen dat alles voor een bepaalde operatie er op tijd is, werkt Van der Eijk net zoals andere operatie-assistenten nu en dan een hele dag achter de computer in het Albert Schweitzer Ziekenhuis.

‘Ook dat is een vorm van gefocust werken. Gedurende zo’n dag zorg je dat minder gangbare implantaten of instrumentarium besteld worden, en je hebt contact met de orthopeden over specifieke benodigdheden voor operaties. Daarnaast ben je op deze manier in het Albert Schweitzer beschikbaar, om in te vallen als er een piek is aan acute zorg.’

Mooi zo’n buffertje van operatie-assistenten achter de PC, maar het roept ook vragen op. Waarom regelt software niet vanzélf alle materialen en gereedschappen voor een operatie?

Van der Eijk: ‘Als het bijvoorbeeld een standaard knie- of heupoperatie is, dan gebeurt dat wel. Maar er is soms maatwerk nodig. De chirurg zet dan in het systeem welke operatie het is, maar er is vakkennis nodig om bijvoorbeeld te weten welke implantaten en instrumenten-netten je nodig hebt. Een logistiek planner heeft die kennis niet.’

‘Meer samenwerken’
We kwamen veel positieve reacties n.a.v. het artikel op deze webpagina, over de Helene Schweitzer (focus)kliniek voor planbare zorg.

Velen zien kansen op het gebied van samenwerking, zowel van ziekenhuizen met Zelfstandige (commerciële) Behandel Centra (ZBC's), als tussen ziekenhuizen onderling!

Verder zijn er al eerdere pogingen geweest om planbare en acute zorg te scheiden, waardoor de vraag rijst wat daarvan is geleerd.

Ook zijn er ziekenhuizen die hun Spoed Eisende Hulp (SEH) ontlasten, door een aparte focuskliniek in te richten voor behandelingen die weliswaar urgent zijn zoals een botbreuk, maar toch planbaar. Het gaat dan om patiënten die beter thuis kunnen wachten dan op een overbelaste SEH, en daarna juist heel snel worden geholpen.

Hieronder komen alle aanvullingen en suggesties op het artikel puntsgewijs aan de orde.


1. Samenwerking ziekenhuizen en ZBC’s
De Helene Schweitzer kliniek is weliswaar een gefocuste vorm van zorg, maar wel nog multidisciplinair.
Zelfstandige Behandel Centra (ZBC's) gaan veel verder. Zij focussen zich slechts op één patiëntengroep of medische expertise, bijvoorbeeld enkel orthopedie of staaroperaties. Dit maakt dat zij al heel goed zijn – en veel ervaring hebben met - gefocuste (en daardoor heel efficiënte) planbare zorg.

Ziekenhuizen zouden prima met bestaande ZBC's kunnen samenwerken, in plaats van zelf meer gefocuste centra op te zetten. Dan hoef je niet opnieuw het wiel uit te vinden. Het zou ook de capaciteitsproblemen die er nu zijn in ziekenhuizen enigszins kunnen verlichten.

De entree van de Helene Schweitzer kliniek ademt gastvrijheidDe entree van de Helene Schweitzer kliniek ademt gastvrijheid, net zoals in veel ZBC’s


Toch is er wel een probleem dat dan moet worden opgelost, vóór er kan worden samengewerkt met ZBC’s: uitplaatsing van (minder complexe en planbare) zorg holt de ziekenhuizen uit, én het beperkt de opleidingsmogelijkheden bij hen (je begint als arts met het - assisteren van - eenvoudige operaties). Ook wil een algemeen ziekenhuis in hun regio elk type zorg kunnen blijven bieden. Last-but-not-least is ook de huidige manier van financiering een groot obstakel. Laag-complexe behandelingen leveren ziekenhuizen bijvoorbeeld meer geld op dan hoog-complexe, en het werken met diagnose-behandel-combinaties door overheid en zorgverzekeraars maakt samenwerken heel lastig.


2. Samenwerking ziekenhuizen onderling

ZBC’s zijn een nuttige bijdrage aan het zorglandschap. Dit betekent echter niet dat focusklinieken per definitie altijd zelfstandig moeten zijn. Ziekenhuizen in een bepaalde regio zouden ook kunnen samenwerken, en voor sommige patiëntengroepen zélf gefocuste klinieken opzetten voor frequent voorkomende planbare zorg. Patiënten moeten dan wel langer willen reizen, maar dat doen ze nu ook soms al naar ZBC’s. Bovendien is een langere reisduur voor een geplande operatie minder bezwaarlijk, zeker als die niet al te belastend  is.

Wel rijst de vraag: welke artsen en verpleegkundigen uit welke ziekenhuizen gaan/willen (af en toe) in een gezamenlijke focuskliniek gaan werken. Gezien de grote capaciteitstekorten wordt dat een geducht afstemmingsprobleem. Ook hier speelt bovendien het roemruchte financieringsvraagstuk.


3. Meten

De scheiding van planbare en acute zorg in de Schweitzer ziekenhuizen is nog pril. De vraag rijst, of en hoe ze het effect daarvan gaan meten.

Dat er meer planbare zorg mogelijk is in de gefocuste Helene Schweitzer kliniek lijkt nu al duidelijk, maar dat zou natuurlijk nadelige gevolgen kunnen hebben voor de capaciteit aan acute en complexe zorg (al geeft het Albert Schweitzer ziekenhuis aan daar goed op te letten)

4. Eerdere pogingen
Er zijn eerdere pogingen geweest om acute en planbare zorg te scheiden.
In 2000 pionierde het Reinier de Graaf Gasthuis met een focused factory voor planbare zorg in Diaconnessenhuis Voorburg. In 2022 is deze locatie verhuisd naar het goednieuwe Behandelcentrum Voorburg, zonder bedden. De opzet lijkt inmiddels verschoven naar laagdrempeligheid, diagnostiek, levensloop-gerichte zorg en preventieve geneeskunde. Dit in combinatie met een zekere poortwachtersfunctie. Een soort 1,5 lijns zorg, zij het binnen de muren van een kleinschalig ziekenhuis. Het gaat nu echter niet (meer) om een focuskliniek voor planbare zorg. die meer inhoudt dan kleine ingrepen.

Het Isala ziekenhuis heeft planbare zorg geconcentreerd in behandelcentra in Zwolle en Meppel. Toch werd tijdens de corona-crisis ook bij het Isala veel electieve zorg afgeschaald.

Het Rijnstate ziekenhuis in Arnhem opende in 2021 Rijnstate Clinics, naar het voorbeeld van Zelfstandige BehandelCentra (ZBC’s). De opzet daarvan lijkt sterk op de Helene Schweitzer Kliniek. Verder heeft het Amsterdam UMC een aantal focus klinieken opgezet.

5. Scheiding spoed en semi-spoed op de SEH
Zoals in het hoofdartikel reeds wordt opgemerkt, is zelfs acute zorg soms meer planbaar dan je denkt.

Het OLVG (locatie west) in Amsterdam, opende onlangs als pilot een 'Spoedpolikiniek' voor weliswaar acute maar toch semi-planbare zorg. Denk bijvoorbeeld aan een polsbreuk, buikklachten of een niet al te ernstige brandwond. Dit meldt het Parool.

Het idee van deze focuskliniek: de ‘echte’ SEH wordt erdoor ontlast, en concentreert zich enkel op levensbedreigende gevallen (of acute zorg die zelfs niet korte tijd kan wachten omdat dit mogelijk blijvende schade oplevert voor de patiënt, lijkt mij).

Het op deze manier ontlasten van SEH’s lijkt, zij het met enige kanttekeningen (zie verderop) een goede zaak. Regelmatig gaan er nu SEH’s enige tijd dicht voor ambulances, omdat ze overbelast zijn.

Vroeger moesten mensen met niet al te ernstige klachten bovendien gemiddeld wel drie uur wachten op de SEH, terwijl de doorlooptijd op de nieuwe Spoedpolikliniek slechts 45 minuten is. Dit komt doordat artsen en verpleegkundigen daar rustig een buffer aan geplande acute zorg kunnen wegwerken, en daarbij niet worden weggeroepen naar de echte SEH voor meer spoedeisende gevallen.

Arts Michiel Gorzeman, initiatiefnemer van deze opzet, vergelijkt de Spoedpolikiniek met een kapperszaak, waar je op afspraak terecht kunt en dan heel snel wordt geholpen. In Lean-jargon zou je het een zorgstraat of integrated practice unit kunnen noemen.

De patiënten worden als volgt verdeeld over de SEH en de Spoedpolikiniek. De huisarts, of de triagist van de SEH, beoordeelt of de klachten van een patiënt die acute zorg behoeft zeer spoedeisend zijn. In dat geval, 40% van de instroom, ga je naar de gewone SEH.

In 60% van de gevallen kan een patiënt toe met een afspraak op de nieuwe Spoedpolikliniek. Het lijkt daarbij wel belangrijk om patiënten een soort leidraad mee te geven, wat te doen als hun klachten onverwacht snel verergeren.

Je kunt namelijk als het nodig is wel voorrang krijgen voor de Spoedpoli, maar vaker zul je thuis moeten wachten. Mogelijk zelfs een hele nacht, want de openingstijden van de nieuwe Spoedpoli zijn van negen tot vijf.

Dat roept wel vragen op. Het lijkt belangrijk dat de Spoedpoli gaat streven naar zo kort mogelijke wachttijden van eerste presentie van een klacht, tot en met diagnose en behandeling. Immers, ook al is bijvoorbeeld een polsbreuk of een kleinere beenwond niet levensbedreigend, als je lang wacht met behandeling kan de kans op grotere pijnklachten of infectie toenemen. Dat is echter ook nu al het geval: als het druk is op de gewone SEH moeten laag-risico patiënten soms extreem lang wachten. Bovendien kunnen als laag-risico beoordeelde patiënten ten onrechte worden weggestuurd op een SEH onder tijdsdruk.

Het Sionsberg Netwerk Ziekenhuis in Dokkum, destijds ook met initiafnemer Michiel Gorzeman, was in 2021 het eerste ziekenhuis dat een Spoedpolikiniek opende. In hun geval moet je voor zeer spoedeisende zorg (of zorg die om andere redenen niet kan wachten) naar een SEH in een ander ziekenhuis. Sionsberg is namelijk geen algemeen ziekenhuis, maar een cluster van Zelfstandige BehandelCentra (ZBC’s), met een nabijgelegen huisartsenpraktijk. Sionberg maakte in deze vorm een doorstart na een faillissement eind 2014. Een aantal ZBC’s waren mede-investeerder. Sionsberg is een voorbeeld van nieuwe samenwerkingsvormen tussen ziekenhuizen en ZBC’s, zoals voorgesteld bij punt 1.


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/change_management/Gefocust_behandelen_Helene_Schweitzer_kliniek.php

TWI InstituutVeerenstaelAmaronCoimbeeErgo DesignLeanENT