Straks moeten we keuzes maken in de zorg. Welke behandelingen doen we wel, en welke niet!

Onderzoekers In het Erasmus MC berekenen daartoe per behandeling de Quality Adjusted Life Years (QALY) die het oplevert.

Twee extra levensjaren met een kwaliteit van 50% is dan bijvoorbeeld 2 x 0,5 = 1 QALY.

Facts & feelings moeten echter wel in balans blijven. Artsen zijn geen robots, en hun patiënten geen producten! Er zijn ook nog veel andere vragen te beantwoorden.

Lean verbetert nu alvast de kwaliteit van de behandelingen. Lean is echter niet enkel efficiënt handelen, maar vooral lékker werken, zonder de stress van pieken en dalen. Beter voor de patiënt, die sneller is geholpen, maar ook voor de zorgmedewerkers. Het helpt bovendien om de schaarse capaciteit optimaal in te zetten, en verlaagt zo de werkdruk.

Waardegedreven zorg: daarover is veel kennis in het Erasmus MC. Sterker nog, ze zijn er dicht bij een manier om keuzes tussen behandelingen te maken.

Keuzes die binnenkort noodzakelijk zijn. Maar waar in het Integraal ZorgAkkoord niets over wordt gezegd, op het vage begrip ‘passende zorg’ na!

In een Lean-visie kun je passende zorg het beste definiëren als zorg die de meeste waarde toevoegt voor alle Nederlanders, als groep. Dit kan ook preventie en leefstijl omvatten. Toch is passende zorg wat anders dan ‘de patiënt centraal’, een ander begrip dat je nu te pas en te onpas hoort.

Natuurlijk, je wilt niet dat patiënten eindeloos wachten, of van het kastje naar de muur gaan. Dat is overigens ook in het belang van de zorginstellingen zelf. Een vlotte doorstroom (flow) betekent namelijk minder overhead, minder fouten en prettiger werken.

Maar je hebt altijd een buffer(tje) aan patiënten in de wachtkamers nodig. En we ontkomen er in de nabije toekomst ook niet aan om (zeer) dure behandelingen, als die weinig zorgwaarde toevoegen, aan patiënten te onthouden. Omdat andere en effectievere zorg anders niet mogelijk is. Kortom de behoeften van een individuele patiënt staan niet altijd centraal.

Professor (em) Rob Baatenburg de Jong

Het onvergelijkbare vergeleken
Dat leidt tot de vraag: welke zorg lever je wel, en welke niet? Professor Rob Baatenburg de Jong hield daarover een baanbrekende afscheidsrede aan het Erasmus MC: ‘Het onvergelijkbare vergeleken’.

Centraal in zijn betoog staat een fictief groepje mensen, dat een soort vrijstaat begint op een eiland. Dat gaat prima, tot tegelijkertijd een kind doof wordt geboren, een peuter een spierziekte blijkt te hebben, en een 82-jarige man een tumor.

Iederéén laten behandelen in een ziekenhuis op het vasteland blijkt onmogelijk. Dan blijft er namelijk geen geld genoeg meer over voor de primaire levensbehoeften van de groep. Er moet daarom worden gekozen tussen zorg-appels en peren: wie van de patiënten gaan we helpen, en wie niet?

Die vraag is in het echt al relevanter dan je wellicht denkt. Want, als je niet kiest, dan wordt dit voor je gedaan!

Tijdens het hoogtepunt van de Covid-epidemie werden enkel mensen behandeld die in direct levensgevaar verkeerden. Dat léék logisch, maar was het niet, stelt Baatenburg de Jong. In sommige gevallen betrof het namelijk operaties op patiënten met vergevorderde kanker. Operaties die nauwelijks iets bijdroegen aan hun levensverwachting, laat staan aan hun kwaliteit van leven. Terwijl andere patiënten met ogenschijnlijk minder urgente indicaties daardoor langer moesten wachten.

Dit vormde voor de onderzoeksgroep van Baatenburg de Jong de aanleiding om na te denken over hoe je bij schaarste (in capaciteit en/of geld) beter kunt kiezen.

Quality Adjusted Life Years
Dit blijkt te kunnen door voor elke ingreep, afhankelijk van onder meer de conditie en leeftijd van een patiënt, de Quality Adjusted Life Years (QALY’s) te berekenen, zeg maar het aantal toegevoegde levensjaren maal de relatieve kwaliteit daarvan.

Twee extra levensjaren met een kwaliteit van 50% is dan bijvoorbeeld 2 x 0,5 = 1 QALY.

Gegevens over de gemiddeld toegevoegde levensjaren per ingreep haalde de onderzoeksgroep uit databases. Om de kwaliteit van levensjaren te bepalen, bedachten de onderzoekers een niet verder besproken ‘slimme methode’. Helaas wordt dus niet duidelijk hoe die kwaliteit wordt berekend.

Vragen
Dat is erg jammer, want bepalen hoeveel levenskwaliteit een behandeling oplevert, lijkt me verreweg het moeilijkste aspect! Met name de inschatting van niet-levensbedreigende klachten, zoals artrose in een knie of een hardnekkige tennisarm (vult maar in wat u zelf kent), roept vragen op.

Het zijn zaken waar je mee leert leven, je went eraan, maar je had het liever niet. Maar tot een meetbare reductie van levenskwaliteit leidt het niet, denk ik. Dit wil echter niet zeggen dat áls dat soort zaken behandelbaar zijn (of worden), je dat moet nalaten. Bovendien zal niet iedereen met bijvoorbeeld bewegingsbeperkingen een andere sport kiezen of anderzins oefeningen doen, en dat vergroot dan weer de kans op bijvoorbeeld hart- en vaatziekten en obsesitas.

Ik denk dat je het ook niet enkel aan de artsen moet overlaten, de beoordeling van kwaliteit in de zorg.

Eigenlijk best raar, dat patiënten bijvoorbeeld een jaar na een bepaalde behandeling niet wordt gevraagd wat ze ervan vonden: was de uitkomst wat ze ervan verwachtten, wat wás dat eigenlijk, en zouden ze anderen in hun situatie de betreffende behandeling aanbevelen of juist afraden? Interessant is ook, om deze vragen óók te stellen aan mensen die ervoor kozen om de ingreep NIET te ondergaan. Was dat gedaan, dan hadden we bijvoorbeeld veel eerder geweten dat een afwachtende stategie bij bijvoorbeeld een hernia (mits je geen uitvalsverschijnselen hebt) vaak net zo goed werkt.

Een operatieteam in actie (foto Albert Schweitzer ziekenhuis)

Shared decision making
Los van deze kanttekeningen (er zijn er nog veel meer mogelijk), lijkt me de gedachte achter het QALY meetsysteem goed.

Alleen al omdat dit de noodzakelijke discussie op gang brengt rond keuzes in de zorg. We kúnnen steeds meer, maar juist daardóór lopen we tegen de financieringsgrenzen aan. Bovendien kun je geld dat je uitgeeft aan zorg, niet uitgeven aan andere zaken. Bijvoorbeeld aan subsidiëring van amateursport voor jongeren, wat óók gezondheidsbevorderend werkt.

De onderzoeksgroep in het Erasmus MC kwam uiteindelijk tot een tabel met heel veel ziekten en behandelingen, gesorteerd van hoge naar lage QALY. En dit alles als appels en peren door elkaar, zowel spoedbehandelingen als planbare zorg!

Behandelingen met een erg lage QALY zou je, zeker in geval van schaarste, eigenlijk niet meer moeten doen.

Artsen weten dat voor sommige behandelingen eigenlijk al wel. Het is echter zelden zo, dat ‘niets doen’ de uitkomst is in een spreekkamer. Dat heeft drie oorzaken, stelt Baatenburg de Jong.

Ten eerste staan artsen van nature ‘in de behandelstand’. Ten tweede schotelt de medische industrie de resultaten van behandelingen overdreven rooskleurig voor. Ze gelden bijvoorbeeld enkel voor ideale patiëntengroepen.

Last-but-not-least worden ziekenhuizen nu betaald per verrichting. Volume is daardoor key, passende zorg niet. Niets doen of preventie (mensen bijvoorbeeld helpen bij afvallen of stoppen met roken) levert immers geen geld op in het laatje!

Wordt gekozen voor ‘behandelen’, dan geven de QALY’s in ieder geval inzicht in wat het meeste waarde toevoegt. Je zou de QALY-scores ook kunnen gebruiken om met patiënten te bespreken of en hoe zij (nog) behandeld willen worden.

Shared decision making heet dat, in een mooi woord. Zelf heb ik daarover echter mijn twijfels. Bij mensen met een wetenschappelijke achtergrond, die gewend zijn om te denken in kansen en verwachtingen, is het geen probleem. Er is echter ook een groep die 25% slaagkans interpreteert als ‘in mijn geval gaat dit werken’.

Verhalen
De onderzoeksgroep van Baatenburg de Jong stuitte óók op dat probleem. Veel patiënten vinden grafieken en data inderdaad lastig. Daarom wordt het nu geprobeerd met verhalen, die voor patiënten positieve en negatieve scenario’s levendig schetsen.

Beslissen over welke operaties wel en welke niet, wordt nooit helemaal een exacte wetenschap. In de 40-jarige loopbaan van Baatenburg de Jong als arts, onderzoeker en manager in het Erasmus MC, waren dokters aanvankelijk vooral indrukwekkende mensen in een witte jas met vrij weinig hulpmiddelen, maar met een vertrouwenwekkende uitstraling. Later werden het steeds meer data-analisten. Toch moet ook het gevoel blijven meewegen: wat voelt het best om in dit specifieke geval te doen.

Lean
Passende zorg heeft ook te maken met efficiency: hoe benut je de steeds schaarsere zorgmiddelen optimaal, en hoe besteed je het budget het beste.

Al zeker vijftien jaar proberen ziekenhuizen met Lean-achtige methodes verspillingen uit processen te verwijderen, door behandelstappen vlot en foutloos op elkaar af te stemmen, zie het kader hieronder.

Vaak geeft continu verbeteren aanvankelijk veel enthousiasme, vooral als lokaal de doorstroom verbetert. Het momentum daarna vasthouden is echter veel lastiger.

Dat komt mijn inziens omdat er iets ontbreekt bij procsverbetering in de zorg. Échte Lean-bedrijven verbeteren niet zó maar, maar met richting. Er is dan een langjarige missie aan de top, en die wordt vertaald naar subdoelen, overal in de organisatie. Vervolgens is het dan aan de vakprofessionals om hun eigen werk te verbeteren, opdat subdoelen worden verwezenlijkt, met het management in een coachende rol.

Wil je weten hoe goed dit aspect is ingevuld in jouw ziekenhuis? Bekijk dan eens een (Lean) verbeterbord, en onderzoek of daarop duidelijk is wat en waarom er wordt verbeterd, en wat de prioriteit heeft. Dingen efficiënter doen is niet het juiste antwoord, meer zorgwaarde creëren wel!

VBHC
Zo kom je weer uit op het meetbaar maken van behandelingen. Een bekende manier om dat te doen is Value-based Healthcare (VBHC): per patiëntengroep de zorgwaarde gedeeld door de kosten meten, én die prestatie-indicator vervolgens continu verbeteren.

In VBHC is zorgwaarde een relatief begrip: artsen én patiënten definiëren een set factoren om voor één specifieke operatie verschillen in kwaliteit tussen ziekenhuizen meetbaar te maken. Over hoe effectief een bepaalde behandeling is, zélfs als alles goed gaat, zegt dit echter niets!

De Quality Adjusted Life Years (QALY’s) van Baatenburg de Jong zijn daarvoor wél een indicatie. In een QALY zitten de kosten daarvan echter weer niet verwerkt.

Dat zou denk ik wel moeten, want is het acceptabel om bijvoorbeeld tien miljoen euro uit te geven aan een operatie die één QALY toevoegt? Als je de betreffende patiënt voor je ziet vind je waarschijnlijk al snel van wel. In de praktijk betekent zo'n keuze echter, dat er elders (mogelijk meer) QALY’s verloren gaan, en de mensen daarachter zie je dan niet. Als je je dat realiseert, wordt kiezen veel lastiger. Denk aan het dilemma van de mensen op het eiland van Baatenburg de Jong!

Value-calculated Healthcare (VCHC)
Als je QALY’s combineert met VBHC krijg je, denk ik, een ideaal instrument om én zorgkeuzes te maken, én continu te verbeteren. Laat ik dit nieuwe instrument hier VCHC of Value-calculated Healthcare noemen. Of dat een nieuwe prestatie-indicator moet worden, en hoe dan, daar ben ik nog niet uit. Wellicht beter om VBHC en QALY naast elkaar te gebruiken. Het is maar een eerste idee van mij, aanvullingen en andere suggesties (via reacties lezers onderaan het artikel) welkom!

Lean-bedrijven (buiten de zorg dus!) zouden producten met een lage toegevoegde waarde vermoedelijk rücksichtslos uit hun pakket gooien. In de zorg moet je daar natuurlijk heel veel voorzichtiger mee zijn.

De menselijke maat
Ik realiseer me ter dege, dat ik hierboven met het VCHC-idee alle gevoel uit de zorg heb verwijderd. Ik stelde het bewust zwart-wit, om mijn punt helder te maken. Bij gebruik van zo'n VCHC-instrument zou je bijvoorbeeld ook subjectieve zaken moeten meewegen, zoals hoe patiënten een bepaalde behandeling ervaren. Lees: hoeveel ellende moet je doorstaan om één QALY te winnen?

Bovendien moet er ruimte blijven voor wat tegenwoordig zo mooi ‘de menselijke maat’ heet. Denk aan iemand met drie jonge kinderen, die elke mogelijkheid wil aangrijpen om langer te leven, of denk aan iemand die nog graag een kleinkind geboren wil zien worden. Dan kun je niet eenvoudig zeggen: doen we niet, want uw VCHC-score is te laag! Toch ben ik ervan overtuigd dat er meer richting moet komen in het continu verbeteren in de ziekenhuizen.

Een Lean bedrijf zou bovendien nooit zeggen, dat ze een déél van hun productieprocessen verbeteren met Lean (wat ziekenhuizen nu op verpleegafdelingen vaak doen), en een ánder deel van hun processen verbeteren op een waardegedreven manier (wat in ziekenhuizen artsen doen). Lean is voor productiebedrijven namelijk per definitie waardegedreven werken, overal, en met één gemeenschappelijk doel!

Dat een integrale toepassing van Lean in ziekenhuizen wel kan, bleek toen multidisciplinaire teams van zorgprofessionals in het Amsterdam UMC (AUMC) en Maastricht UMM (MUMC+) de hartchirurgie verbeterden!

Complex
Ik ben zeer benieuwd hoe ze tegen dit soort zaken aankijken in het Erasmus MC. Ik vraag het Niels Nicodem, organisatieadviseur en Lean Black Belt in dat ziekenhuis!

‘Gericht verbeteren is inderdaad belangrijk. De praktijk is echter complex, en er zijn veel obstakels’, reageert hij. ‘Neem een begrip zoals kwaliteit van leven. Het is heel lastig om daar direct concrete verbeteracties aan te koppelen. Bovendien zijn wij een academisch ziekenhuis, met naast een zorg- ook een onderzoeks- en een opleidingsfunctie. Hierdoor is waardegedreven zorg op de ene plek iets heel anders dan op de andere.’

Niels Nicodem: ‘Het enthousiasme voor continu verbeteren neemt snel toe als blijkt dat plezieriger werk, voor jezelf én de patiënt, het doel is’

Historie
Het Erasmus MC heeft een lange historie inzake de toepassing van Lean om processen vloeiender te laten verlopen met kortere wachttijden. In 2011 paste Freek Dekker er al Lean toe in een dependance in Dordrecht voor radiotherapie.

De meest geuite kritiek op Lean in de zorg is, dat ziekenhuizen geen autofabrieken zijn, en dat standaardisatie en afstemming er niet werken, omdat er te veel variatie is.

Dat is echter lang niet altijd waar. Er zijn veel behandelingen zoals meniscus- of staaroperaties waarvoor je prima een soort behandelstraat kunt inrichten. Bovendien is standaardisatie onontbeerlijk als je verschillen tussen resultaten van chirurgen wilt verklaren.

Maatwerk
Toch is er ook veel maatwerk c.q. projectmatig werk in ziekenhuizen. Denk aan mensen met ingewikkelde diagnoses, die alleen gebaat zijn bij een specifiek op hen toegespitste behandeling. Dan past Lean minder, en dat wordt te weinig gezegd, vind ik.

Toch is het principe áchter Lean wél universeel geldig: hoe meer flow, hoe beter. Onnodige werkverstoringen, stagnaties door ontijdig aangeleverde informatie, en het frequent wisselen van taken moeten worden tegengegaan. Overal, altijd.

‘Klopt’, zegt Nicodem. ‘Daarom noemen wij het niet Lean, maar continu verbeteren wat we doen. Ik ben hier een anderhalf jaar geleden aangenomen op basis van mijn ervaring daarmee. Ik heb een Green Belt behaald bij Indus, en heb later via hen een Black Belt vervolgopleiding gedaan bij Liker Lean Academy. Bij mijn sollicitatie vroeg ik wat ze wilden gaan doen rond Lean in het Erasmus: verspillingen reduceren om met minder mensen toe te kunnen? Of meer zorgwaarde creëren, rekening houdend met de schaarste aan nieuw personeel? Gelukkig was het antwoord het laatste, anders was ik niet ingestapt!’

Lean Expert Team
Nicodem werkt nu met zes andere procesverbeteraars in een Lean Expert Team, dat als doel heeft continu verbeteren in het Erasmus op een hoger peil te brengen. Team-captain is Klaas Jan Oldenburger. Hij heeft de graad van Master Black Belt, dit is iemand die een protfolio van lopende verbeterprojecten kan aansturen.

Nicodem: ‘Wij zijn slechts met zeven mensen, in een ziekenhuis met bijna 17000 medewerkers. En daarbij moeten we ook nog drie dingen tegelijk doen. Ten eerste opleiden, we geven hier een Orange, Green en Black Belt training gecertificeerd conform het Lean Competency System, en daarnaast nog een training Lean Leiderschap. Ten tweede coachen we, en begeleiden verbeteracties door de zorgprofessionals op de werkvloer. Ten derde voeren we in de rol van projectleider grote en afdelingsoverschrijdende doorbraakprojecten uit. Daarbij hanteren we dan vaak de DMAIC-projectaanpak uit Six Sigma, hoewel we lang niet voor elk project de complexe statistische tools uit die methode inzetten.’

Alles zélf doen is onhaalbaar voor het kleine verbeterteam. ‘Ons doel is om hier een kritische massa aan procesverbeteraars op de been te krijgen. Onderdeel van dat plan is het opleiden van Black Belts, die na verloop van tijd op hun beurt zorgprofessionals kunnen coachen, die ook weer verbeterprojecten gaan uitvoeren.’ 

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Indus

Organisaties helpen groeien door samen te werken aan betekenisvolle doelen. Het werk voor medewerkers leuker, makkelijker en simpeler maken. Door processen te verbeteren, de aansturing te optimaliseren en medewerkers te mobiliseren. Wij ondersteunen met plezier, passie, structuur en op basis van jarenlange ervaring. Vanuit de praktijk, daar zijn we goed in!

Indus - Mensen bewegen tot resultaten. Wij zijn al jaren een trotse partner van de Nederlandse maakindustrie met roots bij bedrijven zoals Scania en Auping. Al meer dan 20 jaar (!) vertalen we geleerde lessen naar de praktijk. Wij bieden consultancy, interim- en operationsmanagement, opleidingen en workshops. Als integraal onderdeel van een veranderprogramma, of modulair. Net wat nodig is. Benieuwd waarmee we u kunnen helpen? Laten we een kop koffie drinken!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Lekker werken
‘Mensen die ik bij mij zie binnenkomen voor onze Orange Belt training, het basisniveau, blijken vaak door hun managers naar ons toe te zijn gestuurd. Zij denken daardoor dan vaak, dat efficiënter werk het doel is, minder verspillingen en zo. Dat zijn echter slechts neveneffecten. Het enthousiasme neemt snel toe als blijkt dat plezieriger werk, voor jezelf en de patiënt, het échte doel is. Prettiger werken, waarbij er sprake is van een vlotte doorstroom, met zo min mogelijk belemmering van de flow.’

‘In een Lean-training leer je vooral anders kijken. Kritischer ook: is de huidige werkwijze wel de beste manier, gezien vanuit het oogpunt van waardecreatie voor de patiënt. Het effect daarvan zie je vaak al heel snel. Zo kwam iemand na een training terug op een afdeling, waar het 1,5 uur duurde om bepaalde data te verwerken. Meteen kwam toen de gedachte op: kan dat niet anders, sneller? Zijn manager gaf vervolgens toestemming om een macro te schrijven, een programmaatje voor geautomatiseerde data verwerking. Nu is hetzelfde proces in 40 seconden klaar!’

Doorbraakproject
Op de oncologie-afdeling lukte het, om de wachttijden bij borstkanker-bestralingen terug te dringen. ‘Dat gebeurde in een doorbraakproject, waarin meerdere medische disciplines samenwerkten’    

Bewustwording – flow is het doel – hielp enorm. ‘Werd er vroeger voor een bepaalde beoordeling gewacht op een specialist met een bepaalde expertise, nu kunnen álle artsen voor de betreffende vraag geraadpleegd worden. Met dat soort veranderingen lukte het de wachtlijst te verkorten, zonder dat iemand harder hoeft te werken.’  

In de poliklinieken is “dan weer hollen, dan weer stilstaan”, één van de meest geuite klachten. Vaak wordt gedacht dat er op die plek niet zo veel te doen is aan een sterk wisselende zorgvraag, maar dat klopt niet. Op een groot ongeluk of een ander incident na, kun je namelijk voorspellen hoeveel acute gevallen er binnenkomen. Denk bijvoorbeeld aan een dag met schaatsmogelijkheid op natuurijs.

Poli in Balans
‘Als voorloper op de Poli van de Toekomst is één van de andere doorbraakprojecten de Poli van Nu. Er is in de poli’s veel ruimte voor verbetering. Eén van de onderdelen is Poli in Balans. Je streeft daarbij naar een evenwichtige instroom aan patiënten, met zo min mogelijk pieken en dalen. Een gelevelde polikliniek, in Lean jargon.’

Ook dit is weer een voorbeeld van een multidisciplinair project, waarbij alle betrokken zorgdisciplines aan tafel zitten. ‘We begonnen met het verzamelen van data. Veel poliklinieken bleken enkel spreekuren te houden op dinsdag en donderdag, omdat de artsen de rest van de tijd in de OK’s werken of les geven. Je zou wellicht verwachten dat zij niet open zouden staan om een deel van de spreekuurtijd naar maandagmiddag te verplaatsen, maar nee: sommigen hadden dat zelf al eens overwogen! Een ander verbeterpunt bleken de vele telefoontjes die op een poli binnenkwamen, vaak ging het om vragen die elders beter konden worden beantwoord.’

Glinstering
Nog een derde voorbeeld van een doorbraak: een verpleegkundig specialist, bekwaam in het uitvoeren van elektrische cardioversie therapie, kreeg bij zijn Green Belt opleiding al snel een glinstering in zijn ogen. Hij zag meteen een eerste verbeterproject voor zich!

Elektrische cardioversie is een behandeling voor patiënten waarvan de boezems van het hart onregelmatig samentrekken. Dit wordt dan behandeld met een milde elektrische schok, denk aan een variant op de defibrillator.  

Logistiek lijkt het proces op wat velen van ons meemaakten bij het zetten van een coronaprik. Patiënten komen binnen, krijgen de behandeling, en moeten daarna nog 2 uur op een lounge ligstoel zitten om er zeker van te zijn dat hun hartritme is gestabiliseerd.

Bij elektrische cardioversie therapie hoeven patiënten in het Erasmus MC nu niet meer te wachten, maar nemen direct plaats op lounge stoelen naast de behandelkamer. Het Martini Ziekenhuis (foto) voerde recentelijk iets soortgelijks in: Opnemen zonder Bed

Vroeger was er ook een grote groep patiënten die moest wachten vóór hun behandeling kon starten. Dat bleek echter helemaal niet nodig!

‘Patiënten nemen nu direct plaats op lounge stoelen, vlak naast de behandelkamer. Omdat ze nu snel aan de beurt zijn, gaat er geen tijd meer verloren aan opsporing van patiënten die aan de wandel zijn gegaan. Het nieuwe proces is inmiddels zó goed ingeregeld, dat een andere verpleegkundig specialist zich er naadloos in kan voegen. Patiënten komen binnen, luisteren naar hun favoriete muziek terwijl ze onder verdoving worden gebracht, krijgen de elektrische schok, worden weer bijgebracht, en worden vervolgens in een ligstoel in de lounge gezet. Het snelle proces is plezieriger voor de patiënt, maar ook voor alle betrokken zorgmedewerkers: lekker gewerkt vandaag. Dat willen we graag zien!.’

Ketenbrede optimalisatie van behandelprocessen is het doel. ‘Soms komen mensen met voorstellen om enkel hún stap te optimaliseren. Zo zou je bij de cardioversie een “batch” van vijf patiënten in vijf stoelen naast elkaar kunnen zetten, en die dan gelijktijdig verdoven. Dat zorgt echter voor een ophoping van patiënten na die stap. Dat verlengt de doorlooptijd en is dus minder prettig voor de patiënten.’

Teamdoel
Niet enkel doorbraakprojecten zijn nuttig. Verbeteren in kleine stapjes, door de zorgprofessionals zelf, helpt net zo goed. Op (verpleeg)afdelingen wordt daarbij veel met verbeterborden gewerkt, en dagelijks kort overleg daarbij.

‘Ook de verbeterinitiatieven die dat oplevert zijn niet willekeurig. Er staat namelijk een verbeter- en een teamdoel op elk bord. Er is echter nog geen sprake van een cascade van zorgwaarde-gerelateerde doelen en subdoelen tot aan de lokale verbeterborden, zoals jij eerder in dit artikel voorstelt. Sterker nog, in onze missie “Koers 2023” kwamen zelfs begrippen zoals waardegedreven zorg en continu verbeteren nog niet duidelijk voor. In “Koers 2028” zal dat hopelijk wel het geval zijn. Daar werken we nu hard aan. Want flow en prettig werken is één, maar flow die de meeste zorgwaarde toevoegt is nog beter!’