Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Six Sigma
Bron: Procesverbeteren.nl
Six Sigma: Perfecte organisatie

Meer Six Sigma-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Six Sigma: de perfecte organisatie
Six Sigma, ontwikkeld vanuit de invalshoek kwaliteitsmanagement, reduceert de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Dit gebeurt door deze zo stabiel en voorspelbaar mogelijk te maken. Het doel is de kans te vergroten, dat kritische kwaliteitsaspecten van producten of diensten in overeenstemming zijn met de klant-verwachtingen. De term Six Sigma (6σ) verwijst naar een foutkans van slechts 0,00034%!

Six Sigma spoort eerst de factoren op die de kwaliteit het sterkste beïnvloeden, en pakt daarna de grootste bronnen van defecten aan
Six Sigma spoort eerst de factoren op die de proceskwaliteit het sterkste beïnvloeden, en pakt daarna de grootste bronnen van ‘defecten’ aan. Met Six Sigma kun je alles verbeteren wat meetbaar is, zoals in deze figuur het aantal bedrijfsongevallen bij Heijmans


Six Sigma ontstond binnen Motorola in de VS. In de jaren negentig van de vorige eeuw werd General Electrics één van de belangrijkste propagandisten. Typerend zijn verbeterprojecten die meetbare resultaten opleveren, ook financieel. Idealiter kan de winst van een Six Sigma project van tevoren al worden ingeschat. Beslissingen worden bij Six Sigma nooit op basis van onderbuikgevoel genomen, maar altijd op basis van verifieerbare data.

Six Sigma definitie Procesverbeteren.nl

Six Sigma is een data-gedreven en projectmatige (kwaliteits)verbetermethode, die gericht de kans vergroot dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) voldoen aan de specificaties. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, maar dit is een arbitrair gekozen kwaliteitsniveau. Soms is dat te ambitieus, andere keren weer onvoldoende. Veel belangrijker is dat per verbeterproject de process capability toeneemt: er zijn minder defecten in de vorm van CTQ’s waaraan niet wordt voldaan. CTQ’s zijn meestal dingen die de klant belangrijk vindt, maar het kan ook gaan om andere aspecten, zoals milieu- of veiligheidsdoelen. Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig. Ze zijn het meest geëigend als er geen voor de hand liggende oplossing is.

Naast het meetbaar verbeteren van CTQ’s is typerend voor Six Sigma, dat verbeterprojecten verlopen via de DMAIC-cyclus. Die cyclus omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).

Een derde kenmerk van Six Sigma is de organisatiestructuur, die kwaliteitsverbetering bedrijfsbreed mogelijk maakt. Green en Black Belts hebben de rol van DMAIC-projectmanager. Deze verbeter-experts worden door ‘proceseigenaren’, de champions, uitgenodigd om kwaliteitsproblemen op te lossen. Hypothesevorming en kansberekening spelen bij het speurwerk van de Belts een belangrijke rol.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Six Sigma-denkers momenteel hanteren.


Six Sigma kwam aanvankelijk vooral in beeld als er sprake was van hoge kwaliteitseisen en relatief veel productafkeur. Denk daarbij aan producten waarvan de specificaties tussen bepaalde grenzen moeten liggen. Dit soort producten vind je vooral bij ondernemingen in de (semi-)procesindustrie, maar ook in de high-tech sector.

Six Sigma wordt inmiddels echter vér buiten dit oorspronkelijke toepassingsgebied ingezet, zie de business cases (Lean) Six Sigma op deze site. Denk bijvoorbeeld aan het optimaliseren van administratieve processen bij banken en verzekeraars.

Six Sigma leent zich feitelijk voor het oplossen van elk complex (kwaliteits)probleem, waarbij de oorzaak niet direct voor de hand ligt. Voorwaarde is alleen dat de kwaliteit van het betrokken product en/of proces meetbaar is, of meetbaar gemaakt kan worden. Daarna worden de factoren die de kwaliteit het meeste beïnvloeden opgespoord en onder controle gebracht.

Nóg breder dan het toepassingsgebied van Six Sigma zélf is de DMAIC-projectcyclus uit deze verbetermethode, met de fasen Define (wat wil je verbeteren), Measure, Analyse (wat zijn de belangrijkste invloedsfactoren), Improve en Control (borg de resultaten). Met behulp van de DMAIC-cyclus kun je bijvoorbeeld ook Lean verbeterprojecten afwerken. Dat gebeurt dan ook regelmatig, onder het kopje Lean Six Sigma.


Six Sigma
(introductie-artikel)
Reductie van variatie verbetert kwaliteit
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst volledig herzien op 30-10-2017


Vanwege de belangrijke rol van de statistiek heeft Six Sigma een "witte-boorden" imago. Het op Amerikaanse leest geschoeide hiërarchische organisatiemodel, met Champions, Black Belts en Green Belts, draagt daar sterk aan bij.  Six Sigma is echter helemaal niet zo ingewikkeld als het lijkt, en is zelfs geschikt voor het MKB!

Wie is de uitvinder van Six Sigma (6σ)? De wiskundige Carl Frederick Gauss (1777-1855)? Gauss leverde in elk geval een belangrijke bijdrage. Hij introduceerde het concept van de normaalverdeling. De gemiddelde spreiding van een meetwaarde rondom een streefwaarde wordt daarbij uitgedrukt in de standaarddeviatie sigma (σ).

Wiskunde
Dit soort wiskunde en kansrekening speelt bij Six Sigma een belangrijke rol. Het doel van deze verbetermethode is namelijk het reduceren van de variatie in bedrijfsprocessen.

Het gaat hierbij niet om het reduceren van variatie in het algemeen, maar om het verbeteren van specifieke kwaliteitsaspecten. Hoewel dit ook zaken kunnen zijn die raken aan het milieu en of de veiligheid, ligt in de regel de focus op zaken die klanten onderscheidend vinden. De kans, dat kritieke eigenschappen van producten en/of diensten in overeenstemming zijn met de klantverwachting, moet zo groot mogelijk worden. Welke eigenschappen dat zijn moet steeds opnieuw worden vastgesteld, bijvoorbeeld via marktonderzoek.

Gauss bedacht dit niet, maar legde met zijn wiskunde wel de basis voor het meetbaar maken van procesvariaties. De credits voor de term Six Sigma, als aanduiding voor het gericht streven naar een hoge productkwaliteit, gaan naar Bill Smith. In de tachtiger jaren van de vorige eeuw werkte deze Amerikaan als ingenieur bij Motorola.

Smith stelde vast dat Six Sigma, een foutkans kleiner dan 0,00034% per kritisch kwaliteitsaspect, op dat moment het kwaliteitsniveau was dat Motorola nodig had om zich te onderscheiden. Mikel J. Harry ontwikkelde tegelijkertijd een bijpassende projectmethode, DMAIC, om gericht naar dat niveau toe te kunnen werken.

Pagers
Een van de eerste Six Sigma verbeterprojecten binnen Motorola betrof een productielijn voor pagers. Dat waren destijds nieuwe producten, die aan zeer hoge kwaliteitsnormen moesten voldoen. Het pager-project betekende de doorbraak van Six Sigma. Motorola bleek niet alleen in staat de gewenste kwaliteit voor de pagers te realiseren, maar kon ze ook nog eens binnen twee dagen leveren.

Na het succes binnen Motorola werd Six Sigma, in de jaren negentig van de vorige eeuw, sterk gepropageerd door General Electrics. Dit bedrijf wist enorme besparingen te realiseren met deze verbetermethode.

De ontstaansgeschiedenis van Six Sigma, zie het kader hieronder, is interessant. Zij laat namelijk zien dat een ambiteus verbeterdoel, zoals Motorola destijds had, niet genoeg is. Je moet óók weten welke verbetermethodiek je gaat gebruiken om dat doel te bereiken, en je organisatie moet de toepassing daarvan ondersteunen!

Bij Six Sigma is het doel het nastreven van het kwaliteitsniveau waaraan deze verbetermethode zijn naam dankt, of nog beter als dat noodzakelijk is. De route om het gewenste kwaliteitsniveau na te streven is de DMAIC-verbetercyclus. De organisatie die het toepassen van deze verbetercyclus ondersteunt, is tenslotte de rolverdeling in Belts en Champions. Wat deze drie zaken precies inhouden wordt verderop uitgelegd.

Voor procesverbetering zijn drie dingen nodig: Doel, Route en Organisatie
Lessen uit de ontstaansgeschiedenis van Six Sigma

Six Sigma ontstond in de jaren tachtig van de vorige eeuw binnen (het inmiddels opgesplistste) Motorola, een multinational op het gebied van communicatie-technologie. De voedingsbodem voor Six Sigma waren de grote kwaliteitsproblemen op dat moment, waarover heel veel mensen gingen meedenken. Een ambiteus kwaliteitsdoel formuleren bleek niet genoeg, er bleek ook een route nodig, een soort stappenplan, om dat doel te bereiken. Ten derde moest er een organisatiestructuur komen om de toepassing van het stappenplan, overal in het bedrijf, te ondersteunen. Pas toen die drie zaken - doel, route en organisatie - waren ontwikkeld, was Six Sigma geboren.

De les die je daaruit kunt trekken: Wélke procesverbetermethode je ook wilt gaan toepassen: je moet eerst weten waar je heen wilt, welke aanpak je daartoe inzet, en hoe je je organisatie daarvoor ontvankelijk maakt.

Om een procesverbetermethode te laten werken zijn drie componenten nodig. Deze staan hieronder, incusief de invulling die Six Sigma daaraan geeft:

  1. Een ambitieus doel.
    Bij Six Sigma is dat doel overal minder dan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden, voor alle kwaliteitsaspecten (CTQ’s) die klanten belangrijk vinden.

  2. Een route om dat doel te bereiken.
    Bij Six Sigma is die route het, voor elk te verbeteren kwaliteitsaspect, herhaaldelijk toepassen van de DMAIC-cyclus.

  3. Een organisatie om het doel overal in de organisatie te gaan nastreven, waarbij die organisatie tegelijkertijd zorgt voor focus en prioritering.
    Bij Six Sigma wordt de prioritering geregeld via de keuze van de verbeterprojecten. De organisatiestructuur bestaat uit een rolverdeling met Champions als opdrachtgevers, Master Black Belts als spelverdelers, en Green en Black Belts als projectuitvoerders.

Het is interessant hoe deze drie componenten voor Six Sigma - doel, route en organisatie - kort na elkaar werden ontwikkeld binnen Motorola, aan het eind van de jaren tachtig van de vorige eeuw.

Het echte succes kwam namelijk pas nadat ál deze onderdelen samenkwamen! Dit is een les voor het realiseren van welke procesverbetering dan ook. Je moet ten eerste een overkoepelend en uitdagend doel hebben, ten tweede moet je weten welke verbetermethodiek je wilt gaan gebruiken, en ten derde moet je organisatie de toepassing daarvan mogelijk maken!

In 1979 stelde Motorola vast dat hun concurrenten producten van veel betere kwaliteit maakten dan zij. Hierdoor ontstond er een grote urgentie om dingen te veranderen. CEO Bob Galvin maakte het verbeteren van de kwaliteit tot topprioriteit. Hij stelde dat elk product 10x beter moest worden.

Dit doel bleek al snel lang niet ambitieus genoeg om even goed te worden als de beste concurrenten. Belangrijker was het belang dat Galvin gaf aan kwaliteit. Iedereen binnen Motorola ging daar toen namelijk over nadenken, en ook geloven dat het echt beter kon. De ‘vijand’ die moest worden aangepakt was zichtbaar geworden! Was kwaliteitsmanager vroeger vaak het eindstation van een carriére, nu was het ineens een heel belangrijke functie.

Bill Smith
Eén van de prominentste kwaliteitsdenkers werd ingenieur Bill Smith. Hij ontdekte een verband tussen het aantal herbewerkingen aan een product tijdens het maken ervan, en de kans op problemen bij het gebruik. De logica daarachter is dat veel variatie in je productieproces de kans op onopgemerkte fouten vergroot.

Bill Smith kwam vervolgens met de idee om een kwaliteitsniveau van Six Sigma als doel te stellen bij productieprocessen. Deze mochten voortaan slechts in 3,4 gevallen op de miljoen mogelijkheden defecte producten gaan afleveren. Hiermee was de naam Six Sigma geboren! Niet onbelangrijk: Six Sigma klonk mysterieus en magisch genoeg, om deze benadering te kunnen ‘verkopen’ binnen de organisatie.

Dankzij Smith was er nu een duidelijk kwaliteitsdoel. Hoe je daar gericht naar toe moest werken was echter nog onduidelijk.

Mikel J. Harry
De oplossing daarvoor kwam van Mikel J. Harry, op dat moment als promovendus vanuit de universiteit van Arizona werkzaam binnen Motorola.

De bestaande kwaliteitsmethoden boden geen manier om, bij problemen met complexe elektro-technische producten, door de bomen het bos te zien. Harry ontwikkelde daarom het systeem van logical filters. Dat is een soort stappenplan om de meest invloedrijke procesvariabelen op te sporen. Daarna kun je je dan gaan richten op het optimaliseren en beheersen daarvan.

Logic filters
groeide later uit tot de MAIC-cyclus: Measure, Analyse, Improve en Control. Nog later werd aan die cyclus een voorafgaande stap toegevoegd: Define, wát gaan we verbeteren. Hiermee was de DMAIC-cyclus geboren!

Bij de fasen uit de DMAIC-cyclus hoorden vanaf het begin al verschillende tools, achtereen (filterend) toe te passen, om zo steeds beter grip te krijgen op de root causes van een probleem.

Aan geschikte analysegereedschappen was er geen gebrek. Nadat kwaliteitsverbetering de hoogste prioriteit kreeg, had Motorola namelijk een Education and Training Center opgericht. Dat centrum verzamelde alle kennis in de wereld op het gebied van kwaliteitsmanagement. Six Sigma was dus van oorsprong al een overkoepelende verbetermethode. Het is daarmee logisch dat, zij het in een veel later stadium, Lean-gereedschappen werden toegevoegd.

Toen Harry en Smith gingen samenwerken, hadden ze een systeem dat richting gaf (een kwaliteitsniveau van Six Sigma als doel), én ze hadden een route om daar te komen (de DMAIC-cyclus).

Gevechtssporter
De derde component ontbrak nog: een organisatiestructuur om Six Sigma bedrijfsbreed toe te kunnen passen. De basis voor die organisatiestructuur ontstond in 1987. Harry, toen reeds een snel rijzende ster binnen Motorola, onderwees toen enkele sleutelfiguren in een fabriek op het gebied van DMAIC. Harry stelde voor om ze na afloop van hun opleiding Black Belts te gaan noemen, met het beeld van een bedachtzame doch krachtige gevechtssporter in het achterhoofd.

Een Black Belt ‘bevecht’ met verbetergereedschappen data, totdat die hun geheimen prijsgeven. Met de definitie van de Black Belts werd de basis gelegd voor het Belts systeem, waarin Champions later de rol van opdrachtgever kregen.

Nu waren alle componenten voor Six Sigma aanwezig: doel, route en organisatie! In 1987 lanceerde CEO Bob Galvin het Six Sigma Quality Program binnen Motorola. Vanaf het begin richtte zich dat niet alleen op de verbetering van producten en productieprocessen, maar ook op het zoveel mogelijk foutvrij maken van diensten en administratieve processen.


Critical-to-quality
Om Six Sigma toe te kunnen passen moet allereerst de kwaliteit van bedrijfsprocessen meetbaar worden gemaakt. Vervolgens worden die processen dan continu verbeterd, totdat ze nagenoeg perfect zijn. Hetgeen de klant als critical-to-quality (CTQ) ervaart staat meestal voorop. Steeds is het doel om de kans te vergroten, dat een bepaald bedrijfsproces een product oplevert dat binnen de specificaties valt. Hierdoor stijgt de klanttevredenheid en dus ook de bedrijfswinst, zo is de idee.


Met de term zes sigma (six sigma, 6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal de gemiddelde spreiding (zes maal de standaarddeviatie) kritische kwaliteitsaspecten nog voldoen in de ogen van de klant. De kans op een goed procesverloop is dan tenminste 99,9997 %, oftewel de kans op een defect is minder dan 3,4 op de miljoen.*

Six Sigma verwijst naar minder dan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden
De term Six Sigma (6σ) verwijst naar een proces waarbij zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (de standaarddeviatie σ) de uitkomst nog acceptabel is. Bij een proces met een zogenaamde ‘normaalverdeling’, komt een kwaliteitsniveau van Six Sigma overeen met minder dan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden (3,4 ppm). Bij die berekening is rekening gehouden met een proces shift van 1,5σ ten gevolgde van drift*
Bron illustratie: boek Lean Six Sigma Black Belt


Doel
De naam Six Sigma maakt het doel meteen helder: voor alle critical-to-quality aspecten het gelijknamige kwaliteitsniveau nastreven. Toen Six Sigma ontstond was dit een heilige graal, het klonk lekker en het gaf aan dat er werd gestreefd naar perfectie in de ogen van de klant.

Ook toen al waren er echter processen waarbij een nog (veel) hogere kwaliteit gewenst is! Bij het toepassen van Six Sigma is het vooral belangrijk dat het kwaliteitsniveau van zaken die de klant belangrijk vindt toeneemt, of dat risico’s voor mens of milieu worden verkleind.

Organisatiestructuur
De organisatiestructuur die Six Sigma ondersteunt bestaat uit procesverbeteraars met verschillende kennisniveaus, de Belts.

Green Belts en Black Belts hebben bij de verbeterprojecten de rol van projectmanager. Master Black Belts coördineren hun projecten en verzorgen opleidingen. Champions zijn mensen die tijd en middelen verschaffen voor de uitvoering van de verbeterprojecten. Meestal hebben zij ook de rol van ‘proceseigenaar’, en geven zij in die hoedanigheid Belts de opdracht om verbeterprojecten uit te voeren.

Strikt genomen zijn Black Belts mensen die zich fulltime met procesverbetering bezighouden. Er bestaat echter geen algemene definitie van de kennis en de activiteiten van een Black Belt of welke andere Belt dan ook. Een Black Belt bij Philips is dus niet gelijk aan een Black Belt bij GE.

De organisatiestructuur van Six Sigma, met Belts op verschillende niveau’s, is noodzakelijk in grote bedrijven. Het zou echter jammer zijn als kleine bedrijven zich laten afschrikken door Amerikaans-gekleurd jargon, dat alleen maar aangeeft dat Six Sigma projectmanagers een bepaald kennisniveau moeten hebben. Belts hoeven niet altijd full-time aan de projecten te werken, en kunnen dus best werkzaam zijn in het MKB.

DMAIC-cyclus
De verbeterprojecten die de Belts uitvoeren verlopen altijd via de DMAIC-cyclus. Deze omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt). Zie ook het kader het jargon

Bij onervarenheid met Six Sigma is het vaak slim om te beginnen met een klein project, om zo kennis op te doen. Geschikte projecten sluiten aan bij de bedrijfsmissie en kunnen voldoende opleveren. Ook moet er voldoende mankracht zijn om ze uit te voeren. De eerste projecten worden vaak uitgevoerd in het kader van een Six Sigma opleiding.

Define
In de eerste fase van de DMAIC-cyclus, Define, wordt gedefinieerd wat de te verbeteren critical-to-quality aspecten van het proces zijn. Het is vaak verstandig om eerst een Pareto-analyse te doen. Vaak blijkt dat 80% van klachten van klanten gaat over enkele kwaliteitsaspecten.

Hierna volgt fase 2: Het meetbaar maken van de CTQ’s. Dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Het maakt bijvoorbeeld uit, hoé je meet en wie dat doet.

Experimenteren
Na het meetbaar maken volgt de Analyse-fase van de DMAIC-cyclus. Deze stap, het opsporen van de belangrijkste bronnen van variatie, duurt meestal het langst. Hierbij onderzoek je waardoor het komt dat de kwaliteit soms buiten de specificaties valt.

Soms is het antwoord eigenlijk al bekend op de werkvloer, en is het alleen zaak om de feiten op tafel te krijgen. Is dat niet voldoende, dan kan één van de vele analyse-tools worden ingezet.

Design of experiments kan bijvoorbeeld inzicht geven in de gevoeligheid van CTQ’s voor de procesinstellingen. Daartoe doe je experimenten, waarbij je - binnen veilige kaders - bewust de toelaatbare grenzen van het proces opzoekt. Feitelijk ga je doelbewust afwijkende producten maken, om te zien wanneer dat gebeurt! Met die kennis probeer je vervolgens een set van robuuste procesinstellingen te vinden, waarbinnen het proces bijna altijd goed presteert.

Nadat is vastgesteld hoe het proces robuuster kan worden gemaakt, worden in fase 4 de veranderingen doorgevoerd. In fase 5 van de DMAIC-cyclus worden deze geborgd. Dit is de laatste stap: Control. Doe je dit niet, dan loop je een groot risico dat je na verloop van tijd weer terugvalt naar het oude kwaliteitsniveau.

Six Sigma is breed toepasbaar
Six Sigma begint met het definieren welke procesaspecten je wilt gaan verbeteren en hoe je dat wilt gaan meten. Daarna breng je in kaart welke factoren de uitkomst van het proces het meeste beïnvloeden, en pak je de grootste bronnen van ‘defecten’ aan.

Een ‘defect’ is vaak een product of dienst van inferieure kwaliteit, maar voldoen aan de klantwens kan ook andere zaken omvatten. KPN zet (Lean) Six Sigma bijvoorbeeld in om de Net Promotor Score te verbeteren. Ook
korte levertijden kunnen het doel zijn.

Six Sigma is echter nog veel breder inzetbaar. Feitelijk kun je met deze methode grip krijgen op elke meetbare fysieke of administratieve activiteit, die om onbekende redenen soms ongewenste uitkomsten heeft. Ook het optreden van bedrijfsongevallen valt daaronder!

Six Sigma werkt niet alleen bij productieprocessen, maar ook bij administratieve activiteiten en zelfs bij zorglogistiek. En de grenzen van de toepasbaarheid zijn nog lang niet bereikt.

Heijmans paste Six Sigma toe om het aantal ongevallen te reducerenHeijmans paste Six Sigma in 2012 bijvoorbeeld toe om de belangrijkste invloedsfactoren van bedrijfsongevallen te vinden. De aanwezigheid van triggers, zoals scherpe voorwerpen of rommel op de werkplek, bleek uiteindelijk de oorzaak van het leeuwendeel van de incidenten.

Neem je deze triggers weg of zorg je dat je erop inspeelt met bijvoorbeeld het dragen van handschoenen of een bril, dan kun je theoretisch de helft van het aantal ongevallen voorkomen! Daartoe is wel een gedragsverandering van iedereen op de bouwplaats nodig, en dat blijkt het moeilijkste aspect.

Martin Schotman1, manager kwaliteit en veiligheid, en Master Black Belt Lean Six Sigma bij Heijmans, vertelde destijds: ‘In de jaren negentig kwam er meer aandacht voor veiligheid op bouwplaatsen. Daarbij ging het vooral om technische aspecten, zoals het dragen van helmen en handschoenen. Nu zijn de belangrijkste risico’s en wat je daartegen kunt doen inmiddels wel bekend, maar de organisatorische kant bleef daarbij achter. Mensen moeten ook begrijpen waarom bescherming nodig is, en leidinggevenden moeten hen voortdurend wijzen op het belang van veilig werken.’

Als het gaat om handhaving dan kan de bouwsector veel leren van de industrie. ‘Daar zijn gemiddeld twee ongevallen met verzuim per miljoen werkuren, maar in de bouw zijn het er tweeëntwintig’

Heijmans lijkt het dan met elf incidenten per miljoen werkuren nog relatief goed te doen. Dat is echter altijd nog vijf keer zo veel als in de industrie. Dit was reden genoeg om een Six Sigma project te starten, om de meest prominente oorzaken van ongevallen op te sporen en aan te pakken.

1) Het interview met Martin Schotman vond plaats in 2012

> Lees verder
   > meer Six Sigma cases
   > meer Lean Six Sigma cases


Opleidingen
Black Belt opleidingen duren in de regel enkele maanden en bestaan afwisselend uit trainingsdagen en praktijkopdrachten, zie de opleidingsagenda op de site. Het is verstandig om te kiezen voor een opleidingstraject waarbij je zelf een project inbrengt. Door aan dat project te werken wordt dan meteen duidelijk of je het lesmateriaal begrijpt.

Typerend voor Six Sigma is dat verbeterprojecten financieel meetbare resultaten geven, waarvan de omvang van tevoren al kan worden ingeschat. Black Belts worden vaak geacht jaarlijks meerdere projecten af te ronden, die elk dan tenminste enkele tienduizenden Euro’s moeten opleveren. Er zijn echter ook Green Belt opleidingen, voor mensen die verbeterprojecten naast hun normale werk willen gaan uitvoeren.

Fouten
Six Sigma is een prima methode om onbekende oorzaken van problemen op te sporen via statistische analyses. Wel moet worden opgepast voor fouten op het gebied van kansrekening. Die kunnen bijvoorbeeld ontstaan als kans-technische berekeningen automatisch worden uitgevoerd met een programma zoals Minitab, en daarbij niet echt goed worden begrepen.

Ook dient er voor te worden gewaakt, dat het stoeien met de data niet ten koste gaat van de creativiteit. Er moet ook ruimte blijven voor out of the box denken. Misschien is het immers beter om een heel ander proces, product of dienst te ontwikkelen, in plaats van de bestaande situatie te verbeteren!

Breed ingezet
In de beginfase werd Six Sigma vooral toegepast in bedrijven waarbij de kwaliteit van de producten de meest onderscheidende factor was. Inmiddels wordt Six Sigma, en met name de DMAIC-cyclus, zeer breed ingezet in organisaties variërend van de chemische procesindustrie tot banken, bouwbedrijven en ziekenhuizen.

Niet alleen producteigenschappen, maar ook zaken zoals levertijden, de geboden productondersteuning, of zelfs het aantal bedrijfsongevallen kunnen al dan niet ‘volgens specificatie’ zijn. Feitelijk alles dat meetbaar gemaakt kan worden! Hierdoor is Six Sigma in principe bruikbaar in elk bedrijf en voor elk bedrijfsproces, van de productie tot de facturatie. 

De combinatie van Six Sigma met Lean, oftewel Lean Six Sigma, is sterk in opmars. Sterker nog, toepassing van Six Sigma zonder Lean zie je bijna niet meer. De Lean-component uit Lean Six Sigma reduceert dan verspillingen in tijd en materialen, en Six Sigma voegt daar het streven naar een goede en constante kwaliteit aan toe. Samen levert dit werkwijzen op, die zowel efficiënter als beter zijn!

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

*) Bij de berekening van het aantal fouten (3,4) per 1 miljoen mogelijkheden bij een kwaliteitsniveau van 6σ wordt er van uit gegaan dat het gemiddelde resultaat van een proces ten opzichte van het ideaal na verloop van tijd met 1,5σ kan verschuiven, ten gevolge van variatie en/of drift (dit heet de proces shift). Vervolgens wordt dan het aantal resultaten berekend (per miljoen) dat de tolerantiegrenzen overschrijdt. Door deze ietwat merkwaardige rekenmethode levert een proces met een kwaliteitsniveau van 1σ meer foute (69%) dan goede resultaten af! Deze berekeningen betreffen een proces met een zogenaamde normaalverdeling van de resultaten rondom de gemiddelde uitkomst.

Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/SixSigma.php


Six Sigma Jargon

Doel

Critical to Quality (CTQ)
CTQ’s zijn meetbare kenmerken van een proces of product, die binnen een bepaalde boven- en/of ondergrens moeten vallen. Minimaal moet worden voldaan aan de verwachtingen van de klant, en soms moeten de klantverwachtingen zelfs worden overtroffen (bij nieuwe producten die zich moeten gaan onderscheiden)
Wordt niet aan de klant-verwachtingen voldaan, dat heet dit in Six Sigma terminologie een defect.

Defect

Een defect is een kenmerk van een product of bedrijfsproces, dat niet binnen de specificaties (CTQ’s) valt.

Sigma (σ)
Sigma of σ is het symbool voor de standaarddeviatie, de gemiddelde spreiding van een kenmerk rondom een streefwaarde. Bij Six Sigma gaat het om een streefwaarde voor een CTQ-aspect van een product of proces.

Six Sigma (6σ)
Met de term Six Sigma (zes sigma, 6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (zes maal de standaarddeviatie σ) het proces (of product) nog voldoet in de ogen van de klant. De kans op een defect is dan buitengewoon klein. Voor een defect moet dan immers een afwijking van meer dan 6x het gemiddelde optreden!

Six Sigma verwijst naar minder dan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden


Een kwaliteistniveau van Six Sigma komt overeen met 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden. Bij die berekening is uitgegaan van een proces met een normaalverdeling van de resultaten rondom de gemiddelde uitkomst, hetgeen onder meer betekent dat de kans op overschijding gelijk is aan de kans op onderschrijding. Daarnaast is ingecalculeerd dat het gemiddelde resultaat ten opzichte van het ideaal (de streefwaarde) na verloop van tijd met 1,5σ kan verschuiven, ten gevolge van variatie en/of drift. Dit heet de proces shift, zie de figuur hierboven. Uitgaande van die situatie wordt tenslotte het aantal resultaten berekend (per miljoen), dat de tolerantiegrenzen overschrijdt. Bij een kwaliteitsniveau van 6σ is dat 3,4.


Methode en tools

DMAIC projectcyclus
DMAIC
, hetgeen staat voor Definieer, Meet, Analyseer, verbeter (Improve) en Controleer, is de cyclische projectmanagementmethode binnen Six Sigma. Deze wordt gebruikt om kwaliteitskenmerken van producten of bedrijfsprocessen stapsgwijs te verbeteren. Liefst tot een graad van perfectie van 6σ, maar in de praktijk is een kwaliteitsverbetering van 90% per DMAIC-cyclus vaak al heel mooi.

  1. In de definitie-fase wordt vastgelegd wat de bedrijfsfilosofie is, wie de klanten zijn en wat die mogen verwachten.
  2. In de meet-fase wordt bepaald hoe zal worden gemeten of de klantverwachtingen worden waargemaakt. Hierbij worden de parameters en de bijbehorende streefwaarden geselecteerd, die de klant als critical to quality (CTQ) ervaart.
  3. Daarna volgt de analyse-fase. Hierbij wordt gezocht wat de oorzaken (root causes) zijn van het optreden van ‘defecten’, CTQ’s die beneden de klantverwachting zijn. Ook wordt onderzocht wat mogelijke oplossingen daarvoor zijn.
  4. In de improve-fase worden de best passende oplossingen, in overleg met de proceseigenaar, geïmplementeerd.
  5. In de control-fase (borgingsfase) worden maatregelen getroffen om te zorgen dat niet kan worden teruggevallen naar de oude (slechtere) situatie

Sommige organisaties hanteren ook nog een Recognize-fase, die aan DMAIC voorafgaat. Hierbij wordt bepaald wat in de komende periode de belangrijkste verbeterprojecten zijn om uit te voeren.

Net zoals Lean Manufacturing legt Six Sigma de vinger op pijnplekken in bedrijfsprocessen, het maakt problemen zichtbaar. Een andere overeenkomst met Lean is, dat Six Sigma geen standaardmanier aanbiedt om de oorzaak van problemen weg te nemen. Black Belts hebben de beschikking over zo’n honderd (!) verschillende statistische tools, die naar keuze kunnen worden ingezet om root causes op te sporen. Design of Experiments oftewel DOE is één van deze tools.

Suggesties voor verbeteringen komen niet alleen voort uit statistische exercities. Integendeel, die dienen vaak alleen om de werkvloer op ideeën te brengen! De kennis om een probleem op te lossen blijkt daar namelijk vaak impliciet aanwezig. Het is dan de taak van de Black of Green Belt om die kennis te ontsluiten, onder meer via het overzichtelijk presenteren van historische gegevens over het wel en wee van het te verbeteren proces.

DMADV projectcyclus en Design for Six Sigma (DfSS)
DfSS wordt gebruikt om nieuwe processen of producten te ontwikkelen. In tegenstelling tot Six Sigma gaat het dus niet om verbetering van bestaande processen, maar om het ontwikkelen van nieuwe processen die meteen al perfect zijn! Hierbij worden min of meer dezelfde tools gebruikt als bij Six Sigma, maar dan toegepast op een toekomstig proces of product.  

DfSS-Projecten worden afgewerkt volgens een variant van de DMAIC-cyclus, DMADV. Dit acroniem verwijst naar de projectfasen Define (wat is de businesscase), Measure (wat zijn de klantwensen en bijbehorende Critical-to-Quality parameters), Analyze (wat is het beste product en productieproces), Design en Verify (dit omvat o.a. de testfase).

Bij Design for Lean Six Sigma oftewel DfLSS wordt er in de Design-fase niet alleen gestreefd naar een zo stabiel mogelijk proces, maar wordt er ook al voor gezorgd dat het proces meteen al zo slank (Lean) mogelijk is. Denk hierbij aan een zo kort mogelijke doorlooptijd en zo gering mogelijke tussenvoorraden.

Design of Experiments (DOE):
DOE is één van vele Six Sigma tools om oorzaken van fluctuaties van de kwaliteit van processen op te sporen. Bij DOE wordt experimenteel (natuurlijk binnen veilige grenzen) de relatie bepaald tussen omgevingsfactoren en de uitkomst van een productie of bedrijfsproces. Feitelijk gaat het om een onder ingenieurs bekende methode, namelijk een gevoeligheidsanalyse. Die kan soms ook (deels) theoretisch worden uitgevoerd. Doel is om procesinstellingen of randvoorwaarden op de sporen waarbij een productieproces of een (administratief) bedrijfsproces robuust is. Dit wil zeggen, dat bij die instellingen de kans op afwijkende resultaten (defecten) zo klein mogelijk is.

H0-hypothese
Bij het opsporen van invloedsfactoren die ‘defecte’ procesuitkomsten veroorzaken werkt Six Sigma met H0-hypotheses. Een voorbeeld. Stel, je vermoedt dat machine A vaker defecte producten aflevert dan B. In dat geval ga je eerst uit van het tegendeel: machine A en B draaien even goed. Pas als uit je metingen blijkt dat die kans buitengewoon klein is, verwerp je de H0 -hypothese.

Helemaal zeker is je conclusie nooit. In het strafrecht volstaat kansrekening daarom niet, er is altijd aanvullend bewijs nodig. Er zijn twee typen fouten mogelijk. Type I heet de α-error: machine A draait net zo goed als B, maar je concludeert van niet. Een β-error ontstaat als machine A slechter draait, maar je concludeert dat beide machines hetzelfde presteren. De kans op een α-error moet klein zijn, anders mag je een H0-hypothese niet verwerpen.


Organisatie

Master Black Belt
Dit zijn mensen die het werk van meerdere Black Belts (zie hieronder) coördineren en ondersteunen.

Black Belt
Een Black Belt is een Six Sigma projectleider, iemand die DMAIC-projecten uitvoert. Black Belts zijn daartoe getraind in proefondervindelijke werkwijzen, statistiek en data-analyses. Met name in grote bedrijven is een Black Belt-positie vaak een fulltime functie.

Green Belt

Een Green Belt is iemand met voldoende kennis van Six Sigma, om te kunnen participeren in Six Sigma projecten. Bijvoorbeeld in een team onder leiding van een Black Belt. Een Green Belt kan ook zélf optreden als projectleider van een klein DMAIC-project, dat wordt uitgevoerd naast de normale werkzaamheden.

Champion
Een champion is een manager, die overtuigd is van de voordelen van Six Sigma, en die voldoende autoriteit heeft om mensen te voorzien van tijd en middelen voor Six Sigma projecten. De champion is vaak ook de proceseigenaar. Denk bijvoorbeeld aan het hoofd van een afdeling, waar een Six Sigma project wordt uitgevoerd. Een Black of Green Belt zoekt dan, in opdracht van de proceseigenaar, uit hoe een bepaald proces beter kan.


Meer informatie
Bekijk onze lijst met recensies van boeken over Six Sigma en andere verbetermethoden, of bestudeer de cases (Lean) Six Sigma op deze site.



Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/SixSigma.php