Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Six Sigma
Bron: Procesverbeteren.nl
Six Sigma: Perfecte organisatie

Meer Six Sigma-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Six Sigma: de perfecte organisatie
Six Sigma is ontwikkeld vanuit de invalshoek kwaliteitsmanagement, en reduceert de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Doel is de kans zo groot mogelijk te maken, dat producten of diensten in overeenstemming zijn met de klant-verwachtingen. De term Six Sigma (6σ) verwijst naar een foutkans van slechts 0,00034%!

Six Sigma is ontwikkeld binnen Motorola in de VS. In de jaren negentig van de vorige eeuw werd General Electrics één van de belangrijkste propagandisten. Typerend zijn verbeterprojecten die financieel meetbare resultaten opleveren, die van tevoren al kunnen worden ingeschat.

Six Sigma definitie Procesverbeteren.nl

Six Sigma is een data-gedreven projectmatige (kwaliteits)verbetermethode, gericht op het vergroten van de kans dat critical-to-quality aspecten (CTQ’s) voldoen aan de specificaties. CTQ’s zijn meestal dingen die de klant cruciaal vindt, maar het kan ook gaan om aspecten die belangrijk zijn voor andere belanghebbenden of het milieu.

Six Sigma verbeterprojecten zijn diepgaand en daardoor het meest geëigend als er geen voor de hand liggende oplossing is. Ze verlopen via de DMAIC-cyclus: Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).

Green of Black Belts, geschoolde procesverbeteraars, worden voor een DMAIC-project door een ‘proceseigenaar’ als een soort detectives ingehuurd. Hypothesevorming en kansberekening spelen bij hun speurwerk een belangrijke rol. Het doel is het terugdringen van de variatie zodat de process capability toeneemt: er zijn minder defecten.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Six Sigma-denkers momenteel hanteren.


Six Sigma kwam aanvankelijk vooral in beeld zodra er hoge eisen werden gesteld aan de kwaliteit, of als er relatief veel uitval van producten was, waarvan de specificaties tussen bepaalde grenzen moeten liggen. Dit type producten vind je vooral bij ondernemingen in de (semi-)procesindustrie, maar ook in de high-tech sector.

Net zoals veel andere procesverbeteringsmethodes is Six Sigma inmiddels echter ook in veel andere situaties inzetbaar, zie de business cases Six Sigma op deze site. Ook buiten de productie zie je steeds meer toepassingen, bijvoorbeeld bij het optimaliseren van administratieve processen bij banken en verzekeraars.

Six Sigma leent zich vooral voor het oplossen van complexe (kwaliteits)vraagstukken, waarbij de oorzaak van het probleem niet direct voor de hand ligt.  Voorwaarde is feitelijk alleen dat de kwaliteit van het betrokken product en/of proces meetbaar is, of meetbaar gemaakt kan worden. Vervolgens worden dan de factoren die de kwaliteit het meeste beïnvloeden opgespoord en onder controle gebracht.

Nog breder dan de statische tools uit Six Sigma is het toepassingsgebied van de projectcyclus. Deze heet DMAIC, hetgeen staat voor Define (wat wil je verbeteren), Measure, Analyse (wat zijn de belangrijkste invloedsfactoren), Improve en Control (borg de resultaten). Met behulp van de DMAIC-cyclus kun je ook Lean verbeterprojecten afwerken, hetgeen regelmatig gebeurt onder het kopje Lean Six Sigma.




Six Sigma (introductie-artikel)
Reductie van variatie verbetert kwaliteit
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, het laatst herzien op 10-04-2013


Vanwege de belangrijke rol die is toebedeeld aan statistiek heeft Six Sigma een "witte-boorden" imago. Het op Amerikaanse leest geschoeide hiërarchische managementmodel met Champions, Black Belts en Green Belts draagt daar sterk aan bij.  Is dat terecht? Nee. Six Sigma is helemaal niet zo ingewikkeld als het lijkt, en is zelfs geschikt voor het MKB!

Wie is de uitvinder van Six Sigma (6σ)? De wiskundige Carl Frederick Gauss (1777-1855)? Gauss introduceerde immers het concept van de normaalverdeling, waarbij de gemiddelde spreiding van een meetwaarde rondom een streefwaarde wordt uitgedrukt in de standaarddeviatie sigma (σ).

Wiskunde
Dit soort wiskunde en kansrekening speelt bij Six Sigma (6σ) als managementmethode een belangrijke rol, want het doel van deze verbetermethode is het reduceren van de variatie in bedrijfsprocessen. De kans, dat producten en/of diensten in overeenstemming zijn met hetgeen de klant verwacht, moet zo groot mogelijk worden.

Het gaat dus niet om het reduceren van variatie in het algemeen, de focus ligt op zaken die klanten belangrijk en/of onderscheidend vinden! Welke dingen dat zijn moet steeds opnieuw worden vastgesteld, bijvoorbeeld via marktonderzoek.

Gauss bedacht dit niet, maar legde met zijn wiskunde wel de basis voor het meetbaar maken van variaties in processen. De credits voor Six Sigma als projectmatige verbetertool gaan naar de Amerikaan Bill Smith, bij leven ingenieur bij Motorola. Six Sigma werd daarna, in de jaren negentig van de vorige eeuw, volwassen binnen het bedrijf General Electrics. Dit bedrijf wist enorme besparingen te realiseren met deze methode.

Zes Sigma
Het uitgangspunt van Six Sigma is zoals gezegd het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen. Daarna worden deze processen continu verbeterd, totdat ze nagenoeg perfect zijn. Hetgeen de klant ervaart als critical-to-quality (CTQ) staat daarbij voorop. Steeds is het doel om de kans dat een bepaald bedrijfsproces een product oplevert dat binnen de klantspecificaties valt te vergroten. Hierdoor stijgt de klanttevredenheid en dus ook de bedrijfswinst, zo is het idee.

Met de term zes sigma (six sigma, 6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (zes maal de standaarddeviatie) het proces (of product) nog goed is in de ogen van de klant. De kans op een goed procesverloop is dan tenminste 99,9997 %, oftewel de kans op een defect is minder dan 3,4 op de miljoen*.

Het kwaliteitsniveau van zes sigma is vrij willekeurig gekozen. Toen Six Sigma ontstond was het een heilige graal, het klonk lekker en gaf aan dat er werd gestreefd naar perfectie in de ogen van de klant. Ook toen al waren er echter processen waarbij een nog hogere kwaliteit gewenst is. Bij het toepassen van Six Sigma is het vooral belangrijk dat het kwaliteitsniveau van zaken die belangrijk zijn voor de klant (of waarbij defecten risico's inhouden voor mens of milieu) toeneemt.

Meetbaar
Niet alleen producten maar ook zaken zoals levertijden, de geboden productondersteuning, of zelfs het maximum aantal bedrijfsongevallen kunnen al dan niet 'volgens specificatie' zijn. Eigenlijk vrijwel alles dat meetbaar gemaakt kan worden! Hierdoor is deze methode in principe geschikt voor elk bedrijf en elk bedrijfsproces, van de productie tot de facturatie. 

Het eerste Six Sigma project werd in de jaren tachtig uitgevoerd onder leiding van Mikel Harry, hoofdontwerper bij Motorola. Six Sigma was tot dan toe vooral een manier om kwaliteit meetbaar te maken. Harry koppelde dit idee echter aan een bestaande change management methode, genaamd DMAIC, om gericht verbeteringen te kunnen doorvoeren. Hij paste Six Sigma vervolgens toe bij het opzetten van een productielijn voor pagers. Dit waren destijds nieuwe producten die aan zeer hoge kwaliteitsnormen moesten voldoen. Het pager-project betekende de doorbraak van Six Sigma, omdat Harry dankzij deze meet- en verbetermethode niet alleen in staat bleek de gewenste kwaliteit te behalen, hij kon de pagers ook nog eens binnen twee dagen uitleveren.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Judo-termen
Vanuit Motorola verspreidde de Six Sigma-aanpak zich binnen grote bedrijven zoals Honeywell en General Electrics (GE). Dit laatste bedrijf is samen met Motorola verantwoordelijk voor de introductie van judo-termen zoals Green Belt en Black Belt, om de ervaring en het niveau van Six Sigma projectmanagers aan te duiden.

Strikt genomen zijn black belts mensen die zich full-time met verbeteringsprojecten bezighouden. Daardoor wordt impliciet de indruk gewekt, dat Six Sigma alleen geschikt is voor grote bedrijven.

Er bestaat echter geen algemene definitie van de kennis en de activiteiten van bijvoorbeeld een Black Belt. Een Black Belt bij Philips is dus niet gelijk aan een Black Belt bij GE. Sowieso zou het jammer zijn als bedrijven zich laten afschrikken door Amerikaans-gekleurd jargon, dat alleen maar aangeeft dat Six Sigma projectmanagers een bepaalde basiskennis moeten hebben. Ze hoeven niet altijd full-time aan de projecten te werken, en kunnen dus best werkzaam zijn in het MKB.

Klein beginnen
Bij onervarenheid met Six Sigma is het vaak slim om te beginnen met een klein project, om zo de broodnodige kennis op te doen. Geschikte projecten sluiten aan bij de bedrijfsmissie, kunnen potentieel voldoende opleveren, en er moet voldoende mankracht zijn om ze uit te voeren. De eerste projecten worden vaak uitgevoerd binnen het kader van een Six Sigma opleiding.

Nadat een geschikt project is geselecteerd, volgt fase 2: Het meetbaar maken van wat de klant kwalitatief ondermaats vindt. Dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Het maakt bijvoorbeeld uit, hoé je meet en wie dat doet.  Bovendien wordt niet álles waar klachten van klanten over zijn gemeten. Het is slim om eerst een Pareto-analyse te doen. Vaak blijkt dan dat 80% van de klachten gaat over enkele kwaliteitsaspecten.

Experimenteren
Na het meetbaar maken volgt fase drie, de Analyse-fase van de DMAIC-cyclus (zie kader: het jargon). Deze stap, het opsporen van de bronnen van variatie, duurt meestal het langst. Hierbij onderzoek je waardoor het komt dat de kwaliteit soms buiten de specificaties valt. Vaak is het antwoord bekend op de werkvloer, en is het alleen zaak om de feiten op tafel te krijgen.

Is dat niet voldoende, dan moet een analyse-tool worden ingezet, zoals design of experiments. Deze tool wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de gevoeligheid van de kwaliteitsparameters voor de procesinstellingen. Daartoe doe je experimenten, waarbij je - binnen veilige kaders - bewust de toelaatbare grenzen van het proces opzoekt. Feitelijk ga je doelbewust afwijkende producten maken, om te zien wanneer dat gebeurt. Uiteindelijk krijg je zo een set van robuuste procesinstellingen, waarbinnen het proces goed functioneert.

Na het doorvoeren van veranderingen moet niet worden vergeten om die te borgen. Dit is de laatste stap van de DMAIC-projectcyclus: Define (wat wil je verbeteren), Measure, Analyse (wat zijn de belangrijkste invloedsfactoren), Improve en Control (borg de resultaten). Doe je dat laatste niet, dan loop je het risico dat je na verloop van tijd weer terugvalt naar het oude kwaliteitsniveau.

Procesbeheersing
Black Belt opleidingen duren in de regel enkele maanden en bestaan daarbij uit een mengsel van opleidingsdagen en praktijkopdrachten, zie de opleidingsagenda op de site. Het is verstandig om te kiezen voor een opleidingstraject waarbij je zelf een project inbrengt. Door aan dat project te werken wordt dan meteen duidelijk of je als cursist het lesmateriaal begrijpt.

Typerend voor Six Sigma is dat de verbeterprojecten financieel meetbare resultaten opleveren, waarvan de omvang van tevoren al kan worden ingeschat. Blackbelts worden meestal gezien als full-time procesverbeteraars, die jaarlijks meerdere projecten afronden die elk tenminste enkele tienduizenden Euro's moeten opleveren. Er zijn echter ook Green Belt Six Sigma opleidingen, voor mensen die verbeterprojecten naast hun normale werk willen gaan uitvoeren.

Breed Ingezet
Concluderend: Six Sigma is een prima methode om onbekende oorzaken van problemen op te sporen via statistische analyses. Wel moet daarbij worden opgepast voor fouten op het gebied van kansrekening. Daarnaast dient er voor te worden gewaakt, dat het spelen met de data niet ten koste gaat van de creativiteit, er moet ook ruimte blijven voor out of the box denken.

In de beginfase werd Six Sigma vooral toegepast in bedrijven waarbij de kwaliteit van de producten de meest onderscheidende factor was. Inmiddels wordt Six Sigma, en met name DMAIC, zeer breed ingezet in organisaties variërend van de chemische procesindustrie tot banken en ziekenhuizen. De case Heijmans op deze pagina is een goed voorbeeld van de inzet van Six Sigma buiten het traditionele toepassingsgebied!

Verder is de combinatie met Lean manufacturing, oftewel Lean Six Sigma, in opmars. Lean reduceert dan verspillingen in tijd en materialen, en Six Sigma voegt daar het streven naar een goede en constante kwaliteit aan toe. Samen levert dit werkwijzen op, die zowel efficiënter als beter zijn!

*) Bij de berekening van het aantal fouten (3,4) per 1 miljoen mogelijkheden bij een kwaliteitsniveau van 6σ wordt er vanuit gegaan dat het gemiddelde resultaat van een proces ten opzichte van het ideaal na verloop van tijd met 1,5σ verschuift ten gevolge van variatie en/of drift (dit heet de proces shift). Vervolgens wordt dan het aantal resultaten berekend (per miljoen), dat de dichtstbijzijnde tolerantiegrens overschrijdt. Deze ietwat merkwaardige rekenmethode heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat een proces met een kwaliteitsniveau van 1σ meer foute (69%) dan goede resultaten oplevert!
Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/SixSigma.php





Case: Heijmans reduceert ongevallen met Six Sigma

Definieer welk proces je wilt verbeteren, breng in kaart welke factoren dit het meeste beïnvloeden, en ga vervolgens gericht verbeteren. Deze Six Sigma aanpak werkt niet alleen bij productieprocessen, maar ook bij administratieve activiteiten en zelfs bij zorglogistiek. En de grenzen van de toepasbaarheid zijn nog lang niet bereikt.

Heijmans paste Six Sigma toe om de belangrijkste invloedsfactoren van bedrijfsongevallen te vinden. De aanwezigheid van triggers, zoals scherpe voorwerpen of rommel op de werkplek, bleek de oorzaak van het leeuwendeel van de incidenten. Neem je deze triggers weg of zorg je dat je erop inspeelt met bijvoorbeeld het dragen van handschoenen of een bril, dan kun je theoretisch de helft van het aantal ongevallen voorkomen! Daartoe is echter wel een gedragsverandering van iedereen op de bouwplaats nodig, en dat blijkt het moeilijkste aspect.

Martin Schotman is Master Black Belt Lean Six Sigma bij Heijmans. ‘In de jaren negentig kwam er meer aandacht voor veiligheid op bouwplaatsen’, vertelt Schotman. ‘Daarbij ging het vooral om technische aspecten, zoals het dragen van helmen en handschoenen. Nu zijn de belangrijkste risico’s en wat je daartegen kunt doen bekend, maar de organisatorische kant is daarbij achter gebleven. Mensen moeten ook begrijpen waarom bescherming nodig is, en leidinggevenden moeten hen voortdurend wijzen op het belang van veilig werken.’

^ Triggers (uitlokkende factoren) versus de frequentie van ongevallen
Heijmans bracht de triggers (uitlokkende factoren) versus de frequentie van ongevallen in kaart


Als het gaat om handhaving dan kan de bouwsector veel leren van de industrie. ‘Daar zijn gemiddeld twee ongevallen met verzuim per miljoen werkuren, maar in de bouw zijn dat er tweeëntwintig’

Six Sigma project
Heijmans lijkt het dan met elf incidenten per miljoen werkuren nog relatief goed te doen. Dat is echter altijd nog vijf keer zo veel als in de industrie. Dit was reden genoeg om een Six Sigma project te starten, om de meest prominente oorzaken van ongevallen op te sporen en aan te pakken

> lees verder over de toepassing van Six Sigma bij Heijmans
> meer Six Sigma cases
> meer Lean Six Sigma cases


Six Sigma: het jargon

Critical to Quality (CTQ)

CTQ's zijn meetbare kenmerken van een proces of product, die binnen een bepaalde boven- en/of ondergrens moeten vallen. Minimaal moet worden voldaan aan de verwachtingen van de klant, en soms moeten die verwachtingen zelfs worden overtroffen (bij nieuwe producten die zich moeten gaan onderscheiden)
Wordt niet aan de klant-verwachtingen voldaan, dat heet dit in Six Sigma terminologie een defect.

Defect

Een defect is een kenmerk van een product of bedrijfsproces, dat niet binnen de specificaties (CTQ's) valt.

Sigma (σ)
Sigma of σ is het symbool voor de standaarddeviatie, de gemiddelde spreiding van een kenmerk rondom een streefwaarde. Bij Six Sigma gaat het om een streefwaarde voor een parameter die CTQ is voor een product of proces.

Six Sigma (6σ)
De term Six Sigma, of eigenlijk 6σ, verwijst letterlijk naar een dusdanig kleine spreiding rondom een streefwaarde voor een CTQ, dat slechts in 3,4 gevallen per miljoen uitgevoerde processen of gefabriceerde producten, er een defect optreedt.
Met zes sigma (6σ) wordt aangegeven dat een proces dusdanig is geoptimaliseerd, dat zelfs bij een afwijking van zes maal het gemiddelde (zes maal de standaarddeviatie) het proces (of product) nog goed is in de ogen van de klant. De kans op een defect is dan buitengewoon klein, namelijk slechts 3,4 op de miljoen (hiervoor moet dan immers een afwijking van meer dan 6x het gemiddelde optreden!).

DMAIC, hetgeen staat voor Definieer, Meet, Analyseer, verbeter (Improve) en Controleer, is de cyclische projectmanagementmethode die wordt gebruikt om kwaliteitskenmerken van producten of bedrijfsprocessen te verbeteren. Liefst tot een graad van perfectie van 6σ, maar in de praktijk is een kwaliteitsverbetering van 90% per DMAIC-cyclus al heel mooi.
  1. In de definitie-fase wordt vastgelegd wat de bedrijfsfilosofie is, wie de klanten zijn en wat die mogen verwachten.
  2. In de meet-fase wordt bepaald hoe (per kwaliteitskenmerk of CTQ) zal worden gemeten of die verwachtingen worden waargemaakt. Hierbij worden de parameters en de bijbehorende streefwaarden geselecteerd, die de klant als critical to quality (CTQ) ervaart.
  3. Daarna volgt de analyse-fase, waarbij wordt gezocht wat de oorzaken (root causes) zijn van het optreden van defecten, en wat mogelijke oplossingen daarvoor zijn.
  4. In de improve-fase worden de best passende oplossingen, in overleg met de proceseigenaar, geïmplementeerd.
  5. In de control-fase (borgingsfase) worden maatregelen getroffen om te zorgen dat niet kan worden teruggevallen naar de oude (slechtere) situatie

Sommige organisaties hanteren nog een Recognize-fase, die aan DMAIC voorafgaat. Hierbij wordt bepaald wat de belangrijkste verbeterprojecten zijn om mee te beginnen.

Net zoals Lean Manufacturing legt Six Sigma de vinger op pijnplekken in bedrijfsprocessen. Een andere overeenkomst is, dat Six Sigma geen standaardmanier aanbiedt om de oorzaak van deze problemen weg te nemen. Black belts hebben de beschikking over zo'n honderd (!) verschillende statistische tools, die naar keuze kunnen worden ingezet om root causes op te sporen. Design of experiments (DOE) is één van deze tools.

Suggesties voor verbeteringen komen overigens niet alleen voort uit deze statistische exercities. Integendeel, die dienen vaak alleen om de werkvloer op ideeën te brengen!. De kennis om een probleem op te lossen is daar namelijk vaak impliciet aanwezig. Het is de taak van de Black of Green Belt om die kennis te ontsluiten, onder meer door het overzichtelijk presenteren van historische gegevens over het wel en wee van het te verbeteren proces.

Design of Experiments (DOE):
DOE is één van vele Six Sigma tools om oorzaken van fluctuaties van de kwaliteit van processen weg te nemen. Bij DOE wordt daartoe experimenteel (natuurlijk binnen veilige grenzen) de relatie bepaald tussen omgevingsfactoren en de uitkomst van een productie of bedrijfsproces. Feitelijk gaat het om een onder ingenieurs bekende methode, namelijk een gevoeligheidsanalyse, die ook (deels) theoretisch kan worden uitgevoerd. Doel is om procesinstellingen of randvoorwaarden op de sporen waarbij een productieproces of een (administratief) bedrijfsproces robuust is. Dit wil zeggen dat de kans op afwijkende resultaten (defecten) zo klein mogelijk is.

Design for Six Sigma (DfSS)
DfSS wordt gebruikt om nieuwe processen of producten te ontwikkelen. In tegenstelling tot Six Sigma gaat het niet om verbetering van bestaande processen, maar om het bedenken van processen die meteen al perfect zijn! Hierbij worden min of meer dezelfde tools gebruikt als bij Six Sigma, maar dan toegepast op een toekomstig proces of product.  
DfSS-Projecten worden afgewerkt volgens een variant van de DMAIC-cyclus, DMADV. Dit acroniem verwijst naar de projectfasen Define (wat is de businesscase), Measure (wat zijn de klantwensen en bijbehorende Critical-to-Quality parameters), Analyse (wat is het beste product en productieproces), Design en Verify (dit omvat o.a. de testfase).
Wordt in de Design-fase niet alleen gestreefd naar een zo stabiel mogelijk proces maar ook naar een proces dat zo slank mogelijk is (Lean), dan wordt gesproken over Design for Lean Six Sigma of DfLSS.

Champion
Een champion is een manager, die overtuigd is van de voordelen van Six Sigma, en die voldoende autoriteit heeft om mensen te kunnen voorzien van tijd en middelen voor Six Sigma projecten. Deze champion is vaak ook de proceseigenaar, denk bijvoorbeeld aan het hoofd van een afdeling waarop een Six Sigma project wordt uitgevoerd door een Black of Green Belt. De opdracht van de betreffende Belt is dan om in opdracht van de proceseigenaar uit te zoeken hoe 'zijn' of 'haar' proces beter kan.

Master Black Belt

Dit zijn mensen die het werk van meerdere Black Belts (zie hieronder) coördineren en ondersteunen.

Black Belt
Een Black Belt is een Six Sigma projectleider, iemand die DMAIC-projecten uitvoert. Black Belts zijn daartoe getraind in proefondervindelijke werkwijzen, statistiek en data-analyses. Met name in grote bedrijven is een Black Belt-positie vaak een fulltime functie.

Green Belt

Een Green Belt is iemand met voldoende kennis van Six Sigma, om te kunnen participeren in Six Sigma projecten. Bijvoorbeeld in een team onder leiding van een Black Belt. Een Green Belt kan ook zélf optreden als projectleider van een klein DMAIC-project, dat wordt uitgevoerd naast de normale werkzaamheden.

Meer informatie:
Bekijk onze lijst met recensies van boeken over Six Sigma en andere verbetermethoden.



Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/SixSigma.php