Waarom interne competitie fnuikend is - Lessen van William Edwards Deming

Dit jaar is het dertig jaar geleden dat William Edwards Deming overleed, maar zijn ideeën zijn nog even boeiend. Velen kennen hem van statistisch onderbouwde procesverbetering, Plan-Do-Study-Act (PDSA) Dus theorievorming, experimenteren, en op grond daarvan leren.

Intrigerend is dat Deming, ondanks zijn voorliefde voor wiskunde, geen voorstander is van management by objectives. Dat roept vragen op: hoe is dat te rijmen met PDSA?

Niels Pflaeging verzamelde in Wat would Deming do? een groot aantal quotes. Daaruit wordt duidelijk dat Deming zich keert tegen korte termijn doelen, die aanzetten tot competitie binnen één systeem. Domme doelen die alle werkvreugde smoren, opgelegd door managers die geen affiniteit hebben met de producten. We moeten stoppen met deze afrekencultuur!

De invloed van William Edwards Deming (1900-1993) op procesverbetermethoden zoals Lean en Six Sigma blijft onverminderd groot.

Deming was een Amerikaanse professor, statisticus en consultant. Veel procesverbeteraars kennen hem van Statistical Process Control en in het bijzonder de Red Bead Game.

Centraal in dat spel staat een bak met daarin 80% witte (goede) en 20% rode (foute) balletjes. Vrijwilligers scheppen daaruit blindelings als ‘werknemer’ vijftig balletjes, uit te leveren aan fictieve klanten. Een ‘kwaliteitsmanager’ moedigt aan om witte balletjes te pakken. Het is puur toeval wie werknemer van de week wordt (de meeste witte balletjes) of de laan wordt uitgestuurd (de meeste rode balletjes). Dit valt namelijk binnen de ruis (normal variation) van het systeem.

De les: een systeem geeft de resultaten waarvoor het is ontworpen. Werknemers kunnen alleen iets doen aan uitschieters buiten de normale ruis (special causes of variation).

Het Red Bead spel tijdens het Lidz Jaarcongres in 2019

Het Red Bead spel tijdens het Lidz-congres in 2019. Productie wordt gesimuleerd, door een ‘werknemer’ vijftig balletjes te laten scheppen. Rode balletjes zijn defecte producten

Toch zie je nog vaak dat mensen worden beoordeeld naar individuele prestaties op korte termijn, en niet op hun bijdrage aan het eindresultaat: tevreden en blije klanten.

Slechte kwaliteit is meestal niet te wijten aan te weinig je best doen, zegt Deming, maar aan door het management slecht ingerichte processen. Korte termijn winstbejag moet je inruilen door total quality management, een systeembrede focus op kwaliteit. Dat reduceert op termijn ook de kosten.

Plan-Do-Study-Act
Deming is vermaard vanwege zijn pleidooi om wetenschappelijk te verbeteren via Plan-Do-Study-Act. Dat is niet zijn vinding, benadrukte Deming zelf, maar is gebaseerd op de Stewhart cyclus, Plan-Do-Check-Act.

Door te spreken over Study in plaats van Check legt Deming extra nadruk op het lerende karakter. Je verbetert door theorievorming, checkt vervolgens in hoeverre je hypothese over het gedrag van een systeem klopt, en formuleert daarna een nieuwe hypothese.

Vér vooruit
Deming heeft veel bijgedragen aan het Lean succes van Toyota en andere Japanse bedrijven. Hij was zijn tijd vér vooruit met lange termijn doelen, slechten van afdelingsgrenzen, ketenbreed samenwerken in plaats van concurreren, luisteren naar ideeën van toeleveranciers, en ingebouwde kwaliteit per productiestap (in plaats van kwaliteitscontrole achteraf).

Dat geldt nog méér voor zijn visie op leiderschap: managers moeten productiemedewerkers niet aanvuren maar ondersteunen, en hen helpen hun vaardigheden steeds verder te ontwikkelen.

Werkvreugde en respect voor vakmanschap moeten centraal staan, niet ‘domme’ aantallen die je moet halen. En de meeste verbeterkennis is al op de werkvloer aanwezig.

Systeemdenker
Aan het eind van zijn leven formuleerde Deming zijn system of profound knowledge, 14 punten waarmee bedrijven zich uit de crisis van de jaren tachtig van de vorige eeuw konden transformeren. Het doet mij sterk denken aan de 14 punten van de Toyota Way, geformuleerd door Jeffrey Liker.

Deming blijkt een systeemdenker, net zoals bijvoorbeeld Eliyahu Goldratt dat was. Beiden vinden bovendien dat systeemdenken álle relaties verbetert, ook in het dagelijks leven.

In een bedrijfscontext bepaalt het systeem inclusief toeleveranciers het eindresultaat, niet de prestaties van individuele schakels. Daarom moet je productiemedewerkers niet belonen op grond van lokale productiedoelen.

Toch blijkt de neiging om productiemedewerkers aan te vuren om dagelijkse productiedoelen te halen hardnekkig. Het is ook de makkelijkste route.

In veel fabrieken zie je nog schermen die met groen of rood aangeven of op een bepaalde plek al dan niet de juiste aantallen worden gehaald.

Is dat belangrijk? Nee! Wat wél telt, is dat de juiste producten de klant bereiken, op tijd en in goede staat. Daar moet iedereen sámen aan bijdragen, in plaats van elkaar tegen te werken, door individueel te willen scoren!

Citaten
Niels Pflaeging, zelf ook een systeemdenker, vond het daarom de hoogste tijd voor hernieuwde aandacht voor de managementideeën van Deming.

Dat doet hij niet met een beschouwend boek, maar door in What would Deming do? ruim 150 citaten van hem de revue te laten passeren. Met bronvermelding, maar zónder verdere uitleg.

Ik miste daardoor wel een beetje een discussie. Je kunt niet verwachten dat elke lezer een Lean expert is en een systeemdenker. Deming kan zo verkeerd worden begrepen. Hij verfoeit bijvoorbeeld management by objectives, maar dat betekent niet dat medewerkers geen doelen moeten hebben! Hier kom ik zo op terug.

Aan de andere kant werkte het boek met enkel quotes voor mij wonderwel. Dat is te danken aan de slimme manier waarop Pflaeging ze heeft geselecteerd en gerubriceerd in categorieën zoals ‘people at work’, ‘systems’ en ‘managers’.

Diepe denker
Mijn eerste gedachte: wat was die Deming een diepe denker! Veel citaten moest ik even op mij laten inwerken.

Mijn tweede gedachte: wat is hij stellig en scherp. Mogelijk om vergenoegzame managers te chargeren en zijn punt te maken, maar soms ook wel een beetje kort door de bocht.

Het centrale thema, dat steeds terugkeert: managers geven afdelingen vaak lokaal meetbare doelen, en laten ze met elkaar concurreren. Mensen worden dan beloond naar productie-aantallen.

Fout, want dit haalt alle werkvreugde weg: het maakt mensen tot machines die gedachteloos lokale doelen nastreven. Het gevolg is sub-optimalisatie, in plaats van het resultaat als geheel te verbeteren: meer klantwaarde.

Zinvol doel
Volgens Deming hoeven mensen helemaal niet te worden aangemoedigd en ‘gemeten’, als ze maar weten welk zinvol doel hun bedrijf of organisatie nastreeft, ook in een bredere (duurzame) context. Aan dat doel moet iedereen vervolgens samen werken, in plaats van competitie tussen schakels in een bedrijf of een supply chain.

Om enkele quotes van Deming (in lichtblauwe kaders) die ik als voorbeeld in dit artikel gebruik kracht bij te zetten, heb ik ze vrij vertaald in het Nederlands. Het onderstaande citaat legt meteen de vinger op de zere plek:

‘Mensen met banen die afhankelijk zijn van doelen zúllen die halen… zelfs als ze het bedrijf daartoe moeten vernietigen’

‘Om een systeem als geheel te optimaliseren moet je onderdelen daarvan sub-optimaliseren (…) Een systeem lijkt meer op een orkest dan op een leger dat je hiërarchisch aanstuurt. In een orkest ondersteunt iedereen elkaar’

Deming is niet alleen tegen resultaat gestuurd management, maar tégen alle manieren waarop we van jongsaf worden aangezet om te scoren:

‘Motiveren? Onzin! Mensen hoeven enkel te weten waarom hun werk belangrijk is… als mensen met trots kunnen werken, zal de 3% die daar niets om geeft vanzelf worden gecorrigeerd door de rest’

‘Mensen zijn van nature intrinsiek gemotiveerd. Die aanleg wordt echter vernietigd, te beginnen met peuters, die een prijs krijgen voor het beste Halloween kostuum. Dat gaat verder met schoolcijfers…, totdat ook werk, teams en divisies een ranking krijgen’

Samenwerking
Betekent dit dat je helemaal geen uitdaging moet creëren op een werkplek? Nee. Deming is enkel tegen management by numbers, onbegrijpelijke prestatie-indicatoren die niet bijdragen aan het systeemresultaat.

Met goede en inspirerende doelen, die aanzetten tot samenwerking, is niets mis. Kan ook eigenlijk niet anders, daar het management in de Japanse bedrijven, die Deming als voorbeeld ziet, vaak werkt met Hoshin Kanri. Er is dan een missie aan de top, die -in overleg- wordt gecascadeerd naar op elkaar afgestemde subdoelen overal in het bedrijf.

Werken in een Lean productiestraat in bijvoorbeeld een autofabriek, waarin alle stappen nauw op elkaar zijn afgestemd met Kanban-signalen, of zelfs met een takttijd die het werkritme bepaald, kan op het eerste gezicht sterk lijken op management by numbers. Toch is dat niet hetzelfde: elke productiestap maakt niet meer dan de behoefte van de productiestap daarna, en dus niet meer dan het systeem als geheel aankan.

Mensen moeten overal hun bijdrage aan het systeem en het einddoel (tevreden klanten) begrijpen, en de bijpassende lange termijn doelen kennen. Daaraan intrinsiek gemotiveerd bijdragen is vele malen leuker en enthousiasmerender dan dagelijks afgerekend worden op productiequota.

Lange termijn doelen
Deming keurt het idee af dat managers elk bedrijf kunnen managen, zonder kennis van de producten die het maakt. Bij een focus op korte termijn winst lijkt dat soms wel het geval:

‘Iedereen kan dividend uitkeren door te bezuinigen op onderhoud of onderzoek, of door een ander bedrijf over te nemen’

Managers moeten lange termijn doelen nastreven en daartoe continu het systeem, en de processen waar dit uit bestaat, verbeteren. Dat lukt enkel op basis van hypotheses, anders zijn cijfers en doelen inhoudsloos:

‘Theorie leidt tot voorspellingen. Zonder dat leiden ervaringen tot niets.’

Klimaatcrisis
Aan het eind van zijn boek over Deming stelt Pflaeging dat diens gedachtegoed kan bijdragen aan veel problemen waar we nu mee kampen, inclusief de klimaatcrisis.

Dat is me een brug te ver. Als je de hele aarde als één systeem beschouwt waar iedereen aan bijdraagt, zou het inderdaad een goede denkrichting zijn. Het probleem is echter dat bedrijven en landen onderling conflicterende doelen hebben, en daardoor onderling wel degelijk concurreren.

Niet alles wat Deming voorstelt is bovendien goed. Zo is het géén goed idee om over te stappen naar één leverancier voor élk onderdeel. Dat heeft weliswaar als voordeel dat je een innige band opbouwt, maar het maakt je supply chain enorm kwetsbaar.

Japan
Ook de lofzang op Japan vind ik achterhaald. Daar is zéker niet meer werkvreugde dan hier, zelfs meer werkstress denk ik.

Ook is het niet meer zo dat de Westerse auto-industrie onderdoet voor de Japanse. Het Toyota Productie Systeem is denk ik nog steeds het beste ter wereld. Hun innovatie blijft momenteel echter achter. Ze waren weliswaar heel snel met hybride auto’s, maar zijn nu erg laat met volledig elektrische auto’s, waarvan ze momenteel nog maar één model (een kleine SUV) op de markt hebben.

Voor het overige vind ik een revival van aandacht voor Deming een prima idee. Ik denk dat de verzameling Deming-citaten van Pflaeging voor elk bedrijf wel een quote bevat, die je aan de muur kunt hangen!