Lean Six Sigma streeft efficiënte productie na (Lean), in combinatie met een goede kwaliteit (Six Sigma). Hoewel sterk in opmars is deze methode geen wondermiddel, je moet wel de juiste randvoorwaarden scheppen!

Volgens Colin Smart, vice-president continuous improvement bij Alcan Packaging, is het vooral belangrijk dat je eerst een toekomstbeeld ontwikkelt van je bedrijf. Dat beeld moet realistisch genoeg zijn om als een film af te spelen, én er moet een routekaart zijn die aangeeft hoe je naar het beloofde land wilt reizen.

Paul Verheul, CEO van de Driessen Aerospace Group, benadrukt hoe belangrijk het is dat oude denkwijzen en bijpassende prestatie-indicatoren tijdig worden vervangen. Hij heeft beslist gelijk: Er zijn tal van voorbeelden waarbij bedrijven en organisaties de verkeerde stuurfactoren gebruiken. Vooral de overheid kan er wat van, neem bijvoorbeeld het beoordelen van de gezondheidszorg op het aantal uitgevoerde diagnose-behandel-combinaties, in plaats van waardetoevoeging in de vorm van gezondheid.

Terug naar het artikel: Hierin naast het belang van strategie-bepaling en de daarbij passende prestatie-indicatoren ook aandacht voor een nieuwe trend: Bedrijven gebruiken hun Lean Six Sigma ervaring om zich te onderscheiden, een soort van koppelverkoop van producten en bijbehorend Lean en Six Sigma advies.

Tactics without strategy is the noise before defeat - Dit zei Sun Tzu pakweg 2500 jaar geleden.  John Neill citeert de Chinese generaal, om te onderstrepen dat de inzet van Lean Six Sigma zonder visie tot niets leidt!

Neill is al 22 jaar CEO van third party logistics provider Unipart, zie ook het kader Lean kennis vermarkten. Zijn bedrijf blijkt hoofdsponsor van een groots opgezet congres rondom Lean Six Sigma, georganiseerd door IQPC¹.

Kamikaze Kaizens
‘Veel bedrijven beginnen enthousiast met Lean Six Sigma’, vervolgt Neill. ‘In 90% van de gevallen strandt de invoering echter na enkele successen. Dit blijkt uit onderzoek door de universiteiten van Cardiff en Cambridge.’

Spectaculaire startprojecten die een nederlaag inluiden worden ook wel Kamikaze Kaizens genoemd. Wat de oorzaak daarvan is? ‘Het heeft te maken met een verkeerde cultuur en houding, maar ook met vaardigheden’, aldus Neill. ‘Een Lean business opzetten kun je vergelijken met het vormen van een groot symfonieorkest. De spelers moeten langdurig en goed zijn opgeleid. Ook moet het muziekstuk van te voren in het hoofd van de dirigent zitten.’

John Neill, CEO Unipart:  ‘Een Lean business opzetten lijkt op het vormen van een groot symfonieorkest’

Visie
De boodschap van Colin Smart, vice-president continuous improvement van Alcan Packaging, sluit hier naadloos op aan.

‘Lean Six Sigma is geen strategie, maar slechts een hulpmiddel om een strategie uit te voeren’, aldus Smart. ‘Voor je kunt beginnen moet je een Clear Vision hebben van waar je nu staat, waar je heen wilt, en hoe de route daarheen zal zijn. Vervolgens moet je die Visie in de hearts and minds van alle mensen in jouw organisatie zien te krijgen.’

Alcan Packaging is een multinational, gespecialiseerd in het verpakken van producten variërend van voedsel tot geneesmiddelen en lipsticks. ‘De business-strategieën van alle bedrijven zijn ongeveer hetzelfde’, vervolgt Smart.  ‘Je ziet bijna altijd een streven naar groei, operational excellence en het optimaal benutten van menselijke vaardigheden. Als je echter vraagt wat daarmee wordt bedoeld, dan zul je zien dat er al snel discussie ontstaat. Een Vision Statement is dus onvoldoende.’

Ook Alcan Packaging heeft overigens zo’n Vision Statement.  “To be a world leader… we strive to deliver the highest quality packaging products...”, zo valt er onder meer te lezen op hun website.

De échte toekomstvisie – lees: de manier waarop de statement hierboven wordt ingevuld - gaat echter veel verder. Deze uitgewerkte visie, die breed in de organisatie wordt uitgedragen, blijkt te bestaan uit een stuk tekst van ongeveer één pagina. Daarop wordt beschreven wat je ziet als je in de toekomst door een fabriek loopt. ‘Een goede Visie is logisch en haalbaar, het moet heel moeilijk zijn om het daarmee oneens te zijn’, verklaart Smart.  ‘Er wordt een eindstaat beschreven, die de gevolgen van alle veranderingen in één compleet beeld weergeeft.’

Workshop continu verbeteren in de fabriek van Alcan Packaging in Mexico

Assessment
Is de Visie cq eindstaat eenmaal bekend, dan volgt stap twee: Een assessment om vast te stellen wat de situatie nu is, en wat er moet veranderen. ‘Wij zijn begonnen om tientallen trefwoorden uit onze Visie in een matrix te zetten, denk daarbij aan zaken zoals zelfsturende teams, visual management, process flow en mistake proofing. Die dingen hebben we vervolgens geclusterd en gekoppeld aan vijf resultaatgebieden, te weten employee mobilization, customer relations, supply chain, productie-systeem en innovatie. Tenslotte hebben we per onderwerp de score bepaald van waar we nu zijn, en waar we naartoe willen.’

Stap drie is het moeilijkste: hoe ga je de verschillen met de toekomstvisie overbruggen. Hiervoor moet een routekaart worden ontworpen. ‘Een toekomstvisie alleen is onvoldoende. Neem als voorbeeld het Toyota Productie Systeem, dat wordt immers vaak als ideaal gezien. Als dat echter je enige kompas is om te veranderen is het alsof je een maaltijd kookt op basis van alleen een foto. Reverse engineering om te achterhalen hoe Toyota tot het huidige productiesysteem is gekomen, is heel moeilijk. Je ziet immers alleen het eindresultaat van een proces dat tientallen jaren heeft geduurd.’

Recept
Er is dus een recept nodig voor het veranderingsproces, en dat moet je als bedrijf zelf ontwikkelen. ‘Wij hebben een ordening aangebracht in de tools die we willen gaan inzetten, vaak gaat het om Lean Six Sigma-gereedschappen. De ordening is gebaseerd op moeilijkheidsgraad. Op het eerste en laagste niveau van onze routekaart staan tools die stabiliteit en flow creëren, zoals 5S, de Theory of Constraints en Value Stream Management. Daarna volgens zaken die de Process Capability verbeteren, zoals Total Preventative Maintenance en Mistake Proofing. Het hoogste niveau is Advanced Flow, daaronder vallen dingen zoals zelfsturende teams en leveled scheduling.’

Alle productielocaties van Alcan Packaging doorlopen dezelfde route. ‘Het lokale management mag zelf bepalen hoe lang elke stap duurt. Met scorecards wordt de voortgang bijgehouden.’
Het is belangrijk dat de werknemers weten waarom een bepaalde stap wordt gezet. ‘Als je de reis niet kent, waarom zou je dan meegaan? Het weten van het einddoel – we gaan naar het beloofde land zoals beschreven in de Visie – is daarom niet voldoende. Bij elke stap, zoals bijvoorbeeld het toepassen van 5S, moet worden uitgelegd waarom die bijdraagt aan de reis.’

Tenslotte benadrukt Smart, dat een nieuwe manier van werken andere metrics vergt. ‘Je krijgt geen duurzame verandering als je de oude manier van werken blijft ondersteunen. Eén voorbeeld: als je de efficiency van een productielijn als prestatie-indicator blijft gebruiken, dan kun je onmogelijk van je medewerkers vragen om die lijn stil te leggen zodra dat beter is.’

Paul Verheul, CEO Driessen Aerospace: ‘We hebben nu klanten die klagen over te vroege leveringen!’

Driessen Aerospace
Het belang van nieuwe prestatie-indicatoren blijkt nog sterker uit het verhaal van Paul Verheul, CEO van de Driessen Aerospace Group. Dit bedrijf vervaardigt onder meer galleys, inbouwkeukens voor vliegtuigen. Daarnaast levert het bedrijf nog steeds het product waarmee het bekend werd: de trolleys waarmee eten en drinken wordt rondgebracht. ‘Wij zijn vergelijkbaar met een bedrijf dat maatwerk meubels bouwt’, aldus Verheul.

Eén van de Lean Six Sigma-projecten die onlangs onder begeleiding van RNG Global Consultants werd uitgevoerd, vond plaats in een galley-fabriek in Tjechië. ‘Men was daar gewend om voor elke offerte een urenberekening uit te voeren. Na analyse bleek echter dat de uitkomst voor eenvoudige en complexe galleys maar weinig verschilde. Toen hebben we besloten om de urenberekening te schrappen. Dat ging overigens niet zonder slag of stoot, het leverde bijna schreeuwende mensen in de betreffende meeting op!’

Paradigma shift
Een andere paradigma-shift vond plaats in een trolley-fabriek in Thailand. ‘In tegenstelling tot de fabriek in Tjechië was die fabriek al winstgevend. Daarom lag in Thailand het accent op het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid’  

Een belangrijke verandering was om de lead-time outside-in te gaan meten, dus op basis van hetgeen de klant ervaart. ‘Vroeger kon het zijn dat een klant om levering in zes weken vroeg, dat vervolgens aan de telefoon werd gezegd dat 12 weken haalbaar was, en dat de producten uiteindelijk na 14 weken werden bezorgd. Dat lijkt dan redelijk, maar de klant ervaart het als acht weken later dan gewenst.’

De resultaten van Lean Six Sigma vindt Verheul nog steeds ongelooflijk. ‘We hebben nu zelfs klanten die klagen over te vroege leveringen. En in de Tsjechische fabriek is de arbeidsproductiviteit met 18 tot 40% gestegen. Nog belangrijker is dat we concurrentievoordeel hebben behaald: 80% van de tenders gaat nu naar ons.’

Eén van de afnemers van de galleys is Boeing.  ‘Zij werken al langer met Lean Six Sigma en geven daarbij kostenloos ondersteuning aan toeleveranciers zoals wij. Boeing heeft namelijk een groot belang bij de on-time delivery van onze galleys, want die zijn nodig om de vliegtuigen af te bouwen.’
In een fabriek in Los Angeles wordt gebruik gemaakt van de consultancy die Boeing biedt. ‘Ze zijn daar nu bezig met Six Sigma, maar zijn begonnen met alleen Lean. Eigenlijk vind ik die volgorde wel jammer. We weten nu namelijk wel dat er flinke vooruitgang is geboekt, maar we kunnen niet exact de verbetering meten.

Lean kennis vermarkten

In grote bedrijven blijkt vaak veel praktijkkennis aanwezig over verbetermethoden zoals Lean Six Sigma. Die kennis is op zichzelf een product, dat je kunt vermarkten. Philips doet dat onder meer via een samenwerkingsverband met een adviesbureau.

Lean Six Sigma opleiding van werknemers bij logistiek dienstverlener Unipart.

Ook Unipart, zie het hoofdartikel, is actief op het gebied van consultancy. Dit Britse bedrijf ontstond ruim twintig jaar geleden, als afsplitsing van het genationaliseerde British Leyland (BL), via een management buy-out. De overige onderdelen van BL gingen naar diverse autofabrikanten. Unipart is nog steeds een toeleverancier aan de auto-industrie, dit verklaart hun praktijkervaring met Lean Six Sigma. De core-business is inmiddels third party logistics. Unipart onderscheidt zich daarbij door het opzetten van distributiecentra, die gerund worden volgens Lean Six Sigma-principes. Actief in ons land is het bedrijf nauwelijks. Een kans dus voor logistieke dienstverleners in Nederland: Specialiseer je in de klantspecifieke eindassemblage van producten, in combinatie met Lean Six Sigma-procesoptimalisatie!

AkzoNobel
Een ander bedrijf dat hun Lean-ervaring inzet in de vorm van een soort koppelverkoop is AkzoNobel. Doug Kirk is senior process consultant bij Akzo Nobel Car Refinishes in Sassenheim, maar daarvoor heeft hij meer dan dertig jaar in autoschade-bedrijven gewerkt. In die jaren klom hij op van de werkvloer tot aan het managementniveau. Uiteindelijk specialiseerde hij zich in de ontwikkeling van Lean productiestraten.

Die ervaring zet hij nu in ten behoeve van autoschadebedrijven, die verf afnemen van Akzo Nobel. ‘Klanten kiezen eerder voor onze verfproducten, als wij daar Lean-advies bij leveren’, verklaart Kirk. ‘Uiteindelijk bespaart hen dat immers geld. Wij verzorgen Lean-cursussen voor autoschadeherstellers, waarbij we er voor zorgen dat we hun taal spreken. Als je aankomt zetten met 5S, dan spreekt dat niet aan. Ik heb het liever over “luisteren naar naar wat je werkplek vertelt”’

Het consultancy-model van AkzoNobel lijkt goed kopieerbaar door andere bedrijven. Het is daarom wellicht een goed idee om eens rond te kijken in uw organisatie: loopt daar misschien iemand rond met Lean Six Sigma-ervaring die van nut is voor uw klanten?