Op papier lijkt de gecombineerde verbeteraanpak Lean Six Sigma rechtlijnig: Verwijder productiestappen die tijd of materialen verspillen (Lean), en streef tegelijkertijd naar een constante kwaliteit, dus zo min mogelijk variatie (Six Sigma).

‘De praktijk is echter lang niet zo zwart-wit’, vertelt Martin van Zanten, manager operations bij verffabrikant Valspar. ‘Soms moet je bijvoorbeeld op de ene plek extra verspilling toestaan, omdat dit elders grote voordelen oplevert. Of je hebt tijdelijk voorraadbuffers nodig om de doorlooptijd betrouwbaar te maken. Ook weeg je vaak dingen tegen elkaar af. Grotere batches betekenen in ons geval bijvoorbeeld minder vaak kwaliteitscontroles, maar wel wat meer eindvoorraad’

Eén van de uitgewerkte cases in dit artikel: Door ruimere bereidingstijden voor de producten te kiezen, zou je verwachten dat de verspilling toeneemt. De doorlooptijd wordt dan immers langer en je krijgt extra tussenvoorraden. Het tegendeel bleek echter waar. Plannen op deze manier bleek robuuster, zodat er veel minder verstoringen zijn. Als gevolg hiervan daalde de doorlooptijd juist.

Een verhaal over de onverwacht kronkelige reis naar een zo productief mogelijke organisatie!

Martin van Zanten is manager operations in de Valspar-fabriek in Lelystad. Tot 2004 was deze productielocatie het familiebedrijf De Beer Lakfabrieken.

Het hoofdkantoor van Valspar zit in de VS, maar het concern opereert wereldwijd. ‘Onze corebusiness is de productie van mengverf ’, vertelt Van Zanten. ‘De voornaamste eindgebruikers zijn autoschadeherstelbedrijven. Dat is een behoorlijk stabiele markt, waardoor we weinig last hebben van de recessie. De vraag naar onze verfproducten is zelfs enigszins anticyclisch, want mensen kiezen nu eerder voor reparatie dan voor vervanging. Auto’s worden wel steeds veiliger, waardoor de hoeveelheid blikschade afneemt. Daarom willen we groeien in andere refinishing markten, denk bijvoorbeeld aan het herstellen van lakschade aan heftrucks.’

Mengkleuren
Bij bouwmarkten kun je verf in een kleur naar wens laten maken. Hiertoe worden dan verschillende kleuren gemixt. ‘Autoschadeherstelbedrijven doen dat ook. Zij hebben dus niet alle kleuren op voorraad maar maken de juiste mix zodra dat nodig is. Daarbij gaan ze uit van een aantal basiskleuren, en dat zijn de producten die wij maken. Wij onderscheiden ons door het geringe aantal componenten waaruit ons mengsysteem bestaat, het zijn er enkele tientallen. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien nog veel, mensen verwachten vaak dat je genoeg hebt aan een paar primaire kleuren. Om bijvoorbeeld metallic lak te maken heb je echter extra ingrediënten nodig.’

De autoschadeherstelbedrijven bestellen hun verf niet rechtstreeks bij Valspar, maar doen dit via distributeurs en importeurs. ‘Dat zijn dus onze klanten en die zitten over de hele wereld verspreid. Het is belangrijk dat we hen snel kunnen beleveren, binnen de Benelux doen we dat volgens afspraak zelfs binnen 24 uur. Hierdoor kunnen de distributeurs lage voorraden aanhouden.’ 

Lean Six Sigma
Binnen Valspar is de gecombineerde methode Lean Six Sigma leidend bij het streven naar productiviteitsverbetering. Hierbij worden Lean manufacturing-tools zoals Value Stream Mapping ingezet om activiteiten zo veel mogelijk op elkaar te laten aansluiten. Verspillingen zoals wachttijden en voorraden worden bovendien teruggedrongen, zodat de hoeveelheid waarde toeneemt die voor de klanten wordt gecreëerd.

Met Six Sigma wordt gelijktijdig gestreefd naar zo min mogelijk variatie. Hiertoe worden invloedsfactoren die zorgen voor een wisselende kwaliteit of bijvoorbeeld variabele doorlooptijden opgespoord en aangepakt.

De meeste Lean Six Sigma projecten verlopen in vijf stappen volgens DMAIC: Define (wat wil je verbeteren), Measure (hoe is de situatie nu), Analyse (wat zijn de belangrijkste bronnen van verspilling en/of oorzaken van variatie), Improve (verbeter) en Control (borg de resultaten).

Autoschadeherstelbedrijven zijn de voornaamste eindgebruikers van de mengverf van Valspar (foto Valspar)

Oneindige reis
‘Het is belangrijk dat je zaken zoals voorraden of kwaliteitscontroles benoemt als verspilling', benadrukt Van Zanten. 'Ze voegen immers geen waarde toe voor de klant'

Toch ligt het in de praktijk niet zo zwart-wit. 'Het wegnemen van alle verspilling moet je zien als een heilige graal. Toyota noemt Lean niet voor niets een oneindige reis. Niet alle grondoorzaken van waste kun je in één keer oplossen. Soms moet je op de ene plek zelfs extra verspilling toestaan, omdat daar grote voordelen elders tegenover staan. Of je hebt bijvoorbeeld voorraadbuffers nodig om de doorlooptijd betrouwbaar te maken.’

Kleurkracht
Om uit te leggen wat Van Zanten precies bedoelt, schetst hij eerst het productieproces. ‘We produceren voor 50% op voorraad en 50% op klantorder. Bij grote chemische bedrijven kopen wij grondstoffen zoals oplosmiddelen, additieven en pigmenten. Die grondstoffen mengen wij in tanks met een inhoud van maximaal 1200 liter. Per mengkleur duurt de bereiding een half uur tot enkele dagen. Soms duurt het namelijk lang om een pigment te vermalen voor voldoende kleurkracht. Is een batch gereed dan wordt de inhoud van de tank gekeurd. Is alles ok, dan volgt het afvullen. Dat is de bottleneck bij onze productie.’

De productie van de verf verloopt batchgewijs (foto Valspar)

Niet rechtlijnig
Kort geleden werd er een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd, Oracle 11i. ‘Eén van de prestatie-indicatoren daarin is het percentage productieorders waarbij het keuringsresultaat op tijd binnen is. Dit betekent namelijk dat je zeker weet dat je ook tijdig kunt uitleveren. Bij sommige producten bleek het keuringsresultaat vaak te laat gereed te zijn, als gevolg van een variabele bereidingstijd. Het ERP-systeem gebruikt bij de planning een vaste tijd, maar regelmatig duurt het dus langer. Korter kan overigens ook.'

Ideaal voor een Lean Six Sigma project, zou je zeggen! Spoor alle bronnen van variatie op en elimineer ze, zodat de bereidingstijd voor één type product altijd even lang én zo kort mogelijk wordt.

Opnieuw blijkt echter dat de praktijk niet rechtlijnig is. ‘In theorie heb je gelijk. In de rol van Green Belt of parttime procesverbeteraar had ik daarom als doel om de bereidingstijden te verkorten en te standaardiseren. Dat is echter niet iets dat je in één keer voor elkaar krijgt. Daarom hebben we eerst een tussenoplossing gekozen: Per product stelden we vast wat in de meeste gevallen een haalbare bereidingstijd is, en die tijd gebruikten we dan in onze productieplanning.’

Wachttijd
Dat betekent wel dat er vaak een korte wachttijd zal zijn voor je een product kunt afvullen. Je bent immers vaak te vroeg klaar omdat de bereidingstijd ruim is ingeschat. De wachttijd die daar het gevolg van is betekent op papier een toename van de verspilling, en bovendien neemt de hoeveelheid onderhanden werk toe. ‘Dat hoeft niet het geval te zijn. Vroeger pasten we de productieplanning namelijk vaak aan als een product te laat dreigde te worden uitgeleverd. Dat betekende dan dat andere producten moesten wachten. Belangrijker is echter dat je ook veel verspilling kwijtraakt. Je hebt namelijk niet meer de hectiek van wisselende planningen, en telefoontjes van klanten die hun product te laat krijgen. Tot slot kunnen we, op basis van betrouwbare doorlooptijden, gerichter gaan werken aan het verkorten daarvan.’

Omweg
Dit project is een goed voorbeeld van hoe je via een omweg, waarbij schijnbaar meer verspillingen worden geïntroduceerd, toch goede resultaten bereikt.

In eerste instantie werden de doorlooptijden op papier langer, maar wel veel betrouwbaarder. In het voorjaar van 2013 werd het project afgerond. De resultaten zijn verbluffend, vertelt Van Zanten. 'De achterstand op de bulk productie ging terug van 58.4% naar 1.3%. Verder steeg de Proces Capability, de kans dat het proces stabiel en binnen de geplande tijd het gewenste product kan maken, van 0.30 naar 0.66. Bij dit alles bleven de voorraadniveaus gelijk.'

Maar het mooiste komt nog. Hoewel de doorlooptijden op papier langer zijn, zijn ze in de praktijk nu maar liefst 23% korter!  Dat komt doordat er nu veel minder vaak uitloop is vanwege spoedorders voor ongeduldig geworden klanten. Dit voorbeeld geeft nog maar eens aan hoe belangrijk het is om bij procesverbetering niet zo maar data uit ERP-systemen of spreadsheets te gebruiken, maar om de feitelijke situatie op de werkvloer als uitgangspunt te nemen.

'Op andere afdelingen gaan we nu op een vergelijkbare manier de gemiddelde doorlooptijd verlagen en tegelijkertijd de variatie in de doorlooptijd verkleinen, door op een robuustere manier te plannen.'
 
Windeieren
Het consequent toepassen van Lean Six Sigma heeft Valspar in de afgelopen jaren ook op andere terreinen geen windeieren gelegd. ‘De hoeveelheid grondstoffen die nuttig worden besteed steeg bijvoorbeeld van 96% naar 98,5%. Een ander verbeterproject dat ik zelf heb gedaan is het onder de loep nemen van onze productportfolio. Het onderhouden van recepten en prijslijsten kost geld, ook als je producten alleen op bestelling maakt. Er bleek een flink aantal artikelen te kunnen worden geschrapt, hetgeen veel soft savings opleverde.’

Ook de reductie van de inzet van flexwerkers staat Van Zanten nog helder voor de geest.  ‘Uitzendkrachten kosten ongeveer 1000 euro per week. Sinds we vlak voor vakantieperiodes extra op voorraad zijn gaan produceren, hoeven we minder mensen in te huren. Opnieuw een mooi voorbeeld van het toestaan van extra verspilling – want voorraad - op de ene plek, waar een grotere reductie in verspilling elders tegenover staat.’

Het doel van dit laatste verbeterproject was vooral om het aantal ongevallen met onervaren werknemers te verminderen. ‘Het is dan logisch om er eerst voor te zorgen dat er zo min mogelijk nieuwe werknemers zijn.’

7S
Het vergroten van de veiligheid was in de afgelopen drie jaar sowieso één van speerpunten binnen heel Valspar. Dit ging overigens voor het leeuwendeel buiten de Lean Six Sigma projectstructuur om. ‘Soms moet je voor het creëren van extra veiligheid een controlestap inbouwen. Ook dan introduceer je in Lean-terminologie verspilling. Controles leveren immers geen waarde op voor de klant. In de meeste gevallen gaan Lean productie en veiligheid echter hand in hand. Denk bijvoorbeeld aan de toepassing van 5S om gestructureerde en opgeruimde werkplekken te creëren. Dat levert niet alleen minder verspilling op in de vorm van bijvoorbeeld zoeken, maar vermindert ook het risico op ongevallen. Om die twee elkaar versterkende doelen te benadrukken spreek ik vaak van 7S, waarbij ik Savings en Safety aan het rijtje doelen van 5S toevoeg.’

Van Zanten heeft in het kader van 5S een wekelijks schoonmaakuurtje ingesteld. ‘Regelmatig krijg ik nog de discussie of dat geen tijdverspilling is. Ook in dit geval is dat echter weer een bewuste afweging. Het houdt iedereen bij de les, en je wint later tijd terug. Als je bijvoorbeeld de labelprinters geregeld schoonmaakt, doen die het altijd op het moment dat je ze nodig hebt.’

De belangrijkste toepassing van de verfproducten (foto Valspar)

Bottom-up
Bij toepassing van Lean Six Sigma moet worden gewaakt voor een onnatuurlijke scheiding tussen procesverbeteraars en de mensen die het dagelijkse werk doen. Hun talent om bij te dragen aan verbeteringen blijft dan onbenut. ‘Zo’n 30 á 40% van onze mensen heeft een yellow belt Lean Six Sigma training doorlopen. Zij weten dus ruwweg wat die methode inhoudt en kunnen daardoor goed meedraaien in verbeterteams. Vorig jaar zijn we ook gestart met PIT, dit staat voor Productivity Improvement Teams'.

Deze teams moeten procesverbetering bottom-up vorm gaan geven. 'Later willen we ook gaan starten met wekelijkse werkbesprekingen rondom de borden met prestatie-indicatoren. Dat moet goed worden voorbereid, want we willen voorkomen dat het angst en onzekerheid aanwakkert. Er moet een positieve boodschap vanuit gaan richting onze medewerkers: wat kun jij doen om slimmer, dus niet harder, te werken.’

Groei en productiviteitsverbetering
De CEO van het Valspar-concern, Gary Hendrickson, heeft bepaald dat groei en productiviteitsverbetering in de komende jaren de belangrijkste doelen zijn. Met betrekking tot productiviteitsverbetering wordt dat vertaald naar concrete streefwaarden voor fabrieken en afdelingen. 'We weten daardoor de richting, maar we blijven vrij in hoe we daaraan bijdragen. Natuurlijk moet je van elk plan het waarom kunnen uitleggen, maar het hoeft niet altijd direct harde euro’s op te leveren. Op die manier heb ik ook de ruimte gekregen om onze doorlooptijden eerst te stabiliseren, als basis voor verdere verbetering.’

Zie ook: Valspar beter uit de verf dankzij Lean Six Sigma