Continu verbeteren met Lean Six Sigma, continu vernieuwen met Agile

Royal FloraHolland transformeert tot een hybride handelsplatform, waarbij de beleving van de kwekers en de kopers overal hetzelfde is. Bovendien mogen kwekers volgens een cafetariamodel kiezen welke diensten zij afnemen, bijvoorbeeld bloemen of planten veilen of direct verhandelen.

Eén integraal én flexibel handelsplatform is daarvoor nodig. Daartoe moeten de processen op de vier fysieke logistieke hubs - Aalsmeer, Rijnsburg, Naaldwijk en Eelde -  worden geharmoniseerd.

Lean Six Sigma wordt ingezet om continu te verbeteren, en Agile om al lerende te zoeken naar de beste software-ondersteuning. Prioritering wordt gerealiseerd met Hoshin Kanri (kompas voor verbetering), en afstemming met het Scaled Agile Framework.

Royal FloraHolland is een coöperatie, waar kwekers zich bij aansluiten om hun producten te verkopen en te distribueren. Veel mensen kennen FloraHolland van de veilingklok, die van een hoge naar een lagere prijs beweegt. Wie als eerste drukt, krijgt de betreffende partij. De bloemen en planten kun je vooraf ‘schouwen’, en FloraHolland biedt kwekers betaalzekerheid.

Sommige handelaren vinden dit systeem, waarbij je ter plekke de bloemen en planten kunt ruiken en zien, nog steeds prima.

Eén van de logistieke hubs van Royal FloraHolland. Directe handel tussen kwekers en inkopers komt echter ook vaak voor

Veranderingen
Tijden veranderen echter. Er zijn bijvoorbeeld kwekers die liever direct handel drijven met afnemers, buiten de klok om. En soms is het gewenst dat FloraHolland het transport regelt, en een andere keer weer niet. Ook vinden steeds meer transacties digitaal plaats.

Om op die wensen in te spelen, voert Royal FloraHolland de volgende veranderingen door:

1. Kwekers kiezen bij een lidmaatschap uit ‘ledenpakketten’, waarbij je selecteert of je vooral via de klok wilt verhandelen, of een voorkeur hebt voor directe transacties.
2. Er is een digitaal handelsplatform geïntroduceerd, genaamd Floriday. Dit ondersteunt de directe handel, en straks ook digitale veiling via de klok.
3. De logistieke (distributie)mogelijkheden worden steeds verder uitgebreid, onder meer onder de naam Floriway. Als inkopende partij kun je bijvoorbeeld in tijdvakken je bestelde bloemen of planten laten afleveren.

De grootste verandering is echter – als het goed is – onzichtbaar!

Ervaring hetzelfde
Het moet straks namelijk niet meer uitmaken of je fysiek handelt of online, je ervaring moet hetzelfde zijn. Er kunnen dan bijvoorbeeld mensen online én ter plekke meedoen aan klokveilingen. Het doet er dan ook niet meer toe, waar een partij bloemen of planten zich bevindt: op één van de locaties van Flora Holland of nog bij de kweker. Ook moet je als inkopende partij niet merken wáár jouw bloemen vandaan komen, je beleving moet altijd gelijk zijn.

Het doel van Royal Flora Holland blijft bij dit alles wél hetzelfde: zorgen dat bloemen en planten zo vers mogelijk bij de afnemers belanden. Daartoe moet de doorlooptijd zo kort mogelijk zijn.

Uitdaging
Voor Flora Holland is de overgang naar een cafetaria-systeem van diensten, in combinatie met een grenzeloze handelsomgeving, een enorme uitdaging. Traditioneel had je bijvoorbeeld veel transportvolume op één plek, nu raakt dat veel meer versnipperd.

Die uitdaging is vergelijkbaar met retailers die hun producten online én in winkels aanbieden. Bij Flora Holland is de situatie zelfs nog complexer, want zij zijn niet zélf de verkoper, dat zijn hun leden. De kwekers kiezen zelf of zij hun producten fysiek en/of digitaal willen verhandelen, en wie daarbij het transport moet doen.

Rendabel
Omdat Royal Flora Holland een coöperatie is, hoeft zij geen winst te maken. Ze moeten wel rendabel blijven. Onder meer door de sterk gestegen inflatie en energiekosten werd er in de afgelopen twee jaar echter verlies geleden. De hand moet dus op de knip.

Op veel manieren bespaart de coöperatie nu op de kosten, onder meer met de in dit artikel besproken verbetermethodes.

Met Lean Six Sigma worden de operationele processen verbeterd.

Met een Agile-aanpak wordt nieuwe ICT stapsgewijs ontwikkeld, zodat je direct de best passende (deel)oplossingen krijgt. Verderop in het artikel vertellen Rogier Herrebout en Nanne van der Burg over deze stapsgewijze vernieuwing.

Verbeteren
Lean Six Sigma projectmanager (en Black Belt) Wouter van den Broek vertelt echter eerst over stapsgewijs verbeteren.

‘Negen jaar geleden zijn we daar al mee gestart’, zegt Van den Broek. ‘Het programma heette toen Samen Verbeteren. Onderscheidend was destijds direct al dat onze Black Belts, mensen geschoold in procesverbeter-technieken, meestal de verbeterprojecten niet zelf leiden. Ze zijn vooral coach en trainer. Ze helpen onze operationele teams om zélf te verbeteren. De gedachte daarachter heeft heel goed gewerkt: er is veel Lean Six Sigma kennis overgedragen naar onze werkvloer. Daardoor zijn veel mensen nu bekend met zaken zoals het belang van flow en continu verbeteren.’

Dit betreft echter vooral procesverbetering binnen de eigen werksituatie. Een mooie basis. Nu FloraHolland zich als één flexibel handelsplatform wil presenteren, is er echter méér nodig.

Harmonisatie
‘Harmonisatie vooral. Het is niet meer voldoende als je lokaal een goed lopend proces hebt op één van onze locaties, in Naaldwijk, Aalsmeer, Rijnsburg en Eelde. Het moet overal hetzélfde proces zijn, de best practise. Dat is nodig als je dezelfde klantbeleving wilt, onafhankelijk van waar je bent, ook online. Bovendien is het goedkoper, want dan kun je overal dezelfde systemen en software gebruiken. Royal FloraHolland is ontstaan uit diverse fusies. Daardoor had elke locatie haar eigen manier van werken, én andere software. Dat verandert nu, te beginnen met standaardisatie van werkwijzen.’

Wat daartoe niet werkt, is een perfect proces bedenken en dat dan aan alle locaties opleggen.

‘Dat begrijpen de mensen dan niet. Het gevolg is weerstand, en er wordt dan ook niet meegedacht over verdere verbetering. Wat je het liefste ziet, is dat mensen zélf vragen om standaardisatie. Pull dus, in plaats van push. Dat lukt natuurlijk nooit helemaal, en het is ook te vrijblijvend. Wat wél kan is een voedingsbodem leggen, die je helpt groeien naar standaardisatie over de locaties héén. Eén van de belangrijkste voedingsstoffen is daarbij bewustwording.’

Voedingsbodem
Ik ben erg benieuwd naar deze voedingsbodem, want veel organisaties worstelen met dit probleem! Denk bijvoorbeeld aan de harmonisatie van behandelingen in ziekenhuizen. Of aan een bedrijf dat best practises wil delen tussen productielocaties.

‘Onze voedingsbodem voor harmonisatie bestaat uit vier ingrediënten’, verklaart Van den Broek. ‘De eerste hádden we al: op iedere locatie een kritische massa aan mensen, die de kracht van continu verbeteren kent. Zij weten al dat je werkwijzen moet standaardiseren, als je herhaling van fouten en dus verspilling wilt voorkomen. Dat maakt de stap naar organisatie-brede harmonisatie een stuk kleiner.’

‘De tweede voedingsbron, ook belangrijk in het kader van Lean Six Sigma, is dat je overal op dezelfde manier méét. Dan heb je geen discussie meer over wat het beste werkt. Wat je niet wilt, is dat iedereen nog eigen Excel-sheetjes maakt.’

Leren kennen
De derde ingrediënt is: zorgen dat mensen van soortgelijke afdelingen elkaar leren kennen. ‘Dat opent ruimte voor dialoog. We hebben daarnaast op elke afdeling proces-verantwoordelijken aangewezen. Die overleggen nu met elkaar, als team. Een veilige werkomgeving is natuurlijk ook belangrijk. Alles moet bespreekbaar zijn.’

‘De vierde en wellicht belangrijkste ingrediënt om harmonisatie te stimuleren is het waarom daarvan uitleggen. Het is slim om best practises te delen, maar dat is niet overtuigend genoeg, voor mensen die soms al tientallen jaren op een bepaalde manier werken. In ons geval zijn er veel zwaardere argumenten voor standaardisatie. Die is noodzakelijk om onze klanten overal dezelfde beleving te geven, én we kunnen dan met minder ICT en onderhoud daarvan toe.’

Wouter van den Broek: ‘De belangrijkste ingrediënt om harmonisatie te stimuleren is het waarom uitleggen. We kunnen klanten dan altijd dezelfde beleving geven, én we kunnen met minder ICT en onderhoud daarvan toe.’

Hoshin Kanri
Ook qua procesverbetering biedt harmonisatie mogelijkheden. ‘Ik doel dan niet op kleine zaken, die je zelf direct kunt verbeteren. Het gaat me om grote Lean Six Sigma projecten. Kaizens of A3’s, die een beter en aangepast proces moeten opleveren. Tot voor kort werden die projecten lokaal opgestart, en werden de resultaten niet altijd met andere locaties gedeeld. Er was ook geen duidelijke prioriteitsstelling, hetgeen belangrijk is omdat je menscapaciteit beperkt is. Bovendien leggen meerdere locaties beslag op dezelfde software ontwikkelaars.’

Om hier iets aan te doen, gaat FloraHolland nu Hoshi Kanri (kompas voor verbetering) invoeren. ‘Hierbij wordt per Lean Six Sigma project vooraf beoordeeld, of en wanneer dat van start kan gaan, en de voortgang is daarna zichtbaar voor iedereen. Zo krijgt wat het hardst nodig is voor de business prioriteit, en je voorkomt dat een afdeling opnieuw het wiel uitvindt.’

Vernieuwen
Bijna alle veranderingen maken software aanpassing nodig. Daarbij wordt de Agile aanpak gebruikt.

IT-oplossingen worden daarbij ontwikkeld door teams, met kort-cyclische feedback van gebruikers. Op die manier komt de best passende software-oplossing uit de bus.   

Net zoals Lean Six Sigma komt Agile neer op hypotheses formuleren, deze uittesten en daarvan leren. Het doel is nu echter niet continu verbeteren, maar continu vernieuwen.

SAFe
In een grote organisatie zoals FloraHolland is afstemming van teams die aan één software-oplossing werken een uitdaging. Het handelsplatform gebruikt hiervoor sinds twee jaar het Scaled Agile Framework (SAFe).

Een groot (episch) verhaal, dat gebruikers willen zien ondersteund met software, heet binnen SAFE een epic. De IT-teams die samen dat verhaal gaan invullen, worden vervolgens ondergebracht in een ‘ontwikkeltrein’. In zo’n Agile Release Train werken de teams dan aan features, delen van het grote gebruiksverhaal. Het kan zelfs zijn dat meerdere ‘treinen’ parallel bijdragen aan één epic.

Agile maakt softwareontwikkeling letterlijk wendbaar, omdat de software stapsgewijs wordt ontwikkeld door zelfsturende teams. 

Een veelgenoemd bezwaar tegen SAFe is echter, dat dit veel extra overlegrondes en bijpassende rollen introduceert. Als je niet uitkijkt gaat daardoor veel flexibiliteit verloren, omdat IT-teams moeilijker hun steven kunnen wenden. Om een draai te maken, beter aansluitend bij klantwensen, is nu namelijk eerst centraal overleg nodig.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

> Toon alle adverteerders in de categorie WorldClass

Minder autonomie
‘Voor SAFe betaal je inderdaad een prijs. Op teamniveau hebben de teams minder autonomie dan bij losstaande Scrum-teams’, zegt Rogier Herrebout.

Binnen drie Scrum-teams, die logistieke applicaties ontwikkelen, heeft Herrebout de rol van product owner, dat is de persoon die de klantwensen vertegenwoordigt, in dit geval de wens van de kwekers en de inkopers.

‘Bij SAFe is er driemaandelijks een teams-overschrijdend overleg’, vervolgt hij. ‘Op dat moment worden de user features binnen een ontwikkeltrein op elkaar afgestemd. Tot het volgende overleg kun je daardoor als individueel team maar beperkt dingen aanpassen.’

‘Voor ons is de winst die SAFe oplevert echter veel groter. Want stel, we willen op een andere manier gaan factureren, dan zijn daar al snel IT-teams vanuit logistiek en finance bij betrokken. Met standaard Application Programming Interfaces of Event Triggers kun je software-componenten onafhankelijk maken, en daar zouden Agile-teams dan redelijk onafhankelijk van elkaar aan kunnen werken. Maar Flora Holland is een organisatie die nu grote veranderingen ondergaat. Dat betekent veel nieuwe software en interfaces. Dit was een belangrijke reden om met SAFe te gaan werken.’

Verbeteren met Lean Six Sigma en innovatie met Agile moeten er beide voor zorgen dat bloemen en planten zo vers mogelijk bij de afnemers belanden, mét veel keuzevrijheid in de handel

Capaciteit
‘Onze capaciteit aan IT-mensen is bovendien beperkt’, vult business technology manager Nanne van der Burg aan. ‘Vergelijkbaar met het eerdergenoemde Hoshin Kanri in Lean, omvat SAFe daarom ook strategisch overleg. Daarin wordt bepaald, welke IT-functionaliteit de hoogste prioriteit heeft.’

80% van de software bij Royal FloraHolland bestaat uit maatwerk, bijvoorbeeld voor de aansturing van de veilingklok en de ondersteuning van back office. De code daarvan onderhouden en schrijven de IT-teams zelf. Een deel van deze softwareontwikkelaars is wel geoutsourcet.

WMS
‘Agile is ook nuttig bij het configureren van standaard software, zoals in ons geval het Warehouse Management Systeem (WMS) van Blue Yonder’, vervolgt Herrebout. ‘De gebruikers weten namelijk niet precies wat zo’n WMS allemaal kán. Daarom kun je niet een uitgewerkte blauwdruk maken voor nieuwe functionaliteit, en die zonder feedback inrichten. Dan krijg je niet de meest gebruiksvriendelijke oplossing. We doen de inrichting van ons WMS overigens niet zelf, dit doet een dedicated team van een systeemontwikkelaar.’

Eén van de gewenste aanpassingen is de ondersteuning van de replenishment (aanvulling) van de bloemenvoorraad op de pick-locaties. 

‘Bloemen en planten, zoals bijvoorbeeld hortensia’s en rozen, staan op karren. Die worden gepickt, en naar klanten gezonden. Naast de pick-locatie is er een groter magazijn als buffer. Tot nu toe moesten onze logistieke medewerkers zelf opletten of bepaalde bloemenkarren leeg waren, en die dan aanvullen met volle karren vanuit de buffer. Soms was die replenishment daardoor niet adequaat, de verkeerde bloemen eerst. Dat gaf dan vertraging in sommige klantorders. Belangrijk is dat het replenishment just-in-time, first-time-right én zo efficiënt mogelijk is, want onze capaciteit aan ruimte en aan logistieke medewerkers is beperkt. Denk bij dat laatste ook aan de schaarste op de arbeidsmarkt.’

Live
‘Elke twee weken komt er nu een user feature gereed: een deel van de epic, het gebruikersverhaal voor replenishment. De bijpassende nieuwe WMS-functionaliteit wordt meestal meteen getest binnen de Scrum-sprint. Daarna gaat het dan live op de werkvloer als lokale pilot, zodat directe feedback en eventueel aanpassing mogelijk is. Kan direct live gaan niet, zoals bij maatwerk software in plaats van een WMS-aanpassing, dan doen de applicatie-beheerders een acceptatietest in naam van de gebruikers.’

‘Afgelopen juli was er een spannend moment. Toen werd een software-configuratie die precies doet wat minimaal nodig is, een zogenaamd minimal viable product, getest door drie magazijn medewerkers in Rijnsburg. Het systeem geeft daarbij aan als een bloemenkar leeg is, en welke kar uit de buffer moet worden opgehaald ter aanvulling. Het was een test, is de ondersteuning zoals gewenst. Zo zoeken we al doende naar de beste configuratie van het WMS, om onze wensen in te vullen. Er zijn namelijk heel veel mogelijkheden!’   

*) De interviews vonden plaats in juli 2024