Procesverbetering: je kunt daar een formeel programma en een al even bureaucratische organisatie voor opzetten. Volgens VDL Wientjes in Roden kan het echter anders. Gewoon doen wat nodig is, en niets meer.

Al is hun werkvloer dan op het oog nog niet al te Lean, hun pragmatische verbeteraanpak is dat wél: nergens onnodige rompslomp of overbodige managementlagen! Open en eerlijke communicatie staat voorop: iedereen weet hoe het bedrijf draait en deelt mee in de winst.

De VDL-groep is al decennialang opvallend succesvol. De familieonderneming werd in 1953 opgericht door Pieter van der Leegte, vandaar de naam VDL. Onder zijn zoon Wim groeide het bedrijf, mede via vele overnames, uit tot een internationaal opererend concern. Inmiddels zijn er 13500 werknemers en een miljardenomzet. Sinds vorig jaar staat kleinzoon Willem aan het roer.

De VDL-familie draagt in belangrijke mate bij aan de werkgelegenheid in Nederland. Productie hier (of in België) heeft namelijk de voorkeur, mits dat op concurrerende wijze mogelijk is.

Dingen maken
VDL startte als “metaal- en constructiewerkplaats”. Feitelijk is dat nog steeds wat de inmiddels 89 (!) bedrijven binnen de VDL-groep doen: dingen máken. Als toeleverancier bijvoorbeeld metalen en kunststof onderdelen, als assemblagebedrijf auto’s en bussen, en als OEM-er zonnebanken en dakkoffers.

Wat maakt VDL zo succesvol? Passen ze wellicht een bijzondere manier van procesverbetering toe? Ik stel deze vraag aan Chris Mulder, directeur van VDL Wientjes in Roden.

‘Elk VDL bedrijf opereert zelfstandig. Bovendien hebben we logistiek gezien behoorlijk verschillende productieprocessen’, zo steekt Mulder van wal. ‘NedCar maakt bijvoorbeeld aan de lopende band mini’s, op volgorde van bestelling. Dat laatste is bijzonder, een toonbeeld van Lean assemblage. Bij de productie van bussen wordt Lean productie al moeilijker. Van touringcars worden namelijk vaak maar één of twee stuks besteld, en elke klant wil daarbij een eigen uitstraling.’

Kunststof onderdelen
Elk VDL-bedrijf heeft zijn eigen positie in het spectrum tussen repetitieve productie in grote series (makkelijk Lean uit te voeren) en klantspecifieke productie in kleine series (moeilijk Lean uit te voeren). VDL Wientjes in Roden valt in die laatste categorie, getypeerd door high mix, low volume bestellingen.

Het bedrijf maakt kunststof onderdelen, door deze te vormen uit kunststof platen, of door deze te verspanen uit kunststof blokken. Dankzij nawerkingen zoals snijden, boren en frezen is praktisch elke vorm mogelijk. Het kan gaan om heel eenvoudige producten (‘een plaatje met een gaatje’), maar onderscheidend is VDL Wientjes vooral bij moeilijk te maken vormen. Aan zo'n kunstofvorm kunnen zonodig andere onderdelen worden toegevoegd, die dan worden ingekocht.

Op die manier zijn relatief complexe producten mogelijk. Bijvoorbeeld het doorzichtige deel van een couveuse. Of zogenaamde fantomen. Dat zijn kunststofbollen en –cilinders, met kanalen die gevuld kunnen worden met een calibratievloeistof. Deze fantomen kunnen delen van het menselijk lichaam imiteren, als testmateriaal in een MRI-scanner. (zie de foto hieronder)

VDL Wientjes maakt onder meer "fantomen" met kanalen die gevuld kunnen worden met een calibratievloeistof. Deze fantomen kunnen in een MRI-scanner delen van het menselijk lichaam imiteren.

QRM
‘We maken hier, met slechts 50 mensen, enorm veel verschillende producten. Momenteel zijn het er maar liefst zo’n 1200, voor circa 100 verschillende klanten. Omdat het bijna altijd gaat om maatwerk bestellingen, in kleine series van zo’n 10 tot 1000 stuks, past Quick Response Manufacturing oftewel QRM als verbetermethode meer bij ons dan Lean. Onder QRM versta ik min of meer zelfstandig opererende werkcellen per productbewerking, die elkaar de bal toespelen. Het is niet zo dat we QRM hier formeel hebben ingevoerd. We passen gewoon de logistieke technieken toe, die wij in een bepaalde situatie het beste vinden passen.’

Assemblagelijn
Een voorbeeld is de even eenvoudige als doeltreffende Lean-assemblagelijn voor MRI-calibratiekits. ‘Onze assemblagelijn daarvoor kent vijftien posities. De te assembleren producten bewegen echter niet, maar de assembleurs. Zij lopen langs de lijn en stellen zo steeds vijftien producten tegelijk samen. Materialen voor de MRI-calibratiekits liggen daartoe langs de lijn. De basis van elke testkit vormt het fantoom, er zijn bijvoorbeeld fantomen die een romp of hoofd nabootsen. De assembleurs voegen ook calibratievloeistoffen toe, en handleidingen en kwaliteitscertificaten.’

Om verschillende delen van het menselijk lichaam na te bootsen in een MRI-scanner, bestaan er diverse modellen fantomen.

Leren van elkaar
De VDL-groep kent geen kenniscentrum procesverbetering. Toch leren de bedrijven wel van elkaar. De platte en open structuur, kenmerkend voor een familiebedrijf, volstaat daartoe. ‘Ik ken alle 80 andere directeuren, we hebben ook een smoelenboek. Als ik een vraag heb, kan ik zo de telefoon pakken of een e-mail sturen.’

Ook binnen VDL Wientjes Roden is de organisatiestructuur plat. ‘Er zijn hier maar drie lagen. Ten eerste de werkvloer, waarbij het ook kan gaan om het kantoor. Ten tweede het management, en tenslotte de directie.’

Open en eerlijk
Hoewel elk VDL-bedrijf vrij is in de manier waarop procesverbetering wordt uitgevoerd, zijn er wel “mores” die elk bedrijf moet naleven. Dat is ook wel logisch, want zou één van de bedrijven slecht in het nieuws komen, dan straalt dat af op de hele VDL-groep.

‘De mores schrijven voor hoe wij omgaan met elkaar en met klanten. Open en eerlijk zijn daarbij trefwoorden. Daarnaast is er geen sprake van rangen of standen. Elke drie maanden informeer ik bijvoorbeeld iedereen over onze bedrijfsresultaten. Dit vergroot de betrokkenheid. Gaat het goed, dan is het werkplezier groter en het vertrouwen ook: er is immers continuïteit. Ook passen we winstdeling toe, zodat iedereen deelt in succes. Dat doen we liever dan standaard een 13^e maand uit te keren.’

Onderdeel van de VDL-mores is dat verliezen direct worden genomen. ‘Soms zie je dat bedrijven slecht rendabele orders open laten staan, om op die manier hun bedrijfsresultaat op te poetsen. Totdat de accountant dit niet meer goedkeurt, en die orders alsnog moeten worden gesloten. Op dat moment wordt dan ineens een flink verlies zichtbaar, en gaat het bedrijf mogelijk zelfs failliet.’

Materiaalverbruik
De registratie van mens- en machine-uren is belangrijk. Nóg belangrijker is wellicht het monitoren van het materiaalverbruik. ‘Voorafgaand aan een order maak je een voorcalculatie. Stel de productkostprijs is 100 euro, en je verkoopt het artikel voor 110 euro. Dan is je winstmarge theoretisch 10%. Maar als de kunststof de helft uitmaakt van de kostprijs en je gebruikt daarvan ineens veel meer, dan wordt je marge al snel negatief. Daarom meten we op veel plaatsen het materiaalverbruik. Die gegevens zijn bijna in realtime bekend. Iedere dag is er daarnaast een “ochtendgebed”. Samen met de productieplanners en het hoofd kwaliteitsdienst loopt de bedrijfsleider dan een rondje door de fabriek, om te zien of er bijzonderheden zijn.’

No nonsens
No nonsens, dat is misschien wel de beste omschrijving van de procesverbeteraanpak van VDL Wientjes. Géén formeel programma, gewoon doen wat nodig is, zonder administratieve of organisatorische rompslomp!

Dit geldt ook voor het uitvoeren van verbeterprojecten oftewel Kaizens. ‘We formeren voor zo’n project ad-hoc een verbeterteam. Gebrek aan mensen met probleem-oplossende vaardigheden hebben we niet. Sommigen kennen bijvoorbeeld procesverbetertechnieken uit hun studie, zoals het maken van een visgraatdiagram. We hebben ook medewerkers die een Green of Black Belt in Lean Six Sigma hebben. Onze kaizens verlopen niet volgens een vaste structuur. Eigenlijk denk ik dat er, ook wat dat betreft, in veel bedrijven overbodige regels en procedures zijn. Op die manier schiet je het doel voorbij.’

Een voorbeeld van een verbetering die onlangs werd doorgevoerd, betreft het maken van ronde voorwerpen via drape vorming. Bij dat proces wordt een kunststofplaat in een grote oven opgewarmd totdat deze vervormbaar is, dit duurt een minuut of vijf. Daarna wordt die plaat op een mal gevormd, dit duurt een aantal seconden. Tenslotte wordt de plaat langzaam teruggekoeld. ‘Bij sterk ronde vormen zagen we een flinke spreiding in de resultaten. Die spreiding hebben we weten terug te dringen, door het afkoelen volgens een min of meer vast temperatuurtraject te laten verlopen. Vergelijk dit met het tempereren van chocolade.’

ISO-13485
Sommige bedrijven moeten even wennen aan de no nonsens aanpak. ‘Aanvankelijk willen ze dan alles altijd aantoonbaar op papier hebben, bijvoorbeeld wie precies waarvoor verantwoordelijk is. Wij nemen echter het product, en waar dit voor wordt gebruikt, als uitgangspunt. Maak je een couveuse, dan is het logisch dat je ISO-13485 naleeft. Die norm verplicht je bijvoorbeeld om bij elk gewijzigd ontwerp een Failure Mode and Effect Analysis te doen. Mocht er iets gebeuren, dan kun je aantonen dat je er alles aan gedaan hebt om problemen te voorkomen. Maak je daarentegen een niet-medisch product zoals een machine-afdekking, dan is voldoen aan ISO-9001 afdoende.’

Erik Groeneveld (rechts) en Wouter Stijnman, studenten aan de Hanzehogeschool, onderzochten bij VDL Wientjes het energieverbruik van de vacuüm-vorm-machine.

Studenten
Studenten van de Hanzehogeschool dragen bij aan de procesverbetering. Op dezelfde dag als mijn interview neem ik (de schrijver van dit artikel) deel aan een rondleiding door de fabriek, georganiseerd door de Hanzehogeschool. De rondleiding is onderdeel van een seminar, naar aanleiding van de afsluiting van hun minor slim produceren (zie ook het kader Lean en Green in het MKB)

Tijdens het seminar presenteerden studenten hun onderzoeksresultaten bij diverse bedrijven. Erik Groeneveld en Wouter Stijnman onderzochten bij VDL Wientjes het energieverbruik. ‘Ruim de helft daarvan is bij VDL Wientjes productie-gerelateerd’, vertellen zij.

‘De grootste energieslurper is de vacuüm-vorm-machine. Dat komt vooral doordat kunststof daarin wordt verwarmd, om dit daarna in de juiste vorm te brengen. Productafkeur voorkómen is in dit geval niet alleen van belang om de materiaalkosten terug te dringen, maar ook om het energieverbruik te reduceren. Wij hebben voorgesteld om de TL-verlichting daartoe in dit deel van de fabriek te vervangen door LED-verlichting. Die kan daglicht beter nabootsen en vormafwijkingen zijn dan eerder zichtbaar. Je kunt dan direct ingrijpen en voorkomen dat je niet één maar een hele serie foutieve producten maakt. Bovendien is LED-verlichting energiezuiniger. In dit geval kan duurzaamheid dus hand-in-hand gaan met efficiencyverbetering’

Lean en Green in het MKB
De rondleiding door de fabriek van DVL Wientjes In Roden, die plaatsvond ná het interview, was onderdeel van het middagseminar "Slim Produceren", georganiseerd door de Hanzehogeschool op 7 februari. Twee sprekers gingen op dit seminar in op het thema Lean en vergroening.

‘Het MKB is verder met Lean dan met Green’, stelde Jac Christis, lector Arbeidsorganisatie en –productiviteit aan de Hanzehogeschool. ‘Toch is er wel interesse om te vergroenen, want elk MKB-bedrijf dat wij benaderden voor ons onderzoeksproject Duurzaam Duurzamer Produceren wilde daaraan meedoen. Kenmerkend voor Lean is klantorder-gestuurde productie in flow. De hoeveelheid onderhanden werk wordt dan laag en de doorlooptijd navenant kort. Dankzij het flow-principe worden productie-verstoringen bovendien direct zichtbaar. Omdat Lean een vlotte doorstroom combineert met capaciteitsbuffers beschikken medewerkers over tijd om continu te verbeteren.’

Jac Christis (Lector Hanzehogeschool): "Green gaat niet vanzelf samen met Lean. Daarom kun je green het beste expliciet aan je verbeterprogramma toevoegen, via groene value stream maps of groene verbeterdoelen"

Om Lean te laten slagen zijn vier dingen noodzakelijk. ‘Commitment van het (top)management, betrokkenheid van de werkvloer, ketenbreed denken in termen van verspilling, en procesanalytische vaardigheden en tools. Dat zijn dezelfde dingen die nodig zijn als je wilt slagen met green.’

Lean denken en doen levert vaak vanzelf al meer duurzaamheid op, maar niet altijd, waarschuwt Christis. ‘Een metaalbedrijf stapte bijvoorbeeld over op één plaat met een standaarddikte, om de hoeveelheid snijafval te reduceren. Die winst werd echter uit milieuoogpunt teniet gedaan, omdat er soms dikkere platen werden gebruikt dan nodig.’

Het is daarom het beste om green expliciet toe te voegen aan Lean. ‘Bijvoorbeeld in de vorm van groene value stream maps, en via groene verbeterdoelen.’

Fried Kaanen (directeur Bosch Scharnieren): "Wil je Lean combineren met duurzaamheid, dan moet je ook de toeleverketen en het productontwerp meenemen, en zélfs je businessmodel"

Fried Kaanen, directeur van Bosch Scharnieren en voorzitter van Koninklijke Metaalunie, benadrukt dat Lean-initiatieven vaak teveel intern gericht zijn. ‘Zoek je de combinatie met duurzaamheid, dan moet je bréder denken. Dus ook de toeleverketen en het productontwerp en –gebruik meenemen. Zelfs het businessmodel moet je erbij betrekken. Een typisch voorbeeld is pay per lux van Philips. Klanten betalen dan niet voor de verlichting maar voor licht. Philips is er dan zelf bij gebaat dat hun lampen zo lang mogelijk meegaan, en dat die lampen worden hergebruikt waar mogelijk.’  

Lean leert je met een “verspillingsbril” naar processen kijken, en is gericht op verbetering op de lange termijn. ‘Dat zijn precies dezelfde vaardigheden die je nodig hebt voor green’, besluit Kaanen.    

Fabriekshal
Tijdens de fabriekstour bij VDL Wientjes vielen me twee dingen op. Ten eerste het ruime formaat van de fabriekshal. Op een oppervlak van circa een voetbalveld werken slechts enkele tientallen mensen. Ondanks de hoge productiviteit zie je daardoor nooit veel personen op één plek aan het werk. Ten tweede liggen er overal flinke hoeveelheden (tussen)voorraden. ‘Het gaat alleen om producten die reeds zijn besteld’, aldus Mulder. ‘De tussenvoorraden fungeren als buffers tussen de afdelingen.’

De op het oog flinke tussenvoorraden hebben te maken met het grote volume van veel producten en de moeite die het daardoor kost om de daarbij passende matrijzen te wisselen. Hierop kom ik later nog terug.

Basisvorm
De eerste stap in het productieproces is het creëren van de gewenste kunststof ‘basisvorm’. Eén van de manieren om dat te doen is het eerdergenoemde vacuüm-vorm-proces. Meer massieve vormen worden gemaakt door deze te frezen of te draaien uit blokken of staven kunststof.

Is de basisvorm gereed, dan volgen bewerkingen zoals bijvoorbeeld op maat snijden en uitsparingen maken.  Daarna kan bijvoorbeeld nog een lakproces volgen, of een assemblagestap. Een omhulling voor een couveuse bevat bijvoorbeeld maar liefst 423 onderdelen, waarvan er maar liefst 419 worden ingekocht!

Verbeterd Besturing Systeem
‘Voor de productieplanning gebruiken wij VBS, dit staat voor Verbeterd Besturing Systeem. Het gaat om een aan vernieuwde versie van het productiebesturingssysteem dat Wim van der Leegte zelf ontwikkelde. VBS plant in weken, per afdeling. Onze afdelingen functioneren als autonoom functionerende QRM-werkcellen. Omdat er gemiddeld een stuk of vier bewerkingsstappen zijn, bedraagt de doorlooptijd ongeveer een maand.’

Mulder ziet een productieplanning niet als een vaststaand iets. ‘Je maakt zo’n plan om te weten waar je daarvan kunt afwijken, en wat de consequenties dan zijn. Er kunnen immers allerlei onverwachte zaken optreden, zoals machine-storingen. Op elke afdeling mag het productieteam de planning bovendien aanpassen, mits het weekplan maar wordt uitgevoerd. Halffabricaten voor een afdeling die de volgende bewerkingsstap doet, moeten namelijk wel aan het begin van de komende week gereed staan.’

Volumineuze producten
De planning in week’buckets’ geeft de afdelingen flexibiliteit om onverwachte zaken op te vangen. De voorraadbuffers tussen de afdelingen, die daar het gevolg van zijn, lijken niettemin relatief groot. Lean-fanatici zouden ongetwijfeld wijzen op het werkkapitaal dat ‘vast’ zit in deze voorraden, en de tijd die verloren gaat aan het zoeken naar de juiste te bewerken materialen. Waarom wordt er bijvoorbeeld niet per dag gepland, vraag ik. Dan zou de doorlooptijd nog maar enkele dagen zijn, en zouden de tussenvoorraden met circa 80% kunnen dalen?

‘In ons geval is er vaak sprake van grote en volumineuze producten. De bijpassende matrijzen verwissel je niet gemakkelijk’, reageert Mulder. ‘Iedereen weet dat voorraden geld kosten, maar onnodig matrijzen wisselen geeft in ons geval relatief hoge omstel- en aanloopkosten.’

De grootste bottleneck bij het schakelen tussen productseries is het omstellen van de vacuüm-vorm-machine. ‘Het plaatsen van een nieuwe matrijs daarin, en daarna het proces weer opstarten, kan wel vier uur duren. Bovendien is de kans op productafkeur bij de eerste producten die je daarna maakt veel groter. Daarom kun je veel geld besparen als je een productserie in één keer volledig afmaakt.’