Meer TPM-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie TPM: de geoliede organisatie
Total Productive Maintenance (TPM) is ontwikkeld vanuit de invalshoek onderhoudsmanagement. Bij TPM draait alles om productiviteitsverbetering. Denk daarbij met name aan het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid.

SuikerUnie is een typerend voorbeeld van een bedrijf dat TPM toepast

TPM werd voor het eerst toegepast binnen het Japanse bedrijf Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie. Later werd de methode verder ontwikkeld door het Japan Institute for Plant Maintenance.

TPM definitie Procesverbeteren.nl
Total Productive Maintenance (TPM) streeft naar productiviteitsverbetering in fabrieken. Total in TPM verwijst daarbij naar de participatie van iedereen. TPM vergroot met name de beschikbaarheid en de prestaties van een machinepark. Kleine multidisciplinaire teams verbeteren daartoe stapje-voor-stapje de Overall Equipement Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machines. Voorheen verborgen verliezen zoals ongeplande stops, lange set-up tijden, en opbrengst- en kwaliteitsverliezen worden zichtbaar gemaakt en teruggedrongen.

Het accent ligt op het blijvend voorkomen van storingen. Dit gebeurt via maatregelen zoals 5S, Poka Yoke, preventief onderhoud, en de ontwikkeling van standaard werkinstructies.

Een opvallend kenmerk van TPM is het streven naar gedeeld ‘eigenaarschap’. Operators worden mede-verantwoordelijk voor de conditie en het onderhoud van ‘hun’ machines: total employee participation.

TPM is de optimale ‘gezondheidszorg’ voor machines. Het maakt het productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis, om later de stap naar just-in-time productie (Lean) te maken. TPM zorgt ook goed voor de werknemers: werkplekken worden ‘arbeidsvriendelijker’ en schoner.

TPM kent een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’. De eerste drie daarvan zijn het streven naar continue verbetering en de invoering van autonoom en gepland onderhoud. Daarna verbreedt TPM zich, en kan het woord ‘maintenance’ in TPM beter worden vervangen door ‘management’. De heilige graal is nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar nul voorraden (Lean) en nul defecten (Six Sigma) bij komen. Bedrijven kunnen zo, met TPM als basis, World Class worden. Niet alleen qua productiviteit, maar ook qua logistiek en kwaliteitsbeheersing.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere TPM-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie

Total Productive Maintenance is een adequaat middel, als er sprake is van een complex (en/of duur) machinepark, waarvan de capaciteit niet toereikend is, of als de onderhoudskosten de pan uitrijzen.

Net zoals veel andere procesverbeteringsmethodes is TPM inmiddels uitgegroeid tot een breed toepasbare verbetermethode, óók als naast de machinebeschikbaarheid logistieke of menselijke factoren een rol spelen, zie de vele cases op deze site. Hierdoor wordt TPM steeds vaker omschreven als Total Productive Management.

Vanwege het sterke accent op ‘eigenaarschap’  gaat TPM van nature gepaard met een sterke betrokkenheid van de werkvloer. TPM kan bovendien goed dienen als basis voor een World Class-programma. Een betrouwbaar en dus voorspelbaar functionerend productie-apparaat maakt het mogelijk om just-in-time (Lean) te produceren, met weinig tussenvoorraden dus. In een later stadium, als derde stap, kunnen vervolgens ook Six Sigma aspecten worden meegenomen.

De basis voor een efficiënte fabriek is een machinepark dat draait als een zonnetje. Daarom moet iedereen - van operator tot onderhoudsmonteur - zich gezamenlijk inzetten om de overall equipment effectiveness (OEE) te verbeteren. Deze gedachte vormt de basis van Total Productive Maintenance (TPM). Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van de machineprestaties, verbeteren daarbij stapje-voor-stapje de OEE van hun machines. Om dat voor elkaar te krijgen is er aandacht voor autonoom onderhoud, preventief onderhoud, training, veiligheid, en standaardisatie van werkprocessen. De heilige graal: nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen.

Er bestaan verschillende verbetermethodes, en die zijn elk ontwikkeld vanuit een specifieke invalshoek. Bij de methoden Lean manufacturing, Quick Response Manufacturing en de Theory of Contraints is die invalshoek verbetering van de logistiek, en bij Six Sigma verbetering van de kwaliteit.

Total Productive Maintenance (TPM) richtte zich oorspronkelijk op het verbeteren van het onderhoud, om op die manier de productiviteit van een machinepark te optimaliseren. Eén van de eerste doelen was een verschuiving van breakdown maintenance, iets repareren als het kapot gaat, naar preventive maintenance, onderhoud uitvoeren om te voorkómen dat er een storing optreedt. Op dit moment is er een verschuiving gaande van time-based maintenance, periodiek preventief onderhoud, naar predictive maintenance, preventief onderhoud uitvoeren zodra een machine aangeeft dat dit nodig is. Smart Industry zal de mogelijkheden daartoe geleidelijk vergroten.

Is er sprake van machines die bij uitval een hoog risico voor de financiën, de mens en/of milieu met zich meebrengen, dan wordt TPM in de regel aangevuld met Reliability Centered Maintenance. Deze methode vergroot de betrouwbaarheid van het productieapparaat, door alle mogelijke storingsbronnen en ernst daarvan systematisch in kaart te brengen. Op grond van die analyse worden dan passende beheersmaatregelen genomen.

Het begrip ‘productiviteit’ binnen TPM heeft zich geleidelijk verbreed. Hierdoor is TPM nu een breed inzetbare procesverbetermethode, die ook logistieke en kwaliteitsaspecten omvat. De verbetermethoden die zich specifiek daarop richten, resopectieveljk Lean en Six Sigma, hebben zich ook verbreed. Daardoor is er nu een flinke overlap tussen deze drie verbetermethoden.

TPM, Lean en Six Sigma, en feitelijk alle andere procesverbetermethoden, hebben als gemeenschappelijk doel om de productiviteit te vergroten, en verliezen te beperken. Ook zie je altijd een cyclische plan-do-check-act aanpak terug, gericht op incrementele verbetering. Kijken naar de oorspronkelijke focus van een verbetermethode is zinvol als je wilt beslissen met welke methode je wilt beginnen: welk probleem beperkt het functioneren het meest: de productiviteit, de logistiek, of een variabele kwaliteit van de producten. Verder heeft de scheiding tussen de verbetermethoden iets onnatuurlijks. Een strikt onderscheid tussen Lean, Six Sigma en TPM is ook typisch westers, Japanse bedrijven maken dit onderscheid veel minder.

Solide basis
Veel industriële productieprocessen worden uitgevoerd met behulp van kapitaal-intensieve machines. Wil je de productiviteit dan verhogen, dan is het verstandig om bij het machinepark te beginnen.

Daar komt bij, dat TPM om meerdere redenen geschikt is als basis voor een procesverbeterprogramma:

1. TPM zorgt voor betrouwbaar en voorspelbaar draaiende machines. Dit is een voorwaarde als je Lean oftewel just-in-time wilt gaan produceren. Het is namelijk onmogelijk om een productieketen met geringe tussenvoorraden te vormen, als zo’n keten onbetrouwbare productieschakels bevat.
2. TPM geeft een verbeterprogramma structuur, dankzij de invoering van managementpilaren. Staat die structuur er eenmaal, dan kun je daarop voortbouwen door er later Lean en Six Sigma pilaren aan toe te voegen. Uiteindelijk kun je zo, met TPM als basis, WorldClass worden. Dit betekent dat je gelijktijdig excelleert op het gebied van productiviteit (TPM) , logistieke efficiency (Lean) en kwaliteit (Six Sigma).
3. TPM geeft operators een zekere autonomie, ze worden mede-verantwoordelijk voor het onderhoud van machines. TPM introduceert dus een vorm van zelfsturing, tegenwoordig een populair begrip in managementland. Het geeft mensen een gevoel van trots en vergroot hun betrokkenheid. Zelfsturing zie je ook terug in de kleine multidisciplinaire verbeterteams, die binnen TPM worden gevormd. Deze teams verbeteren stapje-voor-stapje de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van aan hen toegewezen machines.
   

Mede-verantwoordelijk
Total Productive Maintenance (TPM) hanteert als uitgangspunt dat iedereen zich mede-verantwoordelijk moet gaan voelen voor de maintenance van het machinepark. Het woord maintenance betekent daarbij eerder ‘verbetering’ dan ‘onderhoud’. Volgens de TPM-filosofie functioneert een machine namelijk het slechtst bij de aanschaf! TPM heeft tot doel om systematisch verborgen gebreken bloot te leggen, zodat continu verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.

TPM is Japans, maar de historie ervan begint in Amerika, met de preventieve onderhoudsconcepten die daar al in de jaren veertig werden ontwikkeld, zie het artikel over Training Within Industry.

Heineken is een bedrijf met veel TPM ervaring. Op deze foto hun routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance.

Total employee participation
In het begin van de jaren zestig bestudeerden een aantal Japanse bedrijven de preventieve onderhoudsmethodes in de VS. Dit leidde tot de oprichting van het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM).

De term TPM valt pas voor het eerst in 1961, binnen het Japanse bedrijf Nippondenso. Deze toeleverancier aan de automobielindustrie voerde toen een verbeterproject uit, genaamd ‘productive maintenance with total employee participation.’ Onderhoud in dienst van de productie dus, waaraan iedereen bijdraagt!

Seiichi Nakajima, destijds werkzaam binnen het eerdergenoemde JIPM, werkte de TPM-ideeën daarna op wetenschappelijke wijze uit. Hij ontwikkelde onder meer het gefaseerde implementatieproces. Dit gaat uit van acht ‘pilaren’ waarmee je TPM als een ‘huis’ opbouwt. TPM kent bijvoorbeeld pilaren voor continue verbetering en voor autonoom en gepland onderhoud.

Voorbeeld van een TPM-‘huis’, in dit geval van Nedalco. Zij pasten de standaardnamen van de pilaren een beetje aan

Awards
Het JIPM heeft een consultancy-tak, die audits uitvoert. Op basis van die audits kunnen TPM-awards worden toegekend. Het streven naar zo’n award heeft als voordeel dat het motiveert, er is een doel dat je wilt behalen. Ook zorgt het ervoor dat TPM diepgaand wordt ingevoerd.

Invoering van TPM volgens de strikte regels van het JIPM is echter geen sinecure. Het kan járen duren om een award binnen te slepen. Bovendien kunnen de normen daarvoor als een keurslijf worden ervaren. Lees: het behalen van de award wordt het doel, in plaats van het verbeteren van de productiviteit van de fabriek.

Ook zonder betrokkenheid van het JIPM mag de invoering van TPM niet worden onderschat. Net zoals Lean omvat dit verbeterprogramma namelijk een groot aantal onderdelen die elkaar als het goed is versterken, en die je daartoe steeds diepgaander invoert. Zie het als een legpuzzel, waarvan de stukken steeds beter op elkaar moeten gaan aansluiten. Die puzzel leg je niet in een paar maanden, maar dat wil gelukkig niet zeggen dat je zo lang op resultaten moet wachten!

Verborgen verliezen
TPM concentreert zich, net zoals Lean, op het verminderen van verspillingen. Bij Lean gaat het echter om logistieke verliezen, terwijl TPM focust op verborgen productieverliezen (de verborgen fabriek), veroorzaakt door de omgang met het machinepark.

TPM en Lean vullen elkaar daardoor elkaar prima aan. Met TPM kun je de verliezen lokaal minimaliseren, en just-in-time productie voorbereiden door de schakels in de keten (de machines) daarvoor betrouwbaar genoeg te maken. Met Lean kun je de reductie van verspillingen vervolgens ketenbreed doortrekken.

Het TPM-ideaal van zero breakdowns, zero accidents en zero defects (in de zin van foutieve productie-resultaten), wordt zo gecombineerd met het Lean ideaal van een maximale doorstroom dankzij zero inventory. Later kan daar eventueel nog het streven naar zero defects in bredere zin (Six Sigma) aan worden toegevoegd.

TPM meet de hoeveelheid verliezen via de Overall Equipment Effectiveness of OEE. In een ‘verlies-vrij’ proces hebben alle machines een OEE van 100%. In dat geval draait iedere machine indien gewenst altijd op volle snelheid, en levert die enkel producten van goede kwaliteit af!

OEE
De Overall Equipment Effectiveness of OEE bestaat uit de vermenigvuldiging van een aantal kengetallen die allemaal tussen 0 en 1 liggen, en 100%. Meestal omvat de OEE tenminste:

• de machine-beschikbaarheid B = (geplande productietijd-stilstand)/(geplande productietijd)
• de relatieve prestatie P = (gemiddelde bewerkingstijd)/(snelst mogelijke bewerkingstijd)
• de kwaliteit K = fractie goedgekeurde producten.

In dat geval geldt OEE = B x P x K x 100%.

Je kunt deze formule nog uitbreiden, bijvoorbeeld met de toeleverprestatie T. Dit kengetal registreert machinestilstand, doordat te bewerken materialen niet tijdig aanwezig waren.

Gangbaarder is het om B, P en K verder uit te splitsen. Je krijgt dan zes typen verliezen in de formule.

De machine-beschikbaarheid B kan worden beperkt door storingen, maar ook door omsteltijd nodig om een ander product te gaan bewerken.

De prestatie P kan worden gelimiteerd doordat een machine continu langzamer draait dan theoretisch mogelijk is, of doordat die machine zo nu en dan even stilstaat (korte stops).

Bij de kwaliteit K kan er onderscheid worden gemaakt tussen productiefouten middenin een productie-run, en gedurende de start-up daarvan. Soms is het immers niet te voorkomen dat je bij het opstarten op zijn minst een paar afwijkende productieresultaten krijgt.

De oplettende lezer vraagt zich misschien af wat het verschil is tussen een korte stop die de machineprestatie verlaagt, en een ‘echte’ storing die de beschikbaarheid van die machine verlaagt. Dit wordt bepaald door de lengte van de onderbreking. Een stilstand langer dan pakweg vijf minuten wordt vaak beschouwd als storing.

Seiichi Nakajima onderscheidde oorspronkelijk overigens zeven machine-verliezen. De zevende verliesfactor, die nog niet is genoemd, is daarbij tijd die eventueel nodig is om versleten (snij)gereedschap te vervangen.

Lean onderkent ook zeven verliezen, die dan echter logistiek van aard zijn: fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, beweging, overproductie en voorraden. Wat betreft de eerste twee is er een overlap met de zeven TPM-verliezen, maar verder vullen de sets elkaar prima aan. In het kader van bewustwording - wat kan er mogelijk beter in onze fabriek - is dit belangrijk.

Sommige mensen discussiëren over een ‘juiste’ definitie van de OEE. Tenzij het je doel is om fabrieken onderling of met de concurrentie te vergelijken, is het echter belangrijker dat je weet wát je meet via de OEE en waarom. En dat je dus ook de verbetering in de tijd kunt volgen.

TPM is populair in de (semi-)procesindustrie, in het bijzonder in de food-sector
In Nederland is Unilever een belangrijke trendsetter als het gaat om de toepassing en evolutie van TPM. Zij gebruiken deze methode al meer dan twintig jaar als overkoepelende procesmanagement-methode. Enkele andere voorbeelden van bedrijven die TPM toepassen zijn:

• Aviko
• Aviko Rixona
• Heineken
• Friesland Campina
• Nutricia (Danone)
• Outokumpu
• Philips
• Royal Mosa
• SuikerUnie (Cosun)
• Vrumona
• Wavin
  
  
• Zoeken naar meer TPM cases

Focused improvement
De implementatie van TPM omvat de uitrol van een aantal managementpilaren waarvan de eerste focused improvement heet. Focused verwijst daarbij naar twee zaken: gericht verbeteren op grond van OEE-metingen, én je focussen op de belangrijkste verliezen en problemen in de fabriek.

Net zoals bij elke verbetermethode verbeter je bij TPM namelijk niet willekeurig. Focused improvement heeft daarom ook een strategische component: verbeterteams moeten weten op welk type verliezen ze de focus moeten leggen, om bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Daarover later meer.

In de beginfase omvat focused improvement vooral het verbeteren van de OEE van een aantal machines die daartoe als ‘pilot’ worden gekozen.

Voordat met de OEE-metingen wordt begonnen, moet aan drie voorwaarden zijn voldaan:

• Er is reeds een begin gemaakt met de invoering van 5S. Zonder 5S kun je namelijk niet beginnen met het opbouwen van de TPM-pilaren. 5S zorgt voor ‘arbeidsvriendelijke’ en schone werkplekken, dus een prettige omgeving om efficiënt en met zo min mogelijk fouten in te werken. Bezoekers zien bovendien een nette fabriek die kwaliteit uitstraalt, en dat kan extra orders opleveren. 5S maakt het ook gemakkelijker om afwijkingen, zoals lekkages, tijdig op te merken.
  5S omvat vijf richtlijnen om werkplekken opgeruimd, georganiseerd en schoon te krijgen en te houden. 5S wordt wel gezien als fundament onder TPM, net zoals TPM wordt gezien als het fundament onder Lean.
  
• Achterstallig onderhoud en schoonmaak is uitgevoerd, deze opruimactie heet Total Clean Out.
• Zijn de machines dankzij de voorgaande twee stappen teruggebracht in hun originele staat, met opgeruimde werkplekken eromheen, dan moet er voor worden gezorgd dat die situatie in stand blijft, denk aan audits. Verder zijn schema’s nodig die zorgen voor het tijdig uitvoeren van onderhoud. Later worden die schema’s en de organisatie daaromheen, bij de uitrol van de pilaren autonomous en planned maintenance, geleidelijk steeds verder geperfectioneerd.

OEE-metingen worden in het begin vaak met pen en papier gedaan. Dat heeft als voordeel dat de betrokkenen al een beetje gevoel krijgen voor zaken die de OEE beïnvloeden. Later wordt ter ondersteuning vaak software gebruikt, hiervoor bestaan er allerlei OEE-cockpits.

Automatische data-registratie is weliswaar afstandelijker, maar preciezer. Bovendien kan gebruiksvriendelijke software operators uitnodigen om zelf extra informatie te verschaffen. De operators van Nutricia gaan daarbij inmiddels zo ver, dat ze zich gedragen als detectives om zoveel mogelijk bewijsmateriaal rond storingen vast te leggen!

Inpaklijn voor Nutrilon zuigelingenvoeding bij Nutricia

Het is normaal als de OEE van een pilot-machine in het begin slechts 50% is. 85% wordt gezien als ‘worldclass’. Een eerste doel kan zijn om de OEE continu op het hoogste niveau te brengen op basis van de beste tussenscores voor B, P en K (zie de OEE-definitie).

Continu verbeteren van de OEE gebeurt door kleine en multidisciplinaire projectteams, die steeds één specifiek probleem dat de OEE beperkt, gaan aanpakken. Het project dat zo’n team uitvoert heet een Small Group Activity oftewel SGA. Soms wordt zo’n activiteit ook aangeduid als Kaizen.

In een SGA-projectteam zitten in de regel zowel machine-operators als monteurs, en verder bijvoorbeeld nog kwaliteitcontroleurs of logistieke planners. Dankzij het werken in teamverband gaan zij zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het functioneren van de machine.

Voorbeeld van een SGA-verbeteractie (Kaizen) binnen de TPM-pilaar autonomous maintenance bij Vrumona.

Eigenaar
Het SGA-team wordt zo als het ware eigenaar van de machineprestatie, hetgeen een cultuuromslag betekent. "Ik bedien, jij repareert" wordt: "Wij als operator en monteur zijn sámen verantwoordelijk voor het functioneren van onze installatie".

Het probleem dat een SGA-team gaat aanpakken wordt vooraf geselecteerd via een Pareto-analyse. Vervolgens gaat het team op zoek naar de oorzaak van dat probleem. Een Ishikawa-diagram, waarbij je via een visgraatstructuur gevolgen en oorzaken in kaart brengt, kan daarbij helpen. Een andere veel gebruikte tool is why-why-why: door vijf keer achteréén te vragen waarom een storing plaats vond, wordt daarbij steeds dieper gegraafd naar de root cause daarvan.

Oplossingen van storingen zijn pre-emptive, oftewel gericht op het blijvend voorkómen daarvan. Denk daarbij aan aanpassingen op het gebied van Poka Yoke (het verminderen van de kans op vergissingen), nieuwe manieren van preventief onderhoud, of verbeterde Standard Operating Procedures, al dan niet in visuele vorm (One Point Lessons).

Visueel management bij Aviko Rixona: groene afsluiters staan normaliter open, rode dicht.

Heeft het SGA-team de oorzaak van veelvuldig voorkomende storing gevonden, dan volgt overleg met het management. Zijn investeringen noodzakelijk, dan kan er om een kosten-baten analyse worden gevraagd. Bij goedkeuring wordt de wijziging doorgevoerd, en tenslotte wordt gemeten of de OEE daadwerkelijk is verbeterd.

Stapje-voor-stapje
Hierna gaat het SGA-team bezig met het probleem dat daarna de OEE het meest beperkt. Zo wordt de OEE dus stapje-voor-stapje verder verhoogd!

Deze OEE-verbetercyclus is slechts één van de onderdelen van de eerste pilaar van TPM, focused improvement. Er bestaan nog zeven TPM-pilaren, zie het jargon, die je deels achteréénvolgend en deels steeds diepgaander invoert. De pilaren versterken daarbij elkaar. Het is een systeem dat er voor zorgt dat een fabriek als geheel zo productief mogelijk wordt.

Pilaar nummer twee betreft de invoering van autonoom onderhoud. Autonoom verwijst hier naar het feit dat iedereen mede-verantwoordelijk wordt voor het machinepark. Niet alleen de monteurs voeren bijvoorbeeld onderhoud uit, de operators doen dat ook. Wel gaat het daarbij dan om relatief eenvoudige zaken: schoonmaken, smeren en inspecteren.

Autonoom onderhoud geeft operators niet alleen een gevoel van eigenaarschap, ook vergroot het hun inzicht in hoe een machine nu precies werkt. Dit komt de bediening daarvan ten goede. Ook zullen er eerder alarmbellen gaan rinkelen als een machine minder goed lijkt te gaan functoneren.

Levenscyclus
Pilaar drie betreft de ontwikkeling van gepland (preventief) onderhoud. Via die route worden machine-storingen zoveel mogelijk voorkomen.

TPM richt zich niet alleen op het functioneren van het productie-apparaat op dit moment, maar op de volledige levenscyclus van de apparatuur. Een bijzondere pilaar in dat verband is nummer vijf: early management.

Early verwijst naar het zo vroeg mogelijk starten met TPM, namelijk al vóór je een machine aanschaft. Bij de selectie van een nieuwe machine weeg je mee, hoe je die machine gaat onderhouden. Het kan bijvoorbeeld handig zijn als een machine is voorzien van doorzichtige perspex afdichtingen, zodat je het apparaat gemakkelijk kunt inspecteren. De heilige graal bij early management is dat een machine kort na de ingebruikname al een zo hoog mogelijke OEE heeft.

Outokumpu stabiliseerde de productie in hun individuele fabrieken met TPM, en ging daarnaa ketenbreed aan de slag met Lean.

Hoshin Kanri
De pilaar focused improvement omvat zoals reeds eerder aangestipt niet alleen continuous improvement, verwijzend naar het verbeteren in kleine stapjes (Kaizen) van de OEE van machines. Het is ook belangrijk dat als eerste díe OEE’s worden verbeterd, die de productiviteit het meeste beperken. Volwassen SGA-teams verbeteren daarom niet om het even wat, maar doelgericht, maximaal bijdragend aan de fabrieksmissie.

Jaardoelen voor een fabriek worden daartoe bepaald met behulp van een loss-cost matrix. Dit is een tabel die aangeeft waar de belangrijkste verliezen optreden. Op basis daarvan worden vervolgens de meest actuele verbeterthema’s vastgesteld. Bijpassende verbeterdoelen worden vervolgens toegewezen aan TPM-management-pilaren, die deze uiteindelijk weer vertalen naar concrete verbeterprojecten voor de SGA-teams. Zo ontstaat een matrixorganisatie voor het uitvoeren van de Kaizens, de verbeterprojecten die worden uitgevoerd. Via een daily control system wordt daarbij gemonitord of het de goede kant opgaat: komen de jaardoelen in zicht of niet.

Het WorldClass-programma van FrieslandCampina krijgt focus, doordat vooraf de financiële impact van verschillende verbeteropties wordt doorgerekend.

Verzuiling
TPM heeft ook een paar zwakke kanten, of liever aandachtspunten, want je kunt ze ondervangen! Vanwege de focus op de OEE van individuele machines, kan TPM leiden tot lokale optimalisatie. Dit probleem kan worden gecounterd door ook Lean manufacturing toe te gaan passen.

Uitdagender is de vraag hoe je ‘verzuiling’ van het verbeterprogramma voorkomt. De kracht van TPM, de managementstructuur met de pilaren, heeft namelijk ook een keerzijde: problemen en oplossingen daarvoor kunnen pilaar-overschrijdend zijn. Een lage OEE, vallend onder de pilaar continu verbeteren, kan bijvoorbeeld te wijten zijn aan gebrekkig preventief onderhoud.

Deze verzuilingsproblematiek speelt ook bij het streven naar worldclass-productie oftewel Operational Excellence. Lean en Six Sigma aspecten kun je vrij gemakkelijk als extra TPM-pilaren toevoegen, maar dat heeft iets gekunstelds.

Om die reden is Unilever enkele jaren geleden overgestapt op een soort TPM 2.0, te weten het World Class-verbeterprogramma van Hajime Yamashima. Daarbij zijn Lean en Six Sigma in alle TPM-pilaren geïntegreerd. Hierbij moet echter wel de kanttekening worden geplaatst dat Unilever al meer dan twintig jaar ervaring heeft met TPM. Minder ervaren bedrijven zijn vermoedelijk beter af, als ze starten met de basis: alléén TPM. Je kunt op die manier járen verbeteren voor je tegen de verzuilingsproblematiek aanloopt.

Case: Van Total Productive Maintenance (TPM) naar Integrated Productive Management

Met maar liefst 17 jaar ervaring met Total Productive Maintenance (TPM) is Unilever op dit gebied één van de toonaangevende bedrijven in Nederland. ‘We verbeteren niet alleen steeds verder, maar blijven ook schaven aan de manier waarop we dat doen’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in de margarinefabriek te Rotterdam. ‘Een fabriek waarin niets meer verandert is namelijk een dode fabriek’.

De meest recente ontwikkeling (dit interview is uit 2012 maar er is ook nog een recenter artikel dat de situatie in 2015 weergeeft): Managers uit verschillende TPM-pilaren, zoals planmatig onderhoud en Quality Assurance, ondersteunen ook gezamenlijk de verbeterteams. Hierdoor kunnen zij integraler bijdragen aan het verbeterproces. TPM wordt daardoor Integrated Productive Management. Wat blijft: de toepassing van die methode of het behalen van awards daarvoor is nooit het doel, dát is het verbeteren van de bedrijfsvoering.

Daarbij liggen er nieuwe uitdagingen in het verschiet, want Unilever heeft sinds 2011 een ambitieuze doelstelling op het gebied van duurzaamheid: de omzet verdubbelen in 2020, en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk halveren. Hierdoor komen er steeds meer verbeterprojecten, die het gebruik van energie en verpakkingsmaterialen reduceren.

Unilever begon 17 jaar geleden al met het toepassen van de verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM). ‘Ex-Unilever werknemers komen daardoor , vanwege hun grote TPM-ervaring, relatief makkelijk elders aan de slag’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in Unilever’s margarinefabriek aan de Nassaukade in Rotterdam. ‘Vaak kunnen zij, op basis van hun ervaringen bij Unilever, meehelpen om TPM écht goed uit te rollen.’

Unilever past TPM nu ook toe voor de vermindering van hun ecologische voetafdruk

Uitgewaaierd
‘Vijf jaar terug, na de sluiting van de Calvé-fabriek in Delft, zijn bijvoorbeeld een groot aantal collega’s van mij uitgewaaierd naar andere bedrijven’, vervolgt Van der Knijff.  ‘Vaak blijkt dan, hoe inefficiënt en traditioneel de bedrijfsvoering daar nog is. ‘Onderaan de ladder mag je hier bijna niets, dat hoor ik vaak. In een Unilever-fabriek weet een operator precies wat zijn taken, bevoegdheden en mogelijkheden zijn. Kennis en kunde worden zo optimaal benut, op alle niveaus.’

Dat is belangrijk want TPM is iets dat je met iedereen samen moet doen. ‘Ik heb weleens gezien dat er een Initial Cleaning (opruim- en schoonmaakactie, red.) werd uitgevoerd, zónder daarbij de Technische Dienst te betrekken. Het gevolg was dat er bijna niets meer draaide, en de mensen van de TD moesten dat vervolgens oplossen. Geen wonder dat zij meteen hun buik vol hadden van TPM!’

Uitgangspunt
Waar het soms ook aan schort is een duidelijke richting. ‘Het verbeteren van je bedrijfsvoering moet altijd het uitgangspunt zijn. Stel daarom eerst vast welke problemen je als eerste wilt gaan aanpakken. Daarna ga je pas kijken welke TPM-tools je daartoe kunt inzetten.’

> lees verder over de toepassing van TPM bij Unilever