Introductie TPM
Bron: Procesverbeteren.nl
|
TPM: Geoliede organisatie |
Meer TPM-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven. Introductie TPM: de geoliede organisatie Codi International is een voorbeeld van een bedrijf dat TPM toepast
TPM definitie Procesverbeteren.nl TPM maakt het productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis, om later de stap naar just-in-time productie (Lean) te maken. TPM zorgt ook goed voor de werknemers: werkplekken worden ‘arbeidsvriendelijker’ en schoner. TPM kent een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’. De eerste drie daarvan zijn het streven naar continue verbetering en de invoering van autonoom en gepland onderhoud. Daarna verbreedt TPM zich, en kan het woord ‘maintenance’ in TPM eventueel worden vervangen door ‘management’. De heilige graal is in eerste instantie nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar nul voorraden (Lean) en nul defecten (Six Sigma) bij komen. Bedrijven kunnen zo, met TPM als basis, World Class worden. Niet alleen qua productiviteit, maar ook qua logistiek en kwaliteitsbeheersing. Het is daarbij mogelijk om vast te houden aan de management-structuur van TPM, maar het kan ook andersom: bijvoorbeeld Lean management als leidende filosofie, met enkel tools uit TPM. Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere TPM-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie
Vanwege het sterke accent op ‘eigenaarschap’ gaat TPM van nature gepaard met een sterke betrokkenheid van de werkvloer. TPM kan daardoor goed dienen als basis voor een World Class-programma. Een betrouwbaar en dus voorspelbaar functionerend productie-apparaat, met standaard werkinstructies en korte omsteltijden, is een ideale uitgangspositie om just-in-time (Lean) te gaan produceren, met weinig tussenvoorraden dus. Als derde stap kunnen dan Six Sigma aspecten worden meegenomen, zodat elke productiestap tussenproducten oplevert van zeer constante kwaliteit. Net zoals bij andere verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma, zijn ook bij TPM Smart tools in opmars. Digitale fabrieken ontlasten de mens, door (OEE-)data automatisch te verzamelen en vervolgens te presenteren via gebruiksvriendelijke app-achtige toepassingen. Zo wordt iedereen op zijn of haar eigen plek geïnformeerd over wat er wel en niet goed gaat. Op grond van die informatie wordt dan in realtime bijgestuurd, of worden verbeteracties gestart. Tot zover TPM in een notendop Total Productive Maintenance anno 2024 - een mini-cursus! Sámen stapsgewijs de machine-efficiëntie vergroten Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl,
het laatst volledig herzien op 02-01-2024 [ reacties ]
Deze gedachte vormt de basis van Total Productive Maintenance (TPM). Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van de machineprestaties, verbeteren daarbij stapje-voor-stapje de OEE van hun machines. Om dat voor elkaar te krijgen is er aandacht voor gefocust verbeteren, autonoom onderhoud, preventief onderhoud, training, veiligheid, en standaardisatie van werkprocessen. De heilige graal: nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar nul voorraden en nul kwaliteitsdefecten bij komen. TPM is daardoor, vooral in de kapitaalsintensieve industrie, een ideale basis voor Lean en Six Sigma. Er bestaan verschillende verbetermethodes, en die zijn elk ontwikkeld vanuit een specifieke invalshoek. Bij de methoden Lean manufacturing, Quick Response Manufacturing en de Theory of Contraints is die invalshoek verbetering van de logistiek, en bij Six Sigma verbetering van de kwaliteit. Eén van de eerste doelen was daarbij een verschuiving van breakdown maintenance, iets repareren als het kapot gaat, naar preventive maintenance, onderhoud periodiek uitvoeren om te voorkómen dat er een storing optreedt. Op dit moment is er een verdere verschuiving naar predictive maintenance, preventief onderhoud uitvoeren zodra een machine aangeeft dat dit nodig is. Smart Industry vergroot de mogelijkheden daartoe steeds verder. TPM, Lean en Six Sigma, en feitelijk álle andere procesverbetermethoden, hebben als gemeenschappelijk doel om de productiviteit te vergroten en verliezen te beperken. Ook zie je altijd een cyclische plan-do-check-act aanpak, gericht op incrementele verbetering via de wetenschappelijke methode. Dus hypothesevorming, binnen veilige grenzen uittesten, en evalueren. Kijken naar de oorspronkelijke focus van een verbetermethode is zinvol als je wilt beslissen met welke methode je wilt beginnen: welk probleem beperkt het functioneren het meest: de productiviteit (TPM), de logistiek (Lean of QRM), of een variabele kwaliteit van de producten (Six Sigma). Verder heeft de scheiding tussen de verbetermethoden echter iets onnatuurlijks. Een strikt onderscheid tussen Lean, Six Sigma en TPM is ook typisch westers, Japanse bedrijven maken dit veel minder.
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
Solide basis Daar komt bij, dat TPM om meerdere redenen geschikt is als basis voor een procesverbeterprogramma:
Mede-verantwoordelijk TPM is Japans. De historie ervan begint echter in Amerika, met preventieve onderhoudsconcepten die daar al in de jaren veertig werden ontwikkeld, zoals Training Within Industry. Heineken is een bedrijf met jarenlange TPM ervaring. Op deze foto een routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance. Seiichi Nakajima, destijds werkzaam binnen het eerdergenoemde JIPM, werkte de TPM-ideeën vervolgens op wetenschappelijke wijze uit. Hij ontwikkelde onder meer een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’ waarmee je TPM als een ‘huis’ opbouwt. Er zijn bijvoorbeeld pilaren voor continue verbetering en voor autonoom en gepland onderhoud. Voorbeeld van een TPM-‘huis’, in dit geval van Cargill (destijds Nedalco). Zij pasten de standaardnamen van de pilaren een beetje aan
Ook zonder betrokkenheid van het JIPM mag de invoering van TPM niet worden onderschat. Net zoals Lean omvat dit verbeterprogramma namelijk een groot aantal onderdelen die elkaar als het goed is versterken, en die je steeds diepgaander invoert. Zie het als een legpuzzel, waarvan de stukken steeds beter op elkaar moeten gaan aansluiten. Die puzzel leg je niet in een paar maanden. Dat wil gelukkig niet zeggen, dat je zo lang op resultaten moet wachten. Het TPM-ideaal van zero breakdowns, zero accidents en zero defects (in de zin van foutieve productie-resultaten), wordt zo gecombineerd met het Lean ideaal van een maximale doorstroom, dankzij zero inventory. Later kan daar eventueel nog het streven naar zero defects in bredere zin (Six Sigma) aan worden toegevoegd. TPM meet de hoeveelheid verliezen via de Overall Equipment Effectiveness of OEE. In een ‘verlies-vrij’ proces hebben alle machines een OEE van 100%. In dat geval draait iedere machine indien gewenst altijd op volle snelheid, en levert die enkel producten van goede kwaliteit af! Méédenken wordt gestimuleerd door TPM. SIG Combibloc moedigt dit nog extra aan, door te benadrukken dat je (als operator) vertrouwen in jezelf mag hebben (trau dich)
In dat geval geldt OEE = B x P x K x 100%. Je kunt deze formule nog uitbreiden, bijvoorbeeld met de toeleverprestatie T. Dit extra kengetal registreert dan machinestilstand vanwege niet tijdige aanwezigheid van te bewerken materialen. Seiichi Nakajima onderscheidde oorspronkelijk zelfs zeven machine-verliezen. De zevende verliesfactor is daarbij de tijd die eventueel nodig is om versleten (snij)gereedschap te vervangen. Sommige mensen discussiëren eindeloos over een ‘juiste’ definitie van de OEE. Tenzij het je doel is om fabrieken onderling of met de concurrentie te vergelijken, is het echter belangrijker dat je weet wát je meet via de OEE en waarom. En dat je dus ook de verbetering in de tijd kunt volgen. Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen! LeanDirectAls mensen op alle niveaus excelleren, realiseren zij duurzaam klantwaarde. Met deze overtuiging biedt LeanDirect BV online en hybride Lean Six Sigma opleidingen, coaching en consultancy. Wij hanteren een data-gedreven benadering waarbij de klantbeleving, de business case, de medewerker als talent en de operationele processen centraal staan. Onze hoofddocent, Prof. dr. Ronald Does, is de grondlegger van Lean Six Sigma opleidingen in Nederland. Hij heeft diverse internationale onderscheidingen van de American Society for Quality (ASQ). Daarom behoren onze Lean Six Sigma certificeringen tot de internationale top. Bedrijven zoals Tesla, Samsung, Heineken, ING, ASML, Aegon, Friesland Campina, UMCG, AMC, Rode Kruis en Douwe Egberts plukken hier de vruchten van. > Naar website Omsteltijd Een korte omsteltijd is belangrijk, omdat je dan in kleine batches kunt produceren. Je kunt dan veel verschillende producten maken, zonder te werken met grote (tussen)voorraden. Idealiter verloopt een omstelling als een pitstop in de formule I. Een groot deel van de tijdwinst zit hem in voorbereiding op het moment dat een machine nog met het vóórgaande product bezig is. Denk bijvoorbeeld aan het klaarzetten van mallen. Omstellingen worden vaak gefilmd, om mogelijkheden te vinden om ze efficiënter te doen. Beide zaken zijn belangrijk binnen Single Minute Exchange of Dies (SMED). Deze methode om omsteltijden te verkorten is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota. Lego-eendjes bouwen met een groep mensen leert je veel over het nut van standaardwerk. Zonder instructies krijg je veel variatie!
Het is daarom van belang dat er een op dit moment beste manier van werken is, die iedereen naleeft. Deze standaardisatie is niet alleen belangrijk binnen TPM, maar ook binnen Lean en Six Sigma. Is er een probleem, dan check je eerst of de standaard werd nageleefd. Is dat het geval, dan is er een nieuw type storing gevonden, waarvoor je dan een oplossing zoekt. Op die manier kun je steeds verder verbeteren. Standaardwerk betekent geen starheid, want iedereen kan altijd een verbeterde standaard voorstellen. Een goede manier om (nieuwe) mensen standaardwerkwijzen te leren is Training Within Industry (TWI), waarvan Job Instruction (JI) het populairste onderdeel is. Kenmerkend voor JI zijn Job Breakdown Sheets, dit zijn stapsgewijze taakbeschrijvingen. Tijdens een werkinstructie doet een trainer het werk vóór, op basis van de taakbeschrijvingen, en herhaalt dit waarbij de kritische punten worden benadrukt. Tenslotte volgt dan nog een derde herhaling, waarbij de trainer ook het waarom van de kritische punten uitlegt. Na deze demonstraties voert de leerling-operator de taak zelfstandig uit. Ook dit wordt tenminste twee maal herhaald, waarbij ook de operator nu eerst de kritische punten benoemt, en vervolgens ook het waarom daarvan. TPM is populair in de (semi-)procesindustrie Andere voorbeelden van bedrijven die TPM toepassen zijn (*=recente cases): De eerste verbeterpilaar van TPM is daarom focused improvement. Focused verwijst daarbij naar twee zaken: gericht verbeteren op grond van OEE-metingen, én je focussen op de belangrijkste verliezen en problemen. Focused improvement heeft ook een strategische component: verbeterteams moeten weten op welk type verliezen ze de focus moeten leggen, om bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Over dit aspect, dat deployment heet, later meer. In de beginfase omvat focused improvement vooral het verbeteren van de OEE van een aantal machines, die daartoe als ‘pilot’ worden gekozen.
Smart TPM Digitale fabrieken ontlasten de mens, door (OEE-)data automatisch te verzamelen en te presenteren. Eerst wordt daartoe alle data toegankelijk gemaakt. Bijvoorbeeld via een extra database (data lake), of via een tussenlaag van bemiddelingssoftware (middleware). Deze "spin in het web" of "databus" wordt gevoed met data uit bedrijfssoftware en machines, die er aan worden gekoppeld. Vervolgens wordt er een laag gebruiksvriendelijke applicaties bovenop gebouwd. Het gaat om een soort apps, die mensen taak-gericht in hun werk ondersteunen, door de juiste data uit het datalake of de middleware te presenteren. Vergelijk het met een sporthorloge. Dat laat precies zien hoe je nu presteert, zodat je beter kan worden. Dat wil je ook bereiken met apps op de werkvloer. Met die apps wordt iedereen op zijn of haar eigen plek geïnformeerd over wat er wel en niet goed gaat. Op grond van die informatie wordt dan in realtime bijgestuurd, of worden verbeteracties gestart. Mens en software slaan zo de handen inéén. Soms adviseert de fabriek zelfs al wat je het beste zou kunnen doen! Verduurzaming en het verlagen van het energieverbruik komen daarbij steeds hoger op de agenda. Dit OEE dashboard bij Cabka, specialist in herbruikbare transportverpakkingen, laat met kleurcodes zien welke factoren op dit moment de efficiency van de productie beperken.
Het Belgische Tenneco gebruikt artificial intelligence (AI), om de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van productielijnen te vergroten. Eén van hun productgroepen betreft ride control: in Europa maken ze ongeveer 150.000 schokbrekers per dag. De betreffende productielijnen bestaan uit werkstations met kapitaalintensieve robots en machines. Over de hele lijn gerekend zijn er pakweg 500 machine- en robotbewegingen. In ál die gevallen kan er sprake zijn van onnodige variatie in de tijdsduur. Op de ouderwetse manier elke cyclustijd meten en verbeteren is dan een gebed zonder eind. AI biedt echter wél een oplossing, door per bewegingssequentie de variatie daarvan in de tijd te monitoren. De software leert daarbij door patroonherkenning wat normale variaties zijn, en wat niet. Bij een abnormaal lange bewegingstijd wordt de operator gealarmeerd. Die weet dan precies om welke plek op de Lean productielijn het gaat. Bij Altachem, wereldmarktleider in PU-ventielen en pistolen voor polyurethaan-schuim, verloopt het alarmeren van de operators via slimme horloges. Is er een storing, dan krijgt de operator bovendien vanzelf de bij de foutcode passende werkinstructies op zijn computerscherm.
Standaardiseren, zichtbaar maken, verbeteren Bij TPM ligt de focus daarbij op de machines. 5S en het definieren van best practises worden gebruikt om werk te standaardiseren, waarna de OEE-registratie de overgebleven productieverliezen aan het licht brengt. Productieteams die eigenaar zijn van een machine kunnen vervolgens gericht verbeteringen gaan doorvoeren. OEE-metingen worden in het begin vaak met pen en papier gedaan. Dat heeft als voordeel dat de betrokkenen gevoel krijgen voor zaken die de OEE beïnvloeden. Later wordt ter ondersteuning vaak software gebruikt, hiervoor bestaan er allerlei OEE-cockpits. Inpaklijn voor Nutrilon zuigelingenvoeding bij Nutricia
Ook de operators bij SuikerUnie gaan zo te werk. In hun fabriek is het extra belangrijk om storingsinformatie goed vast te leggen, daar veel verbeteracties maanden worden uitgesteld tot de periode na de bietencampagne. Case TPM (1): Beter samenwerken bij Codi International Codi International had niet zo lang geleden nog een klassieke onderhoudsorganisatie: het was enkel brandjes blussen wat de monteurs deden. Blame the other team, waarbij operations en onderhoud naar elkaar wezen, was bovendien de heersende bedrijfscultuur. Vanaf 2018 ging het roer om. Stapsgwijs werd de organisatiestructuur gewijzigd, zodat er steeds beter werd samengewerkt. Met als stip op de horizon: iedereen schouder-aan-schouder, werkend aan één doel: goede producten, op een zo efficiënt mogelijke manier maken. TPM begon in 1961 bij het Japanse bedrijf Nippondenso als productive maintenance with total employee participation. Precies dat laatste is wat ze nastreven bij Codi! Elke organisatieverandering verbeterde er de samenwerking. En niet enkel tussen operators en monteurs, zoals bij TPM gebruikelijk is. Voorbouwend op de TPM-filosofie gingen ook de productontwikkelaars en de inkopers meedoen! De afdeling productontwikkeling speelt nu niet enkel meer in op de klantwensen, maar zorgt er samen met de werkvloer ook voor, dat nieuwe producten soepel en storingsvrij kunnen worden gemaakt. En inkopers kijken bij de aanschaf van bijvoorbeeld verpakkingsmateriaal niet meer alleen naar een lage prijs, maar zorgen er in overleg met de werkvloer ook voor, vaak middels tests, dat wijzigigingen in materialen niet onverwacht leiden tot meer machinestoringen.> lees verder
85% wordt gezien als ‘worldclass’. Een eerste doel kan zijn om de OEE continu op het niveau te brengen van de best behaalde scores voor de Beschikbaarheid, Prestatie en Kwaliteit (zie de OEE-definitie). Het adagium is dan: wat sóms kan, kan ook altijd. Continu verbeteren van de OEE gebeurt door kleine en multidisciplinaire projectteams, die daarbij steeds één specifiek probleem dat de OEE beperkt aanpakken. Het project dat zo’n team uitvoert heet soms een Small Group Activity oftewel SGA. In andere gevallen wordt zo’n activiteit aangeduid als Kaizen. In een SGA-projectteam zitten in de regel zowel machine-operators als monteurs, en verder bijvoorbeeld nog kwaliteitcontroleurs of logistieke planners. Dankzij dit werken in teamverband gaat de betreffende groep zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het functioneren van een machine. Voorbeeld van een SGA of Kaizen bij Vrumona
Het probleem dat een SGA-team gaat aanpakken wordt vooraf geselecteerd via een Pareto-analyse. Daarbij wordt geínventariseerd welke storingen het vaakst optreden en de meeste inpact hebben. Vervolgens gaat het team op zoek naar de oorzaak van het meest zwaarwegende probleem. Daarvoor bestaan heel veel tools. Een Ishikawa-diagram, waarbij je via een visgraatstructuur gevolgen en oorzaken in kaart brengt, kan bijvoorbeeld helpen. Een andere veel gebruikte tool is why-why-why. Door vijf keer achteréén te vragen waarom een storing plaats vond, wordt daarbij steeds dieper gegraafd naar de root cause daarvan. Oplossingen van storingen zijn pre-emptive, oftewel gericht op het blijvend voorkómen daarvan. Bijvoorbeeld via Poka Yoke, oftewel het verminderen van de kans op vergissingen. Of door nieuwe manieren van preventief onderhoud. Verbeterde werkstandaarden helpen ook, het liefst in visuele vorm. One Point Lessons laten bijvoorbeeld op één document met enkele plaatjes zien, hoe je iets doet. Visueel management: groene afsluiters staan normaliter open, rode dicht.
Stapje-voor-stapje Deze OEE-verbetercyclus behoort bij de eerste pilaar van TPM, focused improvement. Er bestaan nog zeven andere TPM-pilaren, zie het jargon, die je deels achteréénvolgend en deels steeds diepgaander invoert. Focused improvement omvat bijvoorbeeld ook Hoshin Kanri, het afstemmen van verbeteracties op de bedrijfsmissie, zie verderop. TPM-pilaren versterken elkaar. Het is een systeem dat er voor zorgt dat een fabriek als geheel zo productief mogelijk wordt. Autonoom onderhoud Autonoom onderhoud maakt van de operators in zekere zin totaalvoetballers. Ze kunnen nu immers meerdere taken aan, ook onderhoud. Kemira voerde dat concept nog verder door, door hun operators ook logistieke en chemisch-analytische taken te geven. Inspectieroutes als gids voor autonoom onderhoud bij Bel Leerdammer
In de fabriek van Bel Leerdammer in Wageningen kwamen er daardoor steeds minder vaak service-organisaties over de vloer. Zelf onderhoud doen gaat ook sneller dan een leverancier bellen. Met name bij belangrijke (bottleneck) machines is een korte time to repair belangrijk. Codi International vergaart over deze categorie machines kennis, alsof je de betrokken apparatuur zelf hebt gebouwd. Bottleneck-machines krijgen ook voorrang bij storingsmeldingen aan de onderhoudsafdeling. Bij apparatuur die geen cruciale rol speelt, zoals bijvoorbeeld een individuele vorkheftruck, geldt het tegenovergestelde. Sterker nog, daarvan wordt weinig kennis opgebouwd, en bij een storing wordt de leverancier gebeld. Levenscyclus Een operator van Bel Leerdammer voert een inspectie uit
Het proces om hogere doelen daartoe te koppelen aan subdoelen overal op de werkvloer heet Hoshin Kanri (kompas voor verbeteriung) of deployment (het in slagorde opstellen van doelen). Om productieteams te voorzien van passende subdoelen worden allereerst de jaardoelen voor de fabriek bepaald, met behulp van een loss-cost matrix. Dit is een tabel die aangeeft waar de belangrijkste verliezen optreden vertaald naar de kosten daarvan. Op basis daarvan worden vervolgens de meest actuele verbeterthema’s vastgesteld. Bijpassende verbeterdoelen worden vervolgens toegewezen aan TPM-management-pilaren, die deze uiteindelijk weer vertalen naar concrete verbeterprojecten voor de SGA-teams. Zo ontstaat, naast het continu verbeteren op basis van actuele storingen en OEE-metingen, een matrixorganisatie voor de grotere verbeter- en innovatieprojecten. Via een daily control system wordt gemonitord of het de goede kant opgaat: komen de jaardoelen in zicht of niet. Focused Improvement bij SuikerUnie in 2016. Van jaardoelen afgeleide verbeterdoelen worden toegewezen aan TPM-pilaren (groen weergegeven). Die worden dan weer vertaald naar verbeterprojecten voor productieteams. (weergeven als zwarte bolletjes).
Monozukuri beoogt een perfect samenspel tussen mensen, machines (met TPM als hulpmiddel) en processen (met Lean als hulpmiddel). Op die manier kan het vakmanschap floreren, dat nodig is om de bedrijfsmissie te realiseren. Dat laatste betekent in de regel: maximaal klantwaarde genereren! Respect voor vakman/vrouwschap (monozukuri) is belangrijk binnen TPM én Lean (bron/© Lexus)
Vanwege de focus op de OEE van individuele machines, kan TPM leiden tot lokale optimalisatie. Dit kan eenvoudig worden gecounterd door ook Lean manufacturing toe te passen. Een eerste stap in die richting is om verbeterteams niet meer verantwoordelijk te maken voor één machine, maar voor een productielijn of mini-fabriek. Bij het vergroten van de capaciteit kan dan vooral worden gefocust op de bottleneck-machine. Case TPM (2): SuikerUnie meet om later te weten SuikerUnie Vierverlaten draait tijdens de bietencampagne vier maanden volcontinu, daarna is er stilstand. Dit heeft gevolgen voor de invulling van Total Productive Maintenance (TPM). Fabrieksgegevens worden tijdens de campagne verzameld, en pas later gebruikt in Kaizens, verbeterprojecten.Een goede storingsregistratie is daarom in hun geval extra belangrijk: goed meten is later weten! > lees verder
De verzuilingsproblematiek speelt ook bij het uitbouwen van TPM tot Operational Excellence. Lean en Six Sigma aspecten kun je vrij gemakkelijk als extra TPM-pilaren toevoegen, maar dit heeft iets gekunstelds. Hierbij moet echter wel de kanttekening worden geplaatst dat Unilever al bijna dertig jaar ervaring heeft met TPM. Minder ervaren bedrijven zijn vermoedelijk beter af, als ze starten met de basis: alléén TPM. Je kunt op die manier járen verbeteren, voor je tegen de verzuilingsproblematiek aanloopt.
Total Productive Maintenance: het jargon
5S Dojo First time right Gemba Kaizen Labeling Loss-Cost Matrix. Een tabel die aangeeft waar in een fabriek de belangrijkste verliezen optreden, vertaald naar de kosten daarvan. De loss-cost matrix is onderdeel van de pilaar focused improvement om hogere doelen te koppelen aan subdoelen voor Kaizen-teams op de werkvloer. In algemene termen (niet specifiek voor TPM) heet dat proces Hoshin Kanri (kompas voor verbeteriung) of deployment (het in slagorde opstellen van doelen). Model-machine OEE: Overall Equipment Effectiveness
Het is echter mogelijk om naar believen extra factoren toe te voegen, zoals de toeleverprestatie T. In theorie kan de definitie van de OEE zodanig worden opgerekt, dat het beter is om te spreken van de Overall Factory Efficiency (OFE). Doel van het uitvoeren van OEE-metingen is het opsporen van verborgen verliezen, dit is vergelijkbaar met het opsporen van verspillingen met Value Stream Mapping bij Lean manufacturing. One Point Lesson (OPL) Poka-yoke Pareto Pilaar (1) Gefocust verbeteren - kobetsu kaizen (2) Autonoom onderhoud - jishu hozen (‘onderhoud is een taak van iedereen’ - daarom voeren operartors ook kleine onderhoudstaken uit zoals inspectie, smeren en schoonmaken) (3) Gepland onderhoud (4) Training (met als doel: standaardisatie van de werkprocessen) (5) Early (equipment) management (6) Kwaliteitsmanagement. Bij toenemende diegang kan de toepassing van Six Sigma hier onderdeel van gaan uitmaken. (7) Optimalisatie administratieve processen op kantoorniveau (8) Veiligheid en milieu Als negende pilaar wordt soms "het optimaal benutten van medewerker-competenties" toegevoegd Small Group Activity (SGA) / Kaizen-team SMED TPM-bord Training within Industry Lean manufacturing ligt in het verlengde van TPM, en is ook een integraal onderdeel van het Toyota Productie Systeem. Vandaar dat er binnen TPM ook vaak Lean tools worden ingezet en vice versa. Hulp nodig bij de implementatie van TPM? Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/TPM/TPM.php |
||