Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lean Six Sigma
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie

Meer Lean Six Sigma-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Lean Six Sigma combineert de invalshoeken logistieke verbetering en kwaliteitsverbetering. Lean manufacturing wordt ingezet om verspillingen in tijd en materialen te reduceren, en om een vlotte doorstroom (flow) te creëren. Tegelijkertijd wordt met Six Sigma gestreefd naar een goede en constante kwaliteit van de - dankzij Lean afgeslankte - bedrijfsprocessen.

Het UMCG past Lean Six Sigma al jaren toe Niet alleen productiebedrijven maar bijvoorbeeld ook ziekenhuizen kennen procesketens waarin de kwaliteit per stap belangrijk is. Dit is de ideale omgeving voor Lean Six Sigma. Het UMCG past deze methode daarom al jaren toe.


Het resultaat van Lean Six Sigma is sneller én beter werken, dus een kortere doorlooptijd in combinatie met een gestegen kwaliteit. Lean Six Sigma zorgt dus voor een slanke (Lean) én perfecte (Six Sigma) bedrijfsorganisatie.

Lean Six Sigma definitie Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma
verbetert tegelijkertijd de logistiek en de kwaliteit. Het streven naar meer flow en waardecreatie uit Lean, wordt daartoe gecombineerd met het streven naar zo perfect mogelijk verlopende processen uit Six Sigma.

Lean, met zijn focus op maximale waardecreatie, stemt processtappen steeds vloeiender op elkaar af door niet-waarde toevoegende activiteiten te schrappen. De doorstroom (flow) richting de klant wordt daardoor zo gestaag én zo groot mogelijk. Six Sigma maakt de resterende (slank gemaakte) processen steeds perfecter en voorspelbaarder. Dit gebeurt door per processtap de kwaliteitsvariatie terug te dringen.
Dit maakt het dan weer mogelijk om (Lean) productieketens met nóg geringere tijd- en voorraadbuffers te realiseren. Lean en Six Sigma zijn daardoor complementair en werken synergistisch. Processen worden er in de ogen van de klant sneller én beter door.

Grote verbeterprojecten worden bij Lean Six Sigma uitgevoerd door (Six Sigma) verbeterexperts, Green en Black Belts geheten. Tegelijkertijd verbeteren Lean productieteams continu en stapsgewijs hun eigen werk, én ontwikkelen zij daartoe steeds betere probleemoplossende competenties. Six Sigma en Lean zijn dus ook organisatorisch complementair. Lean Six Sigma is daardoor een schaalbare procesverbetermethode.

Bovenstaande definitie kwam tot stand op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Lean Six Sigma-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie.


Toepassing van Lean Six Sigma is vooral zinvol als:

  1. Een groot aantal achteréénvolgende stappen nodig is om tot een product of dienst te komen: het Lean toepassingsgebied.
  2. Kwaliteit een belangrijke (onderscheidende) en meetbare eigenschap is: het Six Sigma toepassingsgebied.

Heel verschillende bedrijven voldoen aan dit profiel, zie de business cases Lean Six Sigma op deze site. In Nederland wordt Lean Six Sigma onder meer toegepast door de chemiebedrijven Shell en AkzoNobel, maar bijvoorbeeld ook door het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG).

Aanvankelijk betekende Lean Six Sigma vooral Six Sigma. Het enige verschil daarmee was toen namelijk dat de Green en Black Belts, de procesverbeterexperts binnen Six Sigma, in hun verbeterprojecten ook Lean-tools zoals Value Stream Mapping gingen inzetten.

De waardering voor de management aspecten van Lean nam in de afgelopen jaren echter sterk toe. Denk daarbij met name aan de idee, om iedereen bij procesverbetering te betrekken en daartoe tot een steeds betere probleemoplosser te maken. Grote doorbraakprojecten onder leiding van Black en Green Belts werden vanaf dat moment gecombineerd met het stapsgewijs verbeteren van de eigen werkprocessen door ‘Lean teams’ op de werkvloer. Op deze site staan veel praktijkvoorbeelden van organisaties die Lean Six Sigma op deze moderne manier inzetten. Naast het reeds genoemde UMCG zijn dit bijvoorbeeld KPN, Fujifilm, Independent Belgian Refinery en het UVW.

Het introductie-artikel hieronder geeft u een mini-cursus Lean Six Sigma.



Lean Six Sigma (introductieartikel)

Lean Six Sigma maakt processen - organisatiebreed - sneller én beter
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 21-11-2017. Dit is een overzichtartikel. Waar gerefereerd wordt naar verbeterprogramma's binnen specifieke organisaties, betreft dit situaties tot enkele jaren terug.


Verschillende verbetermethodes worden vaak gecombineerd. De combinatie van Lean en Six Sigma is echter de enige die een eigen naam kreeg: Lean Six Sigma. De reden daarvoor is dat Lean en Six Sigma op twee manieren synergistisch werken, waardoor je deze twee methoden kunt integreren tot één verbeteraanpak.

Processen worden dankzij Lean Six Sigma sneller (Lean) én beter (Six Sigma), waarbij die effecten elkaar wederzijds versterken.  Six Sigma en Lean zijn echter ook organisatorisch complementair. Six Sigma verbeterexperts, de Green en Black Belts, voeren strategische doorbraakprojecten uit. Tegelijkertijd verbeteren Lean productieteams continu en stapsgewijs hun eigen werkprocessen, én ontwikkelen zij daartoe steeds betere probleemoplossende vaardigheden. Lean Six Sigma is daardoor een schaalbare verbetermethode, die je organisatiebreed kunt inzetten!

Alle verbetermethodes streven hetzelfde doel na: méér waardecreatie voor de klant. Het is daarom gangbaar om complementaire verbetermethoden te combineren.

In grote bedrijven gebeurt dit onder de noemer WorldClass vaak via de onderstaande ‘drietrapsraket’:

  • Total Productive Maintenance (TPM) wordt ingezet om de productiviteit van het machinepark te verbeteren, met name via slim preventief onderhoud
  • Lean wordt toegepast om de flow te verbeteren
  • Six Sigma wordt gebruikt om een constant hoge kwaliteit te realiseren.

Soms is er echter geen machinepark, bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties. Ook wordt TPM soms als integraal onderdeel van Lean gezien.

KPN wil een excellente organisatie worden. Dit gebeurt onder de noemer Ons Nieuwe SamenwerkenLean Six Sigma speelde in de afgelopen jaren een belangrijke rol in het ‘WorldClass’ verbeterprogramma van KPN


Twee pijlers
In beide gevallen steunt een ‘WorldClass’ verbeterprogramma dan slechts op twee pijlers: Six Sigma voor het verbeteren van de kwaliteit, en Lean voor het verbeteren van de logistiek. De logistieke pilaar kan daarbij desgewenst worden aangevuld met andere logistieke verbetermethoden zoals QRM en de Theory of Constraints. Maar, of het nu om een fabriek gaat of om een dienstverlenende organisatie, er is altijd behoefte aan:

  1. Een vlotte doorstroom van het werk, dus korte doorlooptijden en zo min mogelijk ‘onder handen werk’ – het Lean toepassingsgebied.
  2. Een hoge kwaliteit per processtap – het Six Sigma toepassingsgebied.

Feitelijk kan daarom geen enkele organisatie om de toepassing van Lean én Six Sigma heen.

Dit is één van de verklaringen waarom juist deze twee verbetermethoden vaak in één adem worden genoemd: Lean Six Sigma. Dat is echter niet de enige reden waarom deze combinatie als enige een eigen naam kreeg.

Lean en Six Sigma zijn niet alleen complementair, maar werken ook synergistisch: de vlottere doorstroom (Lean) wordt versterkt door de geringere kwaliteitsvariatie per processtap (Six Sigma), en vice versa.

Sneller
Dit vergt wellicht wat meer uitleg.

Lean zorgt voor ‘slanke’ bedrijfsprocessen met geringe tussenvoorraden en zo min mogelijk tijdsverliezen. De flow richting de klant wordt zo gestaag én zo groot mogelijk gemaakt: klanten krijgen sneller hun product of dienst.

Een ‘snelle’ procesketen is echter gevoelig voor verstoringen. Denk daarbij aan processtappen die ondermaatse kwaliteit afleveren of die het helemaal laten afweten, waardoor de flow stopt.

Six Sigma vermindert de kans daarop, door de processtappen ‘robuuster’ te maken. Six Sigma zorgt er concreet voor dat critical-to-quality procesresultaten, in de ogen van de klant, vrijwel altijd in orde zijn. De klant ontvangt daardoor ook een beter product.

Eén medaille
De Lean Six Sigma resultaten ‘sneller’ en ‘beter’ zijn als twee zijden van één medaille. Lean reduceert tussenvoorraden in ketens geleidelijk steeds verder, processtappen sluiten steeds nauwer op elkaar aan. Hierdoor komen er nieuwe storingsbronnen aan het licht, die de flow op dat moment het meest - of vaakst - verstoren.

Six Sigma projecten kunnen zich vervolgens specifiek richten op het wegnemen van de oorzaken van deze verstoringen. De procesketen wordt dan een beetje robuuster, en kan vervolgens weer een beetje sneller worden gemaakt, totdat er weer nieuwe verstoringen aan het licht komen! Een slanke productieketen is immers zo sterk als de zwakste schakel.

Synergistisch
Zoals nu beschreven volgt de toepassing van Six Sigma steeds op Lean. Je kunt het echter ook omdraaien. Terugdringing van de variatie per processtap is noodzakelijk om (Lean) productieketens met geringe tussenvoorraden te realiseren. Lean en Six Sigma zijn dus niet alleen complementaire verbetermethoden, maar hebben ook een synergistisch effect. Ze kunnen niet zonder elkaar, én ze versterken elkaar.

Een dagstart rond Lean Six Sigma verbeterborden bij IBR
Een dagstart rond Lean (Six Sigma) verbeterborden bij Independent Belgian Refinery in 2015 (Dit bedrijf heet nu Gunvor Petroleum Antwerpen)


Organisatorisch complementair
Lean en Six Sigma zijn daarnaast ook organisatorisch complementair. Je kunt de methoden in elkaar schuiven tot één integraal verbeterprogramma. Van operations op de werkvloer, tot aan de strategie in de boardroom.

Om dit duidelijk te maken wordt hieronder even gerecapituleerd wat Lean en Six Sigma respectievelijk inhouden. Wie een meer diepgaande bespreking zoekt, kan daartoe op deze site het introductie-artikel Lean en het introductie-artikel Six Sigma lezen.

Lean
Lean is een logistieke verbetermethode die onophoudelijk streeft naar méér flow, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed ‘standaardiseren’ en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers worden gereduceerd, en verstoringen in de doorstroom (flow) worden zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel. Typerend voor Lean is dat iedereen bijdraagt aan continue en stapsgewijze verbetering. Een bijpassende coachende managementstijl is daartoe een vereiste. Het is namelijk de bedoeling dat iedereen ook een steeds betere probleemoplosser wordt.

Onthoud voor dit artikel: Lean verbetert processen stapsgewijs, door iedereen. Er zijn geen ‘externe’ verbeterspecialisten, verbetering is onderdeel van het dagelijkse werk. Hoewel enigszins beperkt, zie het kader hieronder, is dít de invulling die Lean Six Sigma bedrijven geven aan Lean.

Ook met Lean kun je grote doorbraken realiseren
In dit artikel wordt Lean gedefinieerd als continu verbeteren in kleine stapjes, door de werkvloer zélf. Dit is namelijk de invulling van Lean die je ziet in Lean Six Sigma bedrijven. De realisatie van grote doorbraakprojecten wordt in dat geval overgelaten aan Six Sigma Black Belts, die bij hun analyses zowel Six Sigma als Lean tools gebruiken. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan value stream mapping.

Het is echter niet zo dat je met enkel en alleen Lean geen grote doorbraken zou kunnen realiseren. Een Lean deshi (leerling) kan bijvoorbeeld, gecoacht door een sensei (leermeester), een ingewikkeld probleem oplossen met behulp van A3-management. Het werk van zo’n deshi lijkt dan op de activiteiten van een Black Belt. Ook omvat Lean organisatievormen om grote doorbraken na te streven. Bijvoorbeeld Hoshin Kanri, het cascaderen van streefdoelen naar verschillende organisatieniveaus, en de inrichting van Oobeya-ruimtes om deelprojecten op elkaar af te stemmen.  


Six Sigma
Six Sigma is een projectmatige kwaliteits-verbetermethode, die gericht de kans vergroot dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) van producten of diensten voldoen aan de klantwensen. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, hoewel dit een arbitrair gekozen kwaliteitsniveau is.

Lean Six Sigma Black Belts (fulltime verbeterexperts) bij FujifilmLean Six Sigma Black Belts (fulltime verbeterexperts) bij Fujifilm in 2016


Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig. Ze worden uitgevoerd door verbeter-experts, de zogenaamde Green en Black Belts. Deze Belts zoeken uit welke factoren de kwaliteit van een proces het sterkste beïnvloeden. Die factoren worden vervolgens onder controle gebracht, zodat het proces bijna altijd de gewenste uitkomst krijgt; het proces is robuuster geworden. Hypothesevorming en ingewikkelde kansberekeningen spelen bij het speurwerk van de Belts een belangrijke rol.

De verbeterprojecten van de Belts verlopen volgens een vast patroon, een soort stappenplan om de meest invloedrijke procesvariabelen op te sporen. Deze ‘DMAIC-cyclus’ omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).

Onthoud voor dit artikel: Six Sigma verbetert processen via doorbraakprojecten, uitgevoerd door Black en Green Belts als verbeterexperts.

Schaalbaar
Uit het bovenstaande volgt dat je met Lean Six Sigma niet alleen de logistiek en de kwaliteit gelijktijdig kunt verbeteren. Je kunt ook top-down geïnitieerde doorbraakprojecten (Six Sigma) combineren met verbetering in kleine stapjes bottom-up, dus door iedereen (Lean). Lean Six Sigma is dus schaalbaar. Verbeteracties kunnen variëren van dagdagelijks verbeteren met Lean tot grote strategische verbeterprojecten waar meerdere Black Belts tegelijk aan werken.

Grote en ingewikkelde verbeterprojecten worden in de regel toegewezen aan Black en Green Belts. Het kan daarbij gaan om uitdagingen die van strategisch belang zijn, of om hardnekkige problemen die worden ingebracht door een ‘proces-eigenaar’. Er kan echter ook sprake zijn van escalatie vanaf de werkvloer. Lean productieteams zullen eerst hun eigen problemen proberen op te lossen via een Kaizen, een soort mini-verbeterprojectje. Lukt dat niet, dan kunnen ook zij de hulp inroepen van een Green of Black Belt.

Gerard Niemeijer (UMCG) verklaart de kracht van Kaizens
Gerard Niemeijer, Master Black Belt Lean Six Sigma in het UMCG, verklaart (in 2015) de kracht van Kaizens: ‘Ook via opéénvolgende kleine verbeterstappen kun je grote doelen bereiken’


Lean Six Sigma tools
Green of Black Belts voeren hun verbeterprojecten altijd uit volgens de DMAIC-cyclus. De (veel kleinere) Kaizens volgen niet strikt alle DMAIC-stappen, hoewel er soms een soort ‘DMAIC-light’ wordt toegepast.

Een ander verschil betreft de inzet van de Lean Six Sigma tools, bij het zoeken naar de root cause (grondoorzaak) van problemen. Belts passen daarbij, naar behoefte, alle beschikbare Lean en Six Sigma  tools toe, tot de meest ingewikkelde Six Sigma gereedschappen aan toe. Productieteams gebruiken daarentegen bij het stapsgewijs verbeteren van hun eigen werk vrijwel alleen Lean-tools, zoals value stream mapping, visgraatanalyse en vijf-keer-waarom-vragen.

Moderne invulling
De organisatiestructuur zoals hierboven beschreven betreft de moderne invulling van Lean Six Sigma. Bijpassende case-beschrijvingen op deze site betreffen bijvoorbeeld KPN, Fujifilm, Independent Belgian Refinery, het UMCG en UVW. Streven naar de best of both worlds staat daarbij voorop. Strategisch en gefocust verbeteren door experts, oorspronkelijk kenmerkend voor Six Sigma, wordt daarbij gecombineerd met continu en stapsgewijs verbeteren door iedereen, kenmerkend voor Lean (waarbij er ook aandacht is voor de ontwikkeling van de probleemoplossende vaardigheden ván iedereen).

Verbijzondering Six Sigma
Dit was echter niet de manier waarop Lean Six Sigma werd ingevuld, toen deze methode rond de eeuwwisseling ontstond. De naam Lean Six Sigma, die een verbijzondering van Six Sigma suggereert, verwijst nog naar die periode. Aanvankelijk werd bij Lean Six Sigma elke verbeteractie nog door de verbeterexperts, de Belts, gecoördineerd.  Het enige verschil met Six Sigma was op dat moment dat de Belts ook Lean-tools gingen inzetten.

Dat de Lean tools als eerste werden toegevoegd lag voor de hand. Een korte doorloop- cq levertijd kan immers ook Critical to Quality zijn voor de klant. Toen Six Sigma werd ‘geboren’ binnen Motorola was het bovendien al de bedoeling dat de Green en Black Belts alle verbetergereedschappen zouden (leren) inzetten, die op dat moment geëigend én state-of-the-art waren.
 
Coaching
Een heel belangrijk en krachtig organisatieaspect van Lean werd echter geruime tijd over het hoofd gezien. Bij Lean is het de bedoeling dat iedereen zijn eigen werkproces gaat (helpen) verbeteren, en zijn of haar competenties daartoe steeds verder ontwikkeld. Niet alleen processen moeten continu verbeteren, iedereen moet ook een steeds betere probleemoplosser worden, dankzij coaching door meer ervaren procesverbeteraars.

Het UWV gooide in 2013 het roer om richting de moderne variant van Lean Six SigmaHet UWV gooide in 2013 het roer om richting de moderne variant van Lean Six Sigma. Vanaf dat moment ovat dit ook bottom-up verbeteren in snel opéénvolgende stapjes met Lean.

Dat deze filosofie achter Lean aanvankelijk werd gemist is minder verbazingwekkend dan het nu lijkt. Tot zo’n tien jaar geleden werd Lean namelijk nog vooral gezien als een set van tools om verspillingen te reduceren in processen. Toen men doorkreeg dat bij Lean de organisatie en het leiderschap even belangrijk zijn, had dat ook gevolgen voor de invulling van Lean Six Sigma.

Vanaf dat moment kwam de idee om iedereen bij procesverbetering te betrekken pas echt van de grond. Dit leidde onder meer tot de introductie van verbeterborden op de werkvloer. Ook kwamen er Lean-teams die dagstarts gingen houden, en deze teams gingen vervolgens ook continu kleine verbeteringen in hun eigen werk doorvoeren.


Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Lean_Six_Sigma.php