Fujifilm droomt over exploitatie en exploratie

Fujifilm Tilburg is, dankzij hun Japanse genen, heel goed in verbetermethoden zoals 5S, TPM en Kaizen. In 2008 kwam daar Lean Six Sigma als overkoepelende verbetermethode bij. Toch ontbrak er wat: collectieve bevlogenheid. ‘Als productielocatie waren we te zeer gefocust op het vervaardigingsproces alléén’, vertelt Albert van Maren, directeur productie.

Wat ontbrak was de connectie tussen de verbeteracties en de klant, het waarom. ‘Toen we dat eenmaal centraal stelden, gingen we vanzelf op een end-to-end manier naar onze supply chain kijken. De heilige graal is een soort snelweg, waarlangs producten zich zonder tussenvoorraden naar onze klanten bewegen. Met dat ideaal in ons achterhoofd bedachten we een droombeeld van onze fabriek.’

Nu het waarom duidelijk was ingevuld, kwam de passie terug in het verbeterprogramma. Inmiddels is de gedroomde fabriek voor een flink deel verwezenlijkt, en wordt er al nagedacht over een volgende stip aan de horizon.

Ook op innovatiegebied durft Fujifilm volop te dromen. Bij dit exploreren gaat het net als bij exploitatie over waardecreatie, maar nu voor potentiële klanten.  In de pas geopende Corporate Open Innovation Hub worden business partners uitgedaagd om mee te denken over nieuwe producten, aan de hand van de volgende vraag: Welke problemen voor nieuwe of bestaande klanten kunnen wij sámen oplossen?

Albert van Maren werkt al negentwintig jaar bij Fujifilm in Tilburg, de laatste acht jaar als productiedirecteur offsetplaten. Het gaat om platen die drukkerijen belichten en ontwikkelen, om er vervolgens grote hoeveelheden drukwerk mee te produceren.

‘De offsetplaten zijn, naast kleurenfotopapier, momenteel het belangrijkste product dat we in Tilburg maken’, vertelt Van Maren. ‘In de fabriek voor offsetplaten werken 300 mensen.’

Lean Six Sigma
Fujifilm is een Japans bedrijf. Procesverbetermethoden zoals Total Productive Maintenance (TPM) en later Lean Six Sigma worden in Tilburg al sinds de jaren tachtig toegepast. ‘De Lean Six Sigma Black Belt en Green Belt opleidingen worden verzorgd door UPD (voorheen UNC Plus Delta). Op dit moment hebben we echter voldoende professioneel geschoolde procesverbeteraars. Wel hebben we zelf een korte Yellow Belt training ontwikkeld, want we willen dat iedereen meedoet aan procesverbetering.’

Bevlogenheid
Lean Six Sigma is – en blijft – dé manier binnen Fujifilm om te verbeteren. ‘We pasten – en passen - alle principes goed toe. Toch bleek in 2012 dat we iets misten: collectieve bevlogenheid. Járenlang maakten onze medewerkers en hun teams de fabriek stapje voor stapje steeds efficiënter, met steeds meer output en dalende productiekosten als gevolg. Het leek echter wel of we “cost-down moe” werden. Tijdens brainstorms werd het steeds moeilijker om nieuwe verbeterpunten te vinden. Toch hadden we nog steeds een hidden factory aan processen die feitelijk niet veel waarde toevoegden voor de klant.’

Paarden
Een workshop met paarden zette Van Maren op het juiste spoor, om het verbetervuur opnieuw te ontsteken. ‘Ik wilde zo’n paard een rondje laten maken. Dat lukte echter pas toen ik contact maakte met dat dier.’

De conclusie: Als je bevlogenheid en flow op het werk wilt, niet alleen in letterlijke maar ook in figuurlijke zin, dan moet je écht contact met elkaar maken. Bijvoorbeeld door ook privézaken met elkaar te delen.

Het productieproces van offset-platen
Het basismateriaal voor offsetplaten is aluminium. Deze drager wordt voorzien van een lichtgevoelige coating. Drukkerijen belichten en ontwikkelen de platen, waardoor de coating gedeeltelijk wordt verwijderd. Het overgebleven gedeelte vormt het beeld, dat wordt overgebracht in de drukpers.

De productie van offsetplaten begint met het afwikkelen van grote rollen aluminium

De productie van offsetplaten begint met het afwikkelen van grote rollen aluminium van maar liefst een kleine 10 ton. Het oppervlak van het aluminium wordt vervolgens elektrochemisch voorbewerkt in een uniek multi-graining procédé. Vervolgens wordt de coating aangebracht, waarna een drogingsstap en een on-line inspectie volgt. Tenslotte wordt het aluminium versneden tot offsetplaten, welke lichtdicht worden verpakt.

Droom najagen
Maar voor passie is er meer nodig: een gezamenlijk doel, een droom die je samen kunt najagent. ‘We werkten wel met Hoshi Kanri. Onze doelstellingen waren voor de medewerkers dus duidelijk gekoppeld aan prestatie-indicatoren op hun eigen afdelingen. Enkel kostenverlaging of verspillingsreductie als doel maakt mensen echter niet enthousiast.’

Logisch eigenlijk, want dat zijn slechts afgeleide zaken. Het echte doel is immers zoveel mogelijk waarde creëren voor de klanten. ‘Die hadden wij echter, als productielocatie, niet zo nadrukkelijk in beeld. We communiceerden daardoor wel wat we wilden verbeteren, maar niet waarom.’

Golden Circle
Om dat verband duidelijker te leggen nam Van Maren de Golden Circle van Simon Sinek als uitgangspunt: Je begint dan met waarom je iets doet, dan volgt het hoe en dan volgt pas het wat.

Het beantwoorden van de waarom-vraag bleek eenvoudig: “de beste leverancier zijn voor onze klanten”. ‘Je zou kunnen zeggen dat dit geldt voor elk bedrijf. Voor ons als productielocatie legde het echter meteen de vinger op de zere plek: we misten de verbinding tussen onze verbeteracties en de klanten.’

Lean Six Sigma Black Belts (fulltime procesverbeteraars) bij Fujifilm. Zij werken nu samen met de productiemedewerkers aan doelen die gelieerd zijn aan de Voice of the Customer

Drie pilaren
Toen het waarom rond de procesverbetering eenmaal duidelijk was volgde de invulling van het hoe. Hieruit kwam een aanpak, gebaseerd op drie pilaren:

1. Excellente producten. Denk daarbij niet enkel aan goede kwaliteit, maar ook aan het terugdringen van complexiteit, lees: van het teveel aan productvarianten.
2. Excellente processen, zodat je zo snel mogelijk en met zo gering mogelijke tussenvoorraden grondstoffen kunt omzetten in eindproducten. Het verbeteren van de flow in de héle toeleverketen is hierbij het hoofddoel. Tussenvoorraden kosten geld en dat is niet iets waar klanten voor willen betalen.
3. Professionele en gepassioneerde mensen, om de doelen onder de punten 1 en 2 te bereiken.

Dogma
Punt twee, hoewel van oudsher één van de belangrijkste aandachtspunten bij Lean, verdient enige toelichting. Vroeger was het reduceren van verspilling in de Tilburgse fabriek een soort dogma, nu zou het reduceren van tussenvoorraden opnieuw zo’n dogma kunnen worden. Boven alles streven naar een zo slank mogelijke productie is weliswaar vaak zinvol, maar ook dan moet je wel weten dat de klant daar op dat moment het meeste baat bij heeft.

‘Klopt, maar daar waren we van overtuigd.  Ik las op dat moment ter inspiratie het boek Operational Excellence Nieuwe Stijl. Daarin wordt benadrukt dat tussenvoorraden, wáár ook in de keten, een signaal zijn dat het beter kan. In onze fabriek hadden we weliswaar al heel veel verbeteracties gedaan, maar te gefragmenteerd. De doorstroom end-to-end, dus van grondstof tot eindproduct, liet veel te wensen over. Vooral als je naar de héle supply chain keek.’

Bullwhip effect
Curieus genoeg merkten de klanten, de drukkerijen dus, niets van de lange doorlooptijden. ‘Onze distributeurs zorgden, ook toen al, voor levering van de offsetplaten binnen 24 uur. Ze hadden echter een flinke voorraadbuffer nodig om dat mogelijk te maken.’

Ook was er sprake van flinke opslinger-effecten in de keten. Dit zogenaamde bullwhip effect wordt veroorzaakt doordat elke schakel zijn eigen voorraadbuffer aanlegt, gebaseerd op de huidige afname. Pieken in de vraag worden daardoor versterkt doorgegeven richting de fabriek.

Ten derde waren er vreemde praktijken ontstaan, die dat effect nog vergrootten. ‘De order closing die toen nog bestond in onze fabriek is daarvan een typisch voorbeeld. De levertijd was sowieso al lang, namelijk twee maanden, maar als je te laat bestelde dan bleef je order ook nog eens een maand liggen!’

Al die voorraadbuffers in de keten kostten geld, maar voegden natuurlijk geen waarde toe voor de klant. Die betaalde dus feitelijk te veel.

Kwaliteitscheck van een offsetplaat

Snelweg
Theoretisch gezien bleken de lange doorlooptijden, en de grote tussenvoorraden die daardoor weer nodig zijn om toch snel te kunnen leveren, helemaal niet nodig. ‘De vraag vanuit de drukkerijen is vrij constant. Daarom moet het mogelijk zijn om een soort snelweg te creëren van producten die naar de klanten stromen. Een snelweg waarbij de producten niet steeds tot stilstand komen in parkeervakken, onze metafoor voor tussenvoorraden.’

Dromen
‘Met dat idee in ons achterhoofd gingen we als managementeam dromen over een ideale fabriek, en formuleerden we een ambitieus doel voor 2017. De doorlooptijd in de toeleverketen, van bestelling door een distributeur tot aflevering, moest worden teruggebracht van ongeveer 10 weken naar slechts 2 weken. En de doorlooptijd in onze fabriek moest terug van een maand naar slechts vier uur.’

Met dat droombeeld ging Van Maren vervolgens naar de medewerkers in de fabriek. Hij vertelde hen hoe een ideale fabriek er in 2017 uitzag, gelardeerd met anekdotes die lieten zien wat dit voor specifieke klanten betekende. Vanaf dit moment was er geen sprake meer van abstracte verbeterdoelen, het why was nadrukkelijk ingevuld!

‘Vervolgens heb ik gezegd: ik heb de creativiteit van iedereen nodig om deze droom te realiseren. Daartoe zijn we in kleine groepjes, op afdelingsniveau, aan de slag gegaan met het wat. Via value stream mapping werd het bestel-, productie-, en afleverproces end-to-end in kaart gebracht. Beetje bij beetje werden vervolgens de blokkades daarin, zichtbaar in de vorm van tussenvoorraden, verwijderd.’

Exploitatie (iets heel goed maken) en exploratie (productontwikkeling) gaan bij Fujifilm in Tilburg nu hand in hand. Op de foto de onlangs geopende Corporate Open Innovation Hub

Resultaten
De resultaten bleven niet uit. Eind 2017 zal voor 60% van de producten het traject van bestelling tot aan het centrale magazijn nog maar twee weken duren, en de doorlooptijd in de fabriek is dan één week. ‘Dat is nog een behoorlijk eind van de ideale vier uur, maar je moet je realiseren dat we 15 verschillende typen offsetplaten maken, in 50 verschillende breedtes. Daardoor hebben we maar liefst 2500 stock keeping units.’

2017, het jaar van de droomfabriek, komt inmiddels met rasse schreden naderbij. Het wordt daarom hoog tijd om een nieuwe droom te formuleren. ‘Wat we geleerd hebben is dat je steeds terug moet naar de voice of the customer. Daarna stel je dan end-to-end in de supply chain vast wat er nodig is om de klantwensen zo optimaal mogelijk te vervullen, en tenslotte focus je de verbeteracties dan daarop. De doorlooptijd verkorten mag geen doel op zich worden, zoals dat vroeger voor het reduceren van verspilling gold. We willen in het procesverbeterprogramma prioriteit blijven geven aan zaken die het meeste zoden aan de dijk zetten als het gaat om waardecreatie voor de klant.’

Potentiële klanten
Fujifilm blijkt ook goed in het luisteren naar potentiële klanten. Vroeger werden in Tilburg, naast offsetplaten en fotopapier, ook fotorolletjes geproduceerd. Tien jaar geleden stopte dit, als gevolg van de digitaliseringsslag in de fotografie. ‘Eén van de drie pijlers onder ons bestaan viel toen in één keer weg. Al snel werd toen duidelijk dat je niet gemakkelijk een vervangend massaproduct vindt. Daarom zijn we aan de slag gegaan met heel veel verschillende ideeën, die we gingen uitwerken met partners.’

Het succes daarvan is opmerkelijk. Er zijn heel wat bedrijven die nu in een soortgelijke situatie verkeren als Fujifim tien jaar terug, denk bijvoorbeeld aan tabaksproducenten en krantenuitgevers. De vraag naar hun producten daalt gestaag, maar ze blijken tot nu toe nauwelijks in staat om hun steven te wenden. Waarom is dat anders bij Fujifilm?

Exploratie
Hiervoor zijn meerdere redenen aan te wijzen. Ten eerste de onontkoombaarheid om te veranderen. ‘Naar fotorolletjes was plotsklaps geheel geen vraag meer, terwijl het jaar daarvoor juist nog extra goed was omdat wij één van de laatste leveranciers waren. We konden er niet van uit gaan dat ons Japanse moederbedrijf ons vanzelf een nieuw product zou toewijzen. Het was daarom pure noodzaak dat we ons niet meer alleen gingen toeleggen op exploitatie, bestaande producten heel goed maken. We moesten ook gaan excelleren op het gebied van exploratie, het zoeken naar nieuwe producten en markten.’

Kennis
Fujifilm verkeerde in een goede positie om dat te kunnen doen. Er was namelijk, vanwege de historie als fotorolproducent, bijzondere kennis aanwezig. Hiermee kon het bedrijf zich onderscheiden als innovatiepartner. ‘Wij zijn goed in het heel precies aanbrengen van meerdere dunne lagen van verschillende chemische samenstelling op vlakke dragers’

Met die technologie kun je heel veel kanten op. ‘We hebben er bijvoorbeeld superieur inktjetpapier mee ontwikkeld, met een poreuze coating. Dat bleek vervolgens moeilijk te vermarkten maar zo kwamen we wel, samen met businesspartners, op het idee om die poreuze lagen als filters te gaan gebruiken. Zo zijn we uitgekomen op membranen voor gas- en waterzuivering, en voor het opwekken van stroom door het mengen van zoet met zout water.’

In de Corporate Open Innovation Hub toont Fujifilm hun filmtechnologie en nodigt (potentiële) businesspartners uit om te dromen over nieuwe toepassingen daarvan

Portfolio
Zoals uit dit voorbeeld blijkt, leidt niet elk idee tot een succesvol product. Dat is echter niet erg, want Fujifilm heeft een innovatiepijplijn opgezet, een portfolio van mogelijk interessante toepassingen van hun filmtechnologie. Hierbij wordt intensief samengewerkt met partners. Potentiële producten worden niet meteen uitontwikkeld. In plaats daarvan wordt zo snel mogelijk uitgezocht of een beoogd product inderdaad een probleem van een substantiële groep potentiële klanten afdoende oplost. Zo niet, dan kan de tijd en het geld beter aan andere opties worden besteed.

Deze benadering doet denken aan Lean Startup. Hierbij worden “minimaal levensvatbare producten” zo snel mogelijk door klanten getest, zodat je zo snel mogelijk feedback krijgt en weet of een product marktpotentie heeft. Fujifilm ontwikkelt echter geen “minimaal levensvatbare producten”. In hun geval bestaan de nieuwe producten in eerste instantie slechts op papier.

Open Innovation Hubs
‘Onze manier van innovatie is onder meer gebaseerd op de ideeën van adviesbedrijf Bell Mason. We kijken niet alleen naar de potentie van een nieuw product, maar ook of het goed mogelijk is om dit in de markt te zetten, samen met andere bedrijven. We dromen dus over toepassingen, sámen met hen.’

Om dit proces te ondersteunen beschikt Fujifilm wereldwijd over drie Corporate Open Innovation Hubs. De derde daarvan werd in maart 2016 in Tilburg geopend. ‘Wij presenteren daar onze basistechnologieën, en nodigen anderen uit om na te denken over toepassingen die we met hen kunnen gaan ontwikkelen.’

‘We dromen hier dus op twee manieren’, besluit Van Maren. ‘Als het gaat om exploitatie, dan dromen we met onze productiemedewerkers over ideale fabrieken. En gaat het om exploratie, dan dromen onze R&D-medewerkers samen met businesspartners over nieuwe toepassingen van onze technologieën.’

¹) De interviews voor dit artikel werden in de zomer van 2016 gehouden