Introductie Quick Response Manufacturing (QRM)

Introductie QRM: de cellulaire organisatie
Quick Response Manufacturing (QRM) is, net als Lean en de TOC, een logistieke procesverbetermethode. QRM is een aangepaste vorm van Lean, voor situaties met veel verschillende producten en/of een sterk fluctuerende vraag. Vaste productieroutings en productiestraten per productfamilie zijn dan niet mogelijk.

QRM: Taakgerichte ‘cellen’ van machines en bijbehorende multidisciplinaire teams bij Bosch Scharnieren

Bij QRM draait alles om tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Een kortere Manufacturing Critical-path Time (MCT), de tijd om een product te maken en af te leveren, is de heilige graal. Ten eerste heeft dat kleinere voorraden en kortere levertijden tot gevolg. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen vanwege een lagere overhead. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten door te veel onderhanden werk, fouten, onverkoopbare voorraden, (her)plannen, telefoontjes over te late leveringen etcetera.

QRM invoeren vergt een afdelingsoverschrijdende manier van denken. Hogere kosten op de werkvloer moeten lokaal soms voor lief worden genomen, als daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan.

QRM definitie Procesverbeteren.nl
Quick Response Manufacturing (QRM) is, net als Lean, een (logistieke) verbetermethode die streeft naar meer flow en kortere doorlooptijden. Het belangrijkste onderscheid is dat QRM specifiek is ontwikkeld voor klantspecifieke oftewel high-mix / low-volume productie. Daarnaast stelt QRM slechts één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT), oftewel de tijd van grondstof tot aflevering. Reductie van de MCT kan de overhead, de niet-waarde toevoegende activiteiten, sterk terugdringen.

Belangrijke QRM-tools voor het verbeteren van de doorstroom zijn de vorming van Quick Response Cells (QRC’s), een soort mini-bedrijfjes, en de toepassing van POLCA. QRC’s zijn multidisciplinaire teams en bijbehorende middelen, die autonoom en daardoor flexibel deelprocessen voor Focused Target Market Segments afhandelen. POLCA is een Kanban-variant, waarmee je de werkstromen tussen de QRC’s beheerst. Digitale planningssystemen zijn daarnaast in opmars. Ook andere vormen van Smart Industry vergroten de mogelijkheden van QRM.

QRM wordt vaak gepositioneerd als time-based competition methode. Je kunt er concurrentievoordeel behalen, doordat je sneller kunt leveren dan anderen. QRM maakt je echter ook wendbaarder.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere QRM-denkers momenteel hanteren. Zie de Lean definitie voor overeenkomsten met Lean, en de TOC definitie voor overeenkomsten met de TOC.

QRM, en de bijpassende Kanban-variant POLCA, worden al meer dan twintig jaar toegepast in de VS. QRM is daar vooral succesvol in stuksgewijs en op klantorder producerende bedrijven. Vroege voorbeelden waren Harley-Davidson en JoyGlobal, een leverancier van mijnbouwmachines. Sinds een jaar of vijftien is QRM ook populair in de maakindustrie in Nederland en België.

BOSCH Scharnieren was de pionier. Daarna volgden vele andere bedrijven, waaronder recentelijk Kaak Group, Variass, De Vries Trappen, VandeGrijp, Groothuis Timmerfabriek en Pattyn. Als eerste niet-productiebedrijf volgde Hoek en Blok. Meer voorbeelden zijn te vinden door binnen het focusgebied "QRM" te zoeken in onze bedrijfscases.

Centraal staat bij QRM zoals gezegd het verkorten van de Manufacturing Critical-path Time. Daartoe is het nodig om de bedrijfsorganisatie drastisch te hervormen, van functioneel naar cellulair. Dit gebeurt via de vorming van autonoom opererende werkcellen, oftewel Quick Response Cells (QRC’s), zowel op de werkvloer als in het kantoor. In een QRC werken drie tot tien mensen. Elk QRC-team voert zelfstandig een groep soortgelijke taken uit, bijvoorbeeld een groep productbewerkingen, voor één specifiek marktsegment.

Om de doorlooptijd kort te houden wordt de hoeveelheid onderhanden werk in de QRC’s laag gehouden, grote batches zijn uit den boze. Verder is het team dat een werkcel bemenst vaak multidisciplinair van karakter, en kunnen de teamleden indien nodig elkaars taak overnemen. QRM maakt van mensen in een bedrijf als het ware tienkampers, én hun werk wordt teamsport. Dat is leuk, maar het is wel een flinke organisatieverandering.

Meer weten over QRM? Lees het uitgebreide introductie-artikel hieronder!

Lean manufacturing kennen de meeste mensen wel. Kort door de bocht vorm je dan productie’straten’, waarin medewerkers als een ’estafette-ploeg’ producten maken. Een door te geven ’stokje’ staat daarbij voor een product-in-wording.

Als je veel verschillende producten wilt maken werkt dat niet. Dan moeten medewerkers geen estafettelopers zijn met sterk begrensde taken, maar flexibele tienkampers, die tegelijk teamspelers zijn. Quick Response Manufacturing (QRM), een variant van Lean, zorgt daarvoor.

Streven naar maximale flow blijft voorop staan. Ook al is er nu geen vaste route maar een productienetwerk, de teams daarin geven de stokjes zo snel mogelijk aan elkaar door. Sterker nog, bij QRM draait alles om tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Dit levert korte levertijden op. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten.

QRM invoeren vergt een ‘afdelingsoverschrijdende’ manier van denken. Hogere kosten lokaal in een bedrijf moeten soms voor lief worden genomen, als daar grote voordelen elders tegenover staan. Vijfentwintig jaar na de introductie is QRM een gangbare logistieke verbetermethode in Nederland en België, en neemt de populariteit nog steeds toe!

Rajan Suri, emiritus-professor aan de Universiteit van Wisconsin-Madison, is de grondlegger van Quick Response Manufacturing’ (QRM). Suri stelt dat doorlooptijd-verkorting bovenaan het wensenlijstje zou moeten staan van elk bedrijf dat klantspecifieke producten maakt of assembleert!

In die situatie betekent een kortere doorlooptijd namelijk niet alleen vlotte leveringen, maar ook lagere kosten. Een korte doorlooptijd betekent namelijk minder onderhanden werk, minder fouten, minder herplannen, minder telefoontjes over te late leveringen etcetera.

Bovendien creëer je zo een ideale concurrentiepositie voor je bedrijf, op basis van time-based competition. Je kunt klant-specifiek te vervaardigen producten snel én goedkoop leveren.

Traject
Bij het verkorten van de doorlooptijd moet worden gekeken naar het hele traject van bestellen tot afleveren. De huidige generatie boekhoudsystemen doet dat niet: die focussen op de kosten per afdeling.

Fout, vindt Suri. ‘Als je dát doet lijkt QRM de kosten te vergroten. Neem bijvoorbeeld de productie: om de doorlooptijd daar te verkorten moet de hoeveelheid onderhanden werk naar beneden. Kleinere productieseries dus, en vaker omstellen. Dat kan investeringen noodzakelijk maken. Daar staan weliswaar grote besparingen tegenover, maar die worden bereikt binnen andere afdelingen.’

‘Mijn advies is: begin met een pilot-project voor één productsegment, dan blijken de voordelen vanzelf. Uit mijn ervaring bij Amerikaanse bedrijven zoals John Deere, National Oilwell Varco en Rockwell Automation kan ik zeggen dat de gemiddelde besparing 25% is.’

‘Vooraf een business-case maken voor QRM is niet eenvoudig’, geeft Suri toe. ‘De huidige methoden om kosten toe te wijzen houden namelijk alleen rekening met tijd waarin er daadwerkelijk iets gebeurt. Lege tijd lijkt niets te kosten, maar dat is schijn. Door die lege tijd te verwijderen worden veel bestaande activiteiten overbodig’.

QRM financieel meetbaar maken
Gangbare boekhoudsystemen registreren de productiekosten, en tellen daar vervolgens een vaste overhead bij op. Hierdoor lijken inspanningen om wachttijden te reduceren al snel geld te kosten. Als je bijvoorbeeld de batchgrootte reduceert, moet je soms investeren in extra mensen en/of machines. Dit verdien je vaak ruimschoots terug door minder material handling en door lagere administratiekosten, zoals boze klanten te woord staan, die leveringen te laat krijgen. Die winst zie je echter niet in je boekhoudsysteem. Sterker nog: dat zal aangeven dat kleinere batches je kosten verhogen! Dit wordt pas anders als je alle kosten meeberekent, die worden gemaakt om een product bij een klant te krijgen.

Time-based thinking (bedrijfsbreed) moet dan in de plaats komen van van cost-based thinking (lokaal). Een eenvoudige manier om deze omslag te maken is overhead absorption. Alleen producten die daadwerkelijk worden geleverd aan klanten tellen dan mee. Dit stimuleert om de doorlooptijd te verkorten en over te schakelen naar vraag-gedreven productie. Deze methode heeft veel overeenkomsten met throughput accounting uit de TOC, en met Lean accounting.

Estafette-team
Net zoals TOC en Lean stelt QRM het verbeteren van de flow, waarde die als eindproducten naar de klanten stroomt, centraal.

Schakels in een toeleverketen kunnen worden gevisualiseerd als een estafette-team, dat zo snel mogelijk elk product-in-wording aan elkaar door moet geven, totdat dit bij de klant belandt. Dan is de flow maximaal. Stilstand is tijdverlies en is een bron van kosten.

De gangbare Lean-oplossing is om een linaire keten te vormen met strikt omschreven taken, waarin alle bewerkingen even lang duren. Een soort van veredelde lopende band dus. Schakels cq teamleden geven dan op vaste tijdintervallen het stokje aan elkaar door.

Zijn er veel verschillende producten en/of wisselt de vraag sterk, de situatie waarop QRM zich richt, dan is het niet mogelijk zo’n klassieke Lean-productiestraat te vormen. De productbewerkingen duren dan namelijk niet even lang, en elke product in wording legt nu een unieke route langs estafettelopers (werkstations) naar keuze af. Het gevolg: heel veel stokjes (onderhanden werk) in het systeem, waarvan er veel niet bewegen en steeds grotere buffers vormen. Weinig flow dus!

Andere logistieke metaforen die deze uitdaging zichtbaar maken zijn botenbouw en spoorwegvervoer.

In de zeilbootbouw metafoor sluit Lean aan bij de bouw van standaard boten via een recht productiekanaal. QRM past dan bij het bouwen van maatwerk boten via een netwerk van kanalen

In de spoorweg metafoor is Lean geschikt voor het vervoer van zo veel mogelijk reizigers (producten-in-wording) langs een vast traject. QRM past dan bij vervoer van reizigers naar verschillende bestemmingen via een spoornetwerk.

Low volume, high variety
Omdat het doel hetzelfde blijft, zo veel mogelijk flow, is QRM is in feite een verbijzondering van Lean voor low volume, high variety productie.

QRM veréénvoudigt om te beginnen het logistieke netwerk, door meerdere kleinere taken samen te voegen tot één grotere taak. Dus een paar grote werkstations in plaats van veel kleine.

QRM vormt daartoe Quick Response Cells (QRC’s). Daarin gaat dan een multidisciplinair team autonoom een grote deeltaak voor een bepaald marktsegment afhandelen. In de estafette-metafoor is het binnen een QRC het team, dat gezamelijk het stokje (product-in-wording) door hun werkcel loodst. De teamleden stemmen daartoe zelf het werk op elkaar af.

Dit vereenvoudigt de planningsuitdaging enorm. In plaats van veel werkstations zijn er nu immers maar een paar QRC’s. Omdat elke productie-order uniek is, hangt het van het te maken product af welke QRC’s achtereenvolgens moeten worden aangedaan. Orders kunnen elkaar daardoor dus kruisen en ophouden.

In essentie zijn er twee manieren om de flow tussen QRC’s gemiddeld zo groot mogelijk te maken. Ten eerste niet teveel orders tegelijk op de werkvloer. Ten tweede (in de spoorwegmetafoor) het slim bedienen van de ‘wissels’ tussen de QRC’s. Producten-in-wording die door moeten naar QRC’s die capaciteit vrij hebben krijgen voorrang.

Wachttijden
QRM gebruikt, net zoals Lean, Value Stream Mapping om verspillingen op te sporen. Lean beschouwt wachttijden echter ‘slechts’ als één van de zeven grote verspillingen, terwijl QRM zich alleen concentreent op het terugdringen van zogenaamde ‘lege (wacht)tijd’.

QRM gaat ervan uit dat dit vanzelf leidt tot vermindering van de overige verspillingen, die zich presenteren als overhead. Daarom staat bij QRM maar één prestatie-indicator centraal: de Manufacturing Critical-path Time (MCT).

Manufacturing Critical Path Time
De Manufacturing Critical-path Time (MCT) is de tijd tussen het bestellen en het afleveren van een order, via het kritische pad. Er bestaat een Nederlandstalige MCT handleiding. Hieronder een korte definitie:

Deze definitie lijkt ingewikkeld, maar is het niet. De MCT is eenvoudig de tijd om from scratch één eindproduct te maken. Dit verklaart het ‘kritieke pad’ in de definitie: onderdelen die je relatief snel kunt maken, zijn onbelangrijk.

Focus op verkorting van de MCT zorgt ervoor dat je ketenbreed (dus end-to-end) de flow vergroot. Lokale optimalisatie wordt zo voorkomen. Sterker nog: lokaal is een stijging van de doorlooptijd toegestaan, als dat ketenbreed gezien voordeel oplevert.

‘Dat je kijkt naar het kritische pad is heel belangrijk’, benadrukt Suri. ‘Zelfs processen bij je toeleveranciers tellen mee. Die kunnen inefficiënt werk dan niet meer maskeren met grote voorraden.’

Om extra te benadrukken dat een korte MCT overall het doel is, wordt het QRM-getal gebruikt als prestatie-indicator:

Het QRM-getal neemt toe als de MCT afneemt. Iedereen moet zich dus focussen op vergroting van het QRM-getal. Nogmaals: lokaal een langere wacht- of bewerkingstijd kan nuttig zijn, als dat elders de wachttijd nog meer verkort!

QRM is in feite een methode die de Manufacturing Critical-path Time minimaliseert, in situaties met low volume, high variety productie.

Doordat de prioriteit ligt bij het reduceren van wachttijden, zullen verbetertrajecten zich vooral richten op logistieke zaken zoals transport. Dat is met name het geval als je de QRM-theorie strikt toepast, en de langste wachttijden als eerste terugdringt. Een toelevertijd van 14 dagen wordt dan als erger gezien, dan een product een half uur lang herbewerken. Dit betekent dat de effectiviteit van je productie relatief weinig aandacht krijgt. Daarom is het verstandig om je niet blind te staren op enkel QRM, maar om deze methode te zien te als complementair aan Lean.

Bedriegelijk eenvoudig
Het principe van QRM is bedriegelijk eenvoudig: vorm kleine cross-trained werkcellen, die daardoor pieken en dalen in de vraag op kunnen vangen, en die elkaar ‘ballen’ (orders) toespelen om complete orders af te handelen. Dit geheel wordt gecomplementeerd met een planningssyteem (meestal POLCA) dat dit ‘toespellen van ballen’ regelt door:

De praktijk is weerbarstiger dan de theorie, en vraagt daarom geduld. Je moet voor QRM namelijk heel anders gaan organiseren en denken. De invoering van QRM bestaat uit drie stappen, die hieronder kort worden besproken.

1: Formeer Quick Response Cells
Om te beginnen wordt de organisatie omgevormd van functioneel naar cellulair. Dit gebeurt door de reeds eerder genoemde Quick Response Cells (QRC’s) te formeren.

QRC’s zijn werkcellen met daarin een kleine multidisciplinaire groep van drie tot tien mensen. Zij gaan autonoom taken afhandelen voor één bepaald marktsegment, een Focused Target Market Segment (FTMS).

Mensen in een QRC zijn breed opgeleid, zodat ze indien nodig elkaars taken kunnen overnemen. Binnen elke QRC zijn bovendien álle productiemiddelen aanwezig voor de bestemde taken, én die zijn daarvoor exclusief gereserveerd.

In de regel neemt een QRC één grote deeltaak voor zijn rekening. Die deeltaak is daarbij slechts generiek omschreven (‘maak een mast voor een zeilboot’), omdat elke order meestal weer anders is.

Het kan ook gaan om kantooractiviteiten voor een bepaald marktsegment, zoals werkvoorbereiding. In dat geval heet de QRC een QROC, een Quick Response Office Cell.

Voer je QRM volledig in, dan is het de bedoeling dat uiteindelijk het hele bedrijf, inclusief het kantoor en de R&D-afdeling, uit QRC’s en QROC’s bestaat.

Strikt noodzakelijk is dat echter niet. Een mix van Lean en QRM kom je bijvoorbeeld regelmatig tegen, met productiestraten voor frequent terugkerende orders, en QRC’s voor klantspecifieke orders.

Stap 2: Pas de productieplanning aan
Bij volledige invoering van QRM wordt het ERP-systeem alleen nog maar gebruikt voor planning op het ‘hoogste’ niveau. Het bepaalt welke orders worden vrijgegeven, en beperkt zo de totale hoeveelheid onderhanden werk op de vloer. Ook zorgt het ERP-systeem ervoor dat materialen tijdig worden ingekocht en aangeleverd.

Detailplanning of scheduling is bij QRM niet meer nodig: de teams in de QRC’s nemen daarvoor zelf de verantwoording. Binnen elke QRC zorgt het betreffende productieteam voor een zo vlot mogelijke doorstroom door elkaar te helpen als een bepaalde productiestap relatief veel werk blijkt.

Het is wel zaak om de stroom werk tussen de QRC’s zodanig te sturen, dat er ook lokaal geen opstoppingen ontstaan. Dat zou immers alsnog wachtijden veroorzaken! Om dat te voorkomen wordt vaak het POLCA-systeem ingezet.

Bij het bekendere Kanban wordt de productie van bewerkingsstations op elkaar afgestemd, doordat een productiecel via een kaartje aan het voorgaande station laat weten dat er materiaal is verbruikt.

POLCA is een variant hierop, bedoeld voor de aansturing van werkcellen, waarlangs producten wisselende routes afleggen. Ook nu worden kaartjes gebruikt, maar die geven enkel een capaciteitssignaal af. Door het verzenden van een kaartje aan een toeleverende cel laat een afnemende cel weten dat er capaciteit vrij is om nieuwe producten te ontvangen. Het is in feite een vorm van toeritdosering.

‘POLCA laat halffabricaten dansen over de werkvloer’, zo omschrijft Rajan Suri dit systeem.

POLCA is echter niet altijd nodig. Soms hebben álle QRC’s bijvoorbeeld vrij uitzicht op elkaar. Dan kun je ook door middel van een buffer voor elke QRC zichtbaar maken wie capaciteit vrij heeft. Is een buffer vol, dan mogen daar geen halffabricaten meer heen.

Het POLCA-systeem kan worden uitgebreid met speciale kaarten, en met prioriteitslijsten die je dagelijks verstrekt aan de QRC’s. Op die manier wordt het mogelijk om bepaalde orders extra voorrang te geven. Rajan Suri beschrijft allerhande oplossingen in zijn lijvige Practitioner’s Guide to POLCA.

Heb je echter veel van dit soort bijzonderheden nodig, dan is een software-matige planning (digitaal POLCA) handiger, zie verderop,

Stap 3: Pas Systeemdynamica toe om de MCT verder te verkorten
Reductie van het onderhanden werk, plus optimale spreiding van de flow over het netwerk van QRC’s, zorgt vanzelf al voor een enorme reductie van de MCT.

Hierna kan de MCT nog verder worden verkort door het toepassen van systeemdynamica. Dit hulpmiddel wordt met name ingezet om de doorstroom tussen de QRC’s te vergroten. Elke order in een wachtrij voor een QRC is ledige tijd.

Volgens bovenstaande formule kun je drie dingen doen om de wachttijd te verkorten:

Het inregelen van een QRC - hoeveel mensen en/of machines zijn er nodig, en wat is de optimale batchgrootte - is niet eenvoudig. Als in een werkcel meerdere bewerkingen in een wisselende volgorde moeten worden verricht, kan de systeemdynamica onverwachte resultaten opleveren. Simulaties kunnen soms uitkomst bieden.

Flow
Op deze site komt nu en dan de vraag binnen hoe onderscheidend QRM is. Er zijn inderdaad overlaps met andere verbetermethoden. Dat is echter geen wonder, want elke verbetermethode streeft hetzelfde na: zo efficiënt mogelijk maken en leveren wat klanten willen, maximale flow dus.

De vorming van multidisciplinaire teams, die eigenaar zijn van delen van bedrijfsprocessen, doet denken aan Total Productive Maintenance. De focus op korte doorlooptijden deelt QRM met de Theory of Constraints (TOC). Ook het pleidooi voor een afdelingsoverschrijdende kostenberekening doet denken aan de TOC.

Met Lean heeft QRM echter de grootste overlap! Een bekende uitspraak van Taiichi Ohno, één van de grondleggers van Lean, laat dat zien. Ohno beschrijft namelijk precies wat QRM doet door te focussen op reductie van de MCT!

‘Methodes zoals Lean en Six Sigma blijven waardevol naast QRM’, stelt Suri. ‘Wat QRM daaraan toevoegt is richting. Welke tool je ook inzet, het doel moet zijn om de totale doorlooptijd te verkorten.’

MKB
Het zijn opvallend vaak bedrijven uit het MKB die succesvol zijn met QRM. Dit blijkt uit de cases op deze websitee, en uit het evaluatie-boek QRM: Waarom & Hoe.

QRM-principes blijken bovendien belangrijker dan het ideale plaatje: er zijn bijvoorbeeld veel grensgevallen met Lean, en er zijn ook veel bedrijven die zichzelf zien als één grote Quick Response Cell.

QRM kun je daarom het beste zien als een toolset voor Lean bij low volume, high variety productie. Deze toolset is zo bijzonder en omvangrijk, dat QRM op deze site als een aparte methode wordt gezien.

Heeft u te maken met klantspecifieke productie, veel verschillende producten, korte productlevenscycli en/of een sterk wisselende marktvraag? Dan is QRM zeker het bestuderen waard. Helemaal als u concurrentievoordeel kunt bereiken door snel te leveren!

Kantoorprocessen
QRM kan ook goed kantoorprocessen verbeteren, zeker als er met projectteams wordt gewerkt. Accountancy en advieskantoor Hoek en Blok vormde Quick Response Office Cells (Q-ROC’s) van financieel specialisten voor het maken van jaarrekeningen van klanten. In tegenstelling tot een reguliere QRM toepassing zijn de Q-ROC’s bij Hoek en Blok wisselend van samenstelling. Ze blijven echter wél onveranderd per klantvraag.

Logistiek gezien is dat vergelijkbaar met een bouwbedrijf dat in één keer een pluriform team van klussers naar je toestuurt, en niet steeds andere mensen. Effiënter voor beide partijen. Prettiger ook, want je leert elkaar beter kennen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

Tienkamper
QRM laat de afstemming in een QRC aan de ménsen daarin over. Hierdoor is er veel meer flexibiliteit om variatie in aard en duur van productbewerkingen op te vangen. Precies wat je nodig hebt bij maatwerkproductie!

Een QRC-team is verantwoordelijk voor het complete productietraject in hun cel. Het team kan daartoe de productiestappen bínnen hun mini-fabriek flexibel op elkaar afstemmen. Als een bepaalde bewerking voor een order veel capaciteit vraagt, dan kunnen mensen die bijvoorbeeld samen uitvoeren!

Dit is organisatorisch een grote verandering. Ten eerste moeten de mensen een soort tienkampers willen worden. Ze moeten tenminste ook de taak vóór en na hen aankunnen, maar liefst alle taken in hun QRC.

Teamsporter
Voor QRM moet je bovendien niet enkel een tienkamper, maar ook een teamsporter willen worden. Samen met jouw QRC-team bepaal je namelijk aan welke ‘tienkamp-onderdelen’ je voor een specifieke order meedoet.

Zelfs de taak die je van oudsher deed moet je anders gaan doen. Namelijk zó, dat je het werk daarna (in jouw QRC of daarna) zo makkelijk mogelijk maakt.

Dit relatief nieuwe aspect kwam naar voren in recente QRM-implementaties.

Bij De Vries Trappen, producent van houten trappen, kwam je vroeger naar je werk en deed daar dan dezelfde taak. Mét oog voor kwaliteit, maar zónder precies te weten hoeveel je eigenlijk bijdroeg aan klantwaarde.

Sinds de introductie van QRM is dat anders. Net zoals bij teamsport zorgt iedereen nu sámen voor het beste eindresultaat. Je doet daartoe binnen jouw productieteam, wat op dit moment het belangrijkst is!

Familiebedrijf VandeGrijp maakt buisconstructies. Soms moet je daar als teamsporter nu meer doen dan vroeger, om de stap daarna te verlichten. Dat kan bijvoorbeeld door voorbereidende taken alvast uit te voeren. Een voorbeeld is het het aanbrengen van zogenaamde overloopplaatjes, nodig voor het aanéénlassen van buisdelen.

Ook nauwkeuriger werken helpt. IJzerwerkers die gaten maken, doen dit nu veel preciezer. Dat kost hen enkele minuten meer tijd, maar dat win je ruimschoots terug bij het laswerk om een object daarna in het gat aan te brengen. Tijdwinst op dat moment weegt zwaar, want lassen is vaak de bottleneck. Vroeger zag een ijzerwerker eventuele extra bewerkingstijd nog als het probleem van de lasser!

Denkers
QRM maakt zo van productiemedewerkers ook dénkers. Iedereen gaat meedenken over hoe je zo efficiënt en vlot mogelijk tot eindproducten komt. Je leert daartoe verder kijken dan je eigen specialisme, want de teamprestatie is veel belangrijker!

Bij invoering van QRM is het belangrijk dat iedereen daar achter staat. Medewerkers moeten immers nieuwe taken leren, en veel meer als team(s) gaan werken. Groothuis Timmerfabriek ging zo ver, dat ze bij iedere stap richting QRM eerst overlegden met iedereen.

Als het goed is pakt QRM niet alleen gunstig uit voor het bedrijf en de klanten, maar ook voor de werkvloer. Daar zijn voordelen te behalen zoals minder zoeken naar materialen en halffabricaten, en bovenal komt er veel meer rust en orde.

Stapsgewijs beginnen met QRM, bijvoorbeeld met één Quick Response Cell, werkt vaak beter dan in één keer alles anders doen. Je verandert ook van binnen naar buiten, zodat je uiteindelijk ook anders gaat samenwerken met je toeleveranciers.

Smart QRM
Er zijn diverse systemen voor productieplanning op de markt, als onderdeel van Smart Industry, die QRM ondersteunen. Met (low code) software kun je namelijk meer dan met papieren POLCA-kaarten. QRM wordt zo Smart QRM!

Het papieren POLCA-systeem bepaalt per werkcel de productie-volgorde, op basis van de beschibare productiecapaciteit in QRC’s verderop.

Orders op de werkvloer verplaatsen zich dan gemiddeld zo snel mogelijk. Dat heeft echter een belangrijk nadeel. Soms wil je dat één bepaalde order extra voorrang krijgt, omdat die anders te laat klaar is. Die order wil je dus voortrekken, ook al is dat een beetje in het nadeel van de doorstroom van de rest.

Bosch Scharnieren was 15 jaar geleden QRM-pionier in Nederland. Zij waren ook het eerste QRM-bedrijf dat de behoefte oploste om sommige orders extra voorrang te geven. Dat deden zij met een digitaal planningsysteem. Dat maakte ook een einde aan het grote aantal POLCA-kaartbewegingen, soms tussen afdelingen op grote afstand van elkaar, tot toeleveranciers aan toe.

De software die binnen BOSCH Scharnieren werd ontwikkeld, kwam in 2012 commercieel beschikbaar onder de naam PROPOS , Inmiddels wordt deze oplossing breed toegepast in de maakindustrie, bijvoorbeeld bij Pattyn.

De software deed bij BOSCH Scharnieren het volgende. Staan er meerdere halffabricaten in een buffer voor een QRC-station, dan krijgt een order voorrang als:

De sofware berekent de urgentie van een order op soortgelijke wijze als de TOC-oplossing voor projectmanagement. Daarbij wordt aan elke order na de vrijgave een tijdsbuffer gekoppeld. Vervolgens wordt bijgehouden welk percentage van de tijdsbuffer is verbruikt. Verwerking van orders met de procentueel geringst resterende tijdsbuffer krijgt voorrang.

Variass, inmiddels 11 jaar bezig met QRM, gebruikte eerst ook een papieren POLCA-planning. Zij liepen daarbij tegen soortgelijke problemen aan, maar vonden daarvoor aanvankelijk houtje-touwtje oplossingen. Spoedorders kregen door een label bijvoorbeeld overal voorrang. Alsof je fictief even een Lean-productiestraat met nul wachttijd over het QRC-netwerk heen legt!

Elegant deze oplossing, maar toch niet ideaal. Spoed is namelijk een relatief begrip; levertijden van andere orders kunnen erdoor in de problemen komen. Bovendien had Variass nog een andere uitdaging. De werklast tussen orders varieert bij hen zó sterk, dat je de sets POLCA-kaarten eigenlijk voortdurend moet aanpassen. Om dat snel te kunnen werden generieke POLCA-kaarten op een centraal bord gebruikt, met op elke kaart slechts de naam van de ‘ontvangende’ QRC. Zo’n kaart moest je dan echter wel ophalen, om toestemming te hebben om met een bepaalde batch aan halffabricaten aan de slag te gaan.

In 2022 stapte ook Variass over op een digitaal planningsysteem. In hun geval op basis van middleware (software die data uit meerdere bronnen beschikbaar maakt) en zelfgebouwde apps. Vóór elke QRC bevindt zich een buffer van karretjes met daarop halffabricaten. De app stelt nu voor met welke batch je het beste kunt beginnen.