Stappenplan Value Stream Mapping
Bron: Procesverbeteren.nl
|
Lean: Slanke organisatie |
![]() Value Stream Mapping als doorbraakstrategie Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 21-10-20131
Wat is Lean?, vraagt prof. Dr. Ir. Dirk van Goubergen aan het begin van zijn workshop value stream mapping. Hij is zowel consultant (Van Goubergen P&M Productivity Improvement) als hoogleraar operations design aan de Universiteit van Gent. Afstemmen De onderstaande Lean principes zoals samengevat door Van Goubergen, en varianten daarop, zijn inmiddels vrij algemeen bekend:
Je kunt er nog het creëren van pull aan toevoegen, klantorder-gedreven productie dus. Eigenlijk zit dat al impliciet in het concept. Iets maken dat niemand heeft besteld voegt immers geen waarde toe!. Praktijkcase 1: Santon Switchgear
De informele organisatie winnen In het Lean verbeterprogramma van Santon Switchgear was er in het begin veel aandacht voor verandermanagement. Op die manier werd een stevig fundament gelegd voor het verbeteren van de waardestromen. Het resultaat mag er zijn: Veel minder tussenvoorraden en een productieplanning waar je echt op aan kunt. ‘Wij maken veiligheids- en gelijkstroomschakelaars’, vertelt directeur operations Jelle Postma#. ‘Onze hoofdmarkt is de solar industrie, in die sector groeit onze afzet sterk. Daarnaast produceren we nog zes andere productfamilies. Soms gaat het daarbij om maatwerk dat snel moet kunnen worden geleverd, bijvoorbeeld om te voorkomen dat een schip lang stil ligt. In zo'n schip kunnen onze schakelaars namelijk als contactslot of hoofdschakelaar fungeren.’ Contact maken Je kunt alleen succes hebben met Lean als je contact maakt met je informele organisatie, stelt Postma. ‘Op de werkvloer wordt namelijk de betekenis bepaald van jouw boodschap. Daarom hebben wij veel één op één gesprekken gevoerd met informele leiders. We vroegen hen bijvoorbeeld wat ze allemaal doen, naast hetgeen er is vastgelegd. Je moet respect hebben voor dat soort olifantenpaadjes. Pas als je de verborgen doelen in je organisatie begrijpt, dan kun je gemeenschappelijke doelen voor verbetering gaan formuleren.’ Mensen moeten bovendien vertrouwd raken met de essentie van Lean, voordat het zin heeft om perfecte value stream maps te gaan maken. ‘Daartoe wilden wij graag snel zichtbare resultaten, om de bal aan het rollen te krijgen. We hebben bijvoorbeeld foto’s gemaakt om te laten zien hoeveel verspilling er was op onze werkvloer, in de vorm van tussenvoorraden'. ![]() Lean productie bij Santon Switchgear Voedingsbodem Toen er voldoende voedingsbodem was, werd serieus begonnen met het opzetten van Lean productielijnen. ‘Vroeger verliep de productie van populaire typen schakelaars batchgewijs, dat gebeurde op een soort dienbladen’, vertelt Fer Christiaanse, KAM en ICT-coördinator. ‘Van die dienbladen stonden er vaak zo veel op de werkvloer, dat onze medewerkers ze nauwelijks meer kwijt konden. Bovendien verdampten de materiaalvoorraden waar je bij stond. De materialen verdwenen dan in grote hoeveelheden half afgebouwde schakelaars, die je vervolgens niet verder af kon maken. Je investeringen zitten dan in zaken waar je niets mee kunt. Bovendien ontdekten we weleens een foutje in zo’n half afgebouwde batch. Die fout moesten we dan in een groot aantal producten herstellen.’ Al die problemen behoren tot het verleden sinds er voor de assemblage van de meest gangbare typen schakelaars Lean productielijnen zijn opgezet. ‘Tijdens de assemblage is er nu sprake van een One Piece Flow. De schakelaars bewegen zich daarbij één voor één en in een continue stroom langs werkstations, totdat ze zijn afgebouwd.’ Hierdoor is de hoeveelheid onderhanden werk sterk gedaald. ‘Nog belangrijker is echter dat we veel meer grip hebben op de productie. We beginnen nu alleen met de assemblage van producten die we af kunnen maken, en we geven daarbij prioriteit aan de schakelaars die we het eerste nodig hebben. Hierdoor hebben we nu een planning waar je echt op aankunt.’ #) Jelle Postma verliet Santon Swichgear op 1 september 2013. Hij is nu directeur operations bij MBI Beton.
Standaardsymbolen Praktijkcase 2: Achmea
Sámen effectief naar succes Het Lean-programma van Achmea bevatte in het begin vooral veel technische Lean-aspecten, het 'blauwe Lean'. In de laatste drie jaar kwam er meer aandacht voor cultuur- en vaardigheidsaspecten, het 'rode Lean'. Hierdoor werd Lean denken en doen definitief in de organisatie verankerd. Tot nog toe gebeurde dat afdelingsgewijs. Verbreding naar end-to-end waardestromen is nu, naast borging, het belangrijkste aandachtspunt. Het Lean-programma van Achmea ging in 2007 van start. ‘Het ontstond binnen onze divisie zorg’, vertelt Julien Sterk, SENS divisiemanager pensioen en leven. ‘Enerzijds was toen de nieuwe basisverzekering op komst, met keuzevrijheid voor de consument, anderzijds kampten we toen met te hoge kosten en een te lage klanttevredenheid.’ In 2009 nam de toenmalige voorzitter van de zorgdivisie zitting in de Raad van Bestuur (RvB). ‘Op die manier kregen we een sterke sponsor in het topmanagement van ons Samen Effectief Naar Succes programma, oftewel SENS. Dit is sindsdien de aanpak binnen heel Achmea. Dus ook bijvoorbeeld binnen FBTO, Interpolis en Centraal Beheer, om maar een paar merken van ons te noemen.’ SENS omvat een gestandaardiseerde implementatie van Lean per afdeling, in de fasen pre-diagnose, diagnose, voorbereiden en uitrol. ‘Daarna is het de bedoeling dat het continu verbeteren vanzelf verder gaat. Die fase vinden wij wel het moeilijkst: wat doe je na de eerste golf?’ SENS omvatte in eerste aanleg vooral technische Lean-aspecten, en werd in het begin vooral gezien als een beparingsoperatie. 'Zoiets beklijft niet, het wordt dan een soort dieet in plaats van een blijvende verandering van lifestyle. Bovendien ontstond zo de negatieve associatie met een reductie van arbeidsplaatsen. Daar hebben we nu nog steeds last van.’ ![]() De vier aspecten van Lean gedrag bij Achmea Blauwe en rode Lean In de laatste drie jaar werd SENS omgevormd tot een veel breder programma, waarin naast technische zaken (het blauwe Lean noemen ze dat bij Achmea) er meer aandacht kwam voor cultuur- en vaardigheidsaspecten (het rode Lean). Op die manier kan Lean denken en doen definitief in de organisatie worden verankerd. ‘De culturele aspecten werden vooral ingebracht door adviesorganisatie &Samhoud. Wij hebben hen gevraagd om samen te werken met McKinsey, dat de harde kant voor zijn rekening nam. De zachte organisatorische kant vatten wij samen onder vier noemers. Ten eerste verbazen, blijf jezelf afvragen waarom dingen gaan zoals ze gaan en vraag vijf keer waarom. Ten tweede zingeven, doe je iets omdat dit moet van je leidinggevende, of snap je echt waarom jouw team bepaalde zaken zo aanpakt. Ten derde “werkvloeren”, bedenk - als manager - geen ideeën achter je bureau, maar draai eens mee op de werkvloer. Het laatste aspect is “doenken”: als je vindt dat iets een goed plan is voer dit dan ook meteen uit, als experiment.’ Naast het borgen van het programma is verbreding naar end-to-end waardestromen (zie het hoofdartikel) een aandachtspunt. ‘We zijn lokaal gestart, op teamniveau. We lopen daarmee het risico van lokale suboptimalisatie. Daar staat echter tegenover dat je snel resultaten boekt, waardoor je mensen enthousiast worden over Lean.’
One Piece Flow Login om dit artikel uit te lezen! Drie voordelen van gratis registratie:
Aanvullingen lezers Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan 1) De casebeschrijvingen over Achmea en Switchgear berusten op interviews uit september 2013. De case Scania dateert uit april 2013. De workshop van Dirk van Goubergen volgden wij in het voorjaar van 2012. Hulp nodig bij de implementatie van Lean? Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/value_stream_mapping.php |
||