Verbeteren in harmonie met de natuur

Lean zorgt voor flow in uw organisatie, zowel bij het leveren van producten als van diensten. Het doel is de waarde voor de klant én de samenleving te vergroten. Dat is uiteindelijk ook weer goed voor uw bedrijf en de medewerkers. Op die manier is alles met elkaar in harmonie.

Een paar snelle successen boeken met Lean, door enkele in het oog springende verspillingen aan te pakken, is relatief eenvoudig. Lean duurzaam en gericht toepassen is dat echter niet. Een belangrijke voorwaarde is dat iedereen open en flexibel is, voortdurend stapjes in de goede richting zet, én checkt of verbeteringen het gewenste resultaat opleveren. Wetenschappelijk denken en handelen dus, waarbij afwisselend hypotheses worden geformuleerd en getest.

Een Lean bedrijf komt eigenlijk pas tot volle wasdom, als dit evolueert in overeenstemming met de natuurwetten. Hoe doe je dat, en hoe zorg je ervoor dat je daarbij de klant en je missie niet uit het oog verliest?

Waarom besta je?, vraagt leiderschaps- en Lean sensei (leraar) Katsuhiko Eguchi. ‘Dankzij je ouders, en die weer dankzij hun grootouders. Maar wat is de essentie van je bestaan en van alle dingen?’

Ik bevind mij op een congres over Lean productie en Lean dienstverlening. De vragen van Eguchi geven mij echter het gevoel dat ik in een meditatiegroep ben beland! Dit gevoel wordt nog eens versterkt doordat Eguchi zijn betoog in het Japans houdt, met naast hem een tolk. De meeste van de honderden deelnemers aan het goed georganiseerde Lean Event 2013¹ van de Lean Consultancy Groep luisteren niettemin aandachtig toe.

En terecht, zo blijkt even later. Eguchi toont ons de Japanse kijk op wat ook wel Monozukuri wordt genoemd: de kunst om dingen te maken. Volgens Eguchi moet je daarbij leren van de manier waarop wijzelf en de natuur om ons heen zijn ontstaan. ‘Die ontwikkeling was niet willekeurig, maar volgt de natuurwetten. Mensen willen vaak het onmogelijke realiseren, en het resultaat is dan slechts misère. Water stroomt nu eenmaal niet heuvelopwaarts.’

Tevredenheid vergroten
Het is de taak en de verantwoordelijkheid van de mens om bij te dragen aan de natuurlijke evolutie, stelt Eguchi. ‘Bij elke vorm van ondernemen zou daarom niet geld verdienen voorop moeten staan, maar het vergroten van onze tevredenheid en geluk. Succes volgt automatisch als je de natuurwetten volgt.’

Dit geldt ook voor de ontwikkeling van een Lean productiesysteem. Opvallend genoeg legt Eguchi de link daarmee niet direct. Het is alsof hij een voorzet geeft, maar het aan ons over laat om de bal in het doel te schieten. Vermoedelijk wil Eguchi ons uitdagen om zelf na te denken.

In een Lean bedrijf worden producten en diensten op een stromende manier gemaakt, dus met zo min mogelijk tussenvoorraden en andere vormen van verspilling. Het zijn in feite natuurwetten die bepalen wanneer zo’n systeem werkt. ‘Stroomafwaartse’ veranderingen, aanpassingen in harmonie met de natuur, zijn succesvol. ‘Stroomopwaartse’ veranderingen, geforceerde aanpassingen, werken niet.

Continu verbeteren kun je zien als het uitvoeren van wetenschappelijke experimenten om uit te vinden hoe je de goede kant op gaat. Op die manier evolueer je naar een steeds betere aanpak, zoals Toyota jarenlang heeft gedaan. Eguchi heeft echter een waarschuwing in petto: ‘Het eerbiedigen van de natuurwetten vergt een open en flexibele geest. Te veel denken of voelen kan de essentie verhullen.’

Lean wordt je stapje voor stapje, door via wetenschappelijke experimenten obstakels te overwinnen. De Improvement Kata beschrijft het gedrag dat daarvoor nodig is. (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl)

Breinkracht
De lezing van Lean-onderzoeker en auteur Mike Rother, die ik enkele uren later bijwoon, sluit daarop aan. ‘Om breinkracht te besparen, zijn onze hersens geneigd om dingen snel te beoordelen’, stelt Rother. ‘Daardoor denk je snel een oplossing te hebben, ook al heb je die niet getest. Als iemand iets heel zelfverzekerd beweert, dan betekent dat niet dat dit waar is. Je weet dan alleen dat die persoon een coherent verhaal heeft geconstrueerd in zijn of haar hoofd.’

Wetenschappelijk denken, om via diepgaande root cause analyse en zelfreflectie productiesystemen steeds verder te verbeteren, blijkt niet eenvoudig. Niet alleen moet je daartoe het bedenken van snelle oplossingen onderdrukken, er is nóg een valkuil. ‘Met name in het Westen hebben we de neiging om grote verbeterprojecten te plannen. Vaak stranden die projecten dan vanwege onvoorziene problemen onderweg. Bij het analyseren van problemen is er een treshold, daarna moet je gaan testen of je aannames kloppen. Kleine stapjes zetten is daarom vaak beter.’

Ingeslepen patronen
Rother onderzocht hoe de managers van Toyota dat doen. Zijn bevindingen vatte hij samen in een boek, Toyota Kata. Het woord ‘Kata’ verwijst naar ingeslepen (bewegings)patronen bij Oosterse gevechtssporten.

De managers van Toyota blijken namelijk gedragsroutines te hanteren als het gaat om continu verbeteren. Dit standaardgedrag bepaalt hoe iedereen stapsgewijs streeft naar een Target Condition. Dit doel voor de nabije toekomst brengt het bedrijf een stukje verder richting een ideaal, vervat in de missie..

‘De improvement en coaching Kata geven aan op welke manier je moet verbeteren, niet wat er precies moet worden gedaan. Dat weet je vooraf niet’, vertelt Rother. ‘Via trial-and-error ontdek je welke stappen je het beste kunt zetten om de berg te beklimmen. Het zetten van grote stappen, lees: megalomane projecten uitvoeren, heeft daarom weinig zin. Obstakels in de verte zie je namelijk niet goed. Het is veel beter om veel kleine stapjes achtereen te doen en zo je weg te zoeken. Het is daarbij wel belangrijk dat je voortdurend checkt of je de juiste richting op gaat.’

Oefenen
De wetenschappelijke manier van denken die daarvoor nodig is, beheersen we niet van nature. ‘Het goede nieuws is echter, dat je hersens flexibel zijn. Je kunt het trainen. Het toepassen van de Kata is niets meer of minder dan doelbewust oefenen.’

Bij een vechtsport kun je direct zien of iemand de juiste bewegingen uitvoert. Bij het verbeteren van bedrijfsprocessen is dat niet direct duidelijk. Een Japanse Lean sensei stelt zijn leerlingen daarom vragen, om erachter te komen of ze zich nog binnen de ‘corridor’ van wetenschappelijk denken bevinden. Er is daarbij een hechte band tussen leraar en leerling, maar in onze ogen lijkt de leraar streng. Hierdoor is lange tijd gedacht dat het Japanse management sterk directief van karakter is.

Niets is echter minder waar. De vragen van een sensei zijn Socratisch van karakter. De leraar helpt de leerling om zélf oplossingen te vinden. Het zijn echter ook niet zómaar vragen die hij stelt. De leraar controleert of de leerling het juiste denkpatroon volgt, waarna dat patroon zonodig wordt gecorrigeerd. De vragen van de sensei dienen dus om een manier van denken en handelen aan te leren. ‘Managers in het Westen hebben vaak moeite met die aanpak. Zij vragen dan bijvoorbeeld om te raden naar de oplossing die zij al in hun hoofd hebben.’

Rother was aanvankelijk bang dat het toepassen van de Kata zou worden geassocieerd met het conditioneren van een hond. ‘Die vrees bleek ongegrond. Wel is het in Westerse bedrijven goed om vooraf uit te leggen wat je precies doet. Dat werkt beter dan een mysterieuze sensei benadering.’

Door het dagelijks en bedrijfsbreed toepassen van de Kata, voor elk doel en probleem, kun je vermoedelijk een bedrijfscultuur compleet veranderen. Of die hypothese waar is, wordt momenteel onderzocht.  

Dichter bij je ideaal
Even later gaan we zelf, tijdens een workshop, aan de slag met de Kata routines. Hierbij stelden we elkaar de volgende coachingsvragen:

• Wat probeer je in jouw bedrijf voor elkaar te krijgen? Welke doeltoestand streef je na?
• Waar ben je nu? Heb je feiten en data?
• Wat staat je momenteel nog in de weg?
• Wat is je volgende stap op de route naar de doeltoestand, en wat verwacht je daarvan?
• Wanneer kunnen we zien wat we hebben geleerd van deze stap?

Zoals uit het lijstje vragen blijkt, moet continu verbeteren richting hebben. ‘Veel bedrijven passen Lean toe om verspillingen in het gezichtsveld te verwijderen’, waarschuwt Lean consultant Emiel van Est. ‘Je moet echter niet datgene aanpakken wat je kunt verbeteren, maar wat je moet verbeteren. Op die manier kom je stapje voor stapje dichter bij je ideaal.’ Met andere woorden: Er moet een duidelijke link zijn tussen de missie en de strategie, en de lokale verbeterinitiatieven op de werkvloer!

Radiotherapie bij Instituut Verbeeten. Deze therapie heeft een repeterend karakter, waardoor de zorglogistiek eromheen goed bleek te verbeteren met Lean technieken

Instituut Verbeeten
Dienstverlenende organisaties lopen wat dat betreft achter bij productiebedrijven. In veel ziekenhuizen werden bijvoorbeeld wel successen geboekt met Lean, maar het strategische aspect bleef in de zorgsector tot nu toe onderbelicht.

Instituut Verbeeten is één van de eerste ziekenhuizen die dat heeft onderkend. Verbeeten is een specialistisch ziekenhuis, dat zich concentreert op radiotherapie voor kankerpatiënten en nucleaire diagnostiek. ‘Radiotherapie is een hoog-repetitief proces’, vertelt Lean manager Steven Leenheer. ‘Patiënten moeten tot 30 keer terugkomen. Om dat gemakkelijk te maken hebben wij naast Tilburg nu ook vestigingen in Breda en Den Bosch.’

Lean bleek bij Instituut Verbeeten erg goed toepasbaar, ongetwijfeld mede vanwege het repeterende karakter van de processen. De successen bleven niet uit: De doorlooptijd daalde van 15 naar 5 werkdagen en het aantal patiëntverwisselingen (iemand krijgt dan de verkeerde bestraling!) daalde naar nul. Bovendien worden er nu 40% meer behandelingen uitgevoerd met dezelfde hoeveelheid mensen.

Vallen en opstaan
Instituut Verbeeten is al zes jaar bezig met Lean, en heeft in die periode met vallen en opstaan geleerd. ‘In het begin lag het accent op het leren zien van verspillingen en op het experimenteren met Lean-tools zoals 5S en het “verbeeterbord”. Daarna verschoof de aandacht naar het toepassen van Value Stream Mapping, om de doorstroom van de patiënten te verbeteren. Mensen van verschillende disciplines werken daarbij samen. Leuk is, dat je daardoor de schotten tussen afdelingen al meteen ziet zakken.’

Meer patiënten sneller behandelen kan heel goed samengaan met een stijging van de kwaliteit. ‘”Ik hoef nu minder patiëntcases tegelijk in mijn hoofd te hebben”, vertelde een arts me.’

Ook worden er minder fouten gemaakt. Door het behandelproces bij radiotherapie anders in te richten werd het bijna onmogelijk om patiënten te verwisselen. ‘Met een multidisciplinair verbeterteam is bekeken hoe zowel de veiligheid als de doelmatigheid konden worden verbeterd tijdens de 10 minuten durende afspraak met de patient. Met een spaghettidiagram brachten we bijvoorbeeld de loopbewegingen in kaart.  Door standaardisatie van de werkprocessen is het aantal laboranten aan het bestralingstoestel structureel teruggebracht van vier naar twee.’

Instituut Verbeeten gebruikte een spaghettidiagram om loopbewegingen in kaart te brengen

Doel op zich
Ondanks deze successen groeide in de afgelopen jaren de weerstand tegen Lean. ‘Het werd te veel een doel op zich. Steeds vaker werd gevraagd waarom iets eigenlijk werd gedaan. Het ontbrak aan een koppeling tussen de missie en de verbeterprojecten.’

Om daar iets aan te doen wordt nu gebruik gemaakt van de Hoshin Kanri methode. De missie en de bijpassende strategie worden daarbij vertaald en gecascadeerd naar concrete prestatie-indicatoren voor de werkvloer. Hierdoor weet iedereen nu niet alleen wat ze moeten verbeteren, maar ook waarom. ‘Bovendien hebben we de organisatiestructuur omgedraaid. De medewerkers, die concreet waarde toevoegen voor de patiënten, vormen nu de top van de piramide. Daaronder zitten ter ondersteuning de teamleiders en uiteindelijk de Raad van Bestuur’.

Het management heeft bij Lean namelijk een helpende, coachende rol. ‘Tijdens de dagstarts op de werkvloer worden problemen, ook als het gaat om het realiseren van verbeterdoelen, als eerste gesignaleerd. Zijn die problemen te moeilijk om zelfstandig op te lossen, dan worden ze geëscaleerd naar een teamoverleg op hoger niveau. Eerst is dat het dagelijkse overleg van de teamleiders, maar uiteindelijk kan een probleem zelfs bij de Raad van bestuur belanden.’ Ook zij kunnen dus als verbeterteam optreden!

Cruciaal bij Lean is dat waarde toevoegen voor de klant voorop staat. ‘Om de juiste richting te bepalen, vragen wij regelmatig aan de patiënt wat er beter kan.’

Sense and respond
Dit afstemmen op het belang van de klant wordt door consultant Stephen Parry Sense and Respond genoemd. ‘Bij dienstverlening heb je niet één, maar twee processen, waarbinnen je de verspilling wilt minimaliseren en de waardetoevoeging maximaliseren’, stelt Parry.

‘Ten eerste heb je natuurlijk de dienst die je aanbiedt, het delivery process. Haaks daarop staat echter het proces dat de klant doorloopt bij het contact met het bedrijf, het service user business process. Dat tweede proces speelt zich buiten het zicht af.’

Contact met de klant is natuurlijk belangrijk voor feedback, maar het volgende wensenlijstje blijkt generiek toepasbaar. Hoe vaak worden de onderstaande zeven regels niet geschonden als je bijvoorbeeld een helpdesk belt!

• Los mijn probleem volledig op.
• Verspil mijn tijd niet en veroorzaak geen gedoe.
• Maak mijn kosten om zaken te doen zo gering mogelijk.
• Voorzie in mijn specifieke behoefte.
• Doe dit waar en wanneer ik dat nodig heb.
• Reduceer het aantal beslissingen dat ik moet nemen.
• Vraag niet aan mij om jou te helpen, als ik jouw hulp vraag.

Horizontaal
Bij Lean dienstverlening is het, net als in productie-omgevingen, belangrijk dat de organisatiestructuur horizontaal is. Een verticale (lees: afdelingsgerichte) organisatie zorgt voor verdeeldheid en bekrompen doelen, die niet bijdragen aan de klanttevredenheid. ‘Het personeel moet voldoende vrijheid hebben om in te spelen op klantwensen. Zij moeten zelf de mogelijkheid hebben om producten en diensten te beïnvloeden, zodat continue verbetering mogelijk wordt.’

Het betoog van Parry komt op dit punt overeen met de responsive organization, zoals beschreven in het boek Business at the speed of now van John Bernard. ‘Naast vrijheid om beslissingen te nemen zijn trefwoorden voor Lean dienstverlening: vertrouwen, intelligentie delen, bereidheid om bij te dragen, respect, klantgerichtheid en uitdagingen aangaan’, besluit Parry.

ABN AMRO
Bij klantgerichte dienstverlening denk je vandaag de dag niet direct aan een bank. In zekere zin zou je kunnen zeggen dat systeembanken ongevoelig zijn geworden voor de natuurwetten van Eguchi, waaronder de tucht van de markt. Zij zijn namelijk too big to fail.

Niettemin werd het Lean Event afgesloten met een interview met Gerrit Zalm, voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO. Dit interview werd afgenomen door Twan Huys. Dat gebeurde in een College Tour setting, waarbij de zaal vrijelijk vragen kon stellen.  

ABN AMRO bleek nog maar net begonnen met Lean en heeft nog een lange weg te gaan. Op een vraag uit de zaal wat hem 's nachts bezighield verklaarde Zalm: 'Ik lig nergens van wakker'. Echt Lean lijkt dat nog niet. Sterker nog, zoiets lijkt me onmogelijk bij een topmanager van Toyota. No problem is a problem, zou een Lean sensei zeggen. Als je geen problemen ziet, dan kun je immers niets verbeteren. Treffend in dit kader was de reactie van Akio Toyoda, my name is on every car, na de grote aantallen recalls bij Toyota in 2009 en 2010.

Aan de andere kant lijkt Zalm het wel degelijk serieus te menen, als het gaat om het introduceren van Lean bij ABN AMRO. ‘Toen ik binnenkwam bij de bank, stelde ik vast dat de bureaucratie daar een stuk groter is dan bij het ministerie van Financiën’, chargeerde Zalm. ‘Dat staat haaks op mijn manier van denken als liberaal. Om de ervaring, creativiteit en ideeën van de medewerkers optimaal te benutten hebben we het Customer Excellence programma in het leven geroepen. Dit staat voor het combineren van Customer Focus en Operational Excellence.’