Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
15 jaar Lean bij Remeha
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean assemblage bij Remeha15 jaar Lean bij Remeha
Focus en ‘ontzorging’ operators maken Remeha Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16-09-2019


Remeha weet hun cv-ketels steeds efficiënter te bouwen. Focus is het trefwoord. De productie, en later ook delen van de assemblage. werden uitbesteed. Remeha kon zich zo in toenemende mate concentreren op de eindassemblage.

Focus speelt ook op een ánder terrein. Multitasking houdt het assemblagewerk op, en is een bron van fouten. Daarom worden de operators ontzorgd als waren zij chirurgen. ‘Verpleegkundigen’ voeren daartoe tijdig de juiste materialen aan! Hierdoor kunnen de operators vloeiend en vrijwel foutloos waarde toevoegen. Ook verdwenen de voorraden op de werkvloer. 

Edu Veldhuis en Niels van den Broek vertellen hoe Remeha dit doctor-nurse systeem, met gescheiden logistieke en assemblageactiviteiten, steeds verder perfectioneert. En hoe ze daarbij nauw samenwerken met de toeleveranciers.

De Lean-reis van Remeha startte vijftien jaar geleden. ‘Vroeger maakten we veel onderdelen van onze cv-ketels zelf. In 2004 besloten we echter om de productie steeds meer uit te besteden’, vertelt directeur operations Edu Veldhuis.

‘We gingen ons focussen op productontwikkeling en assemblage. Toeleveranciers hebben, op hun terrein, meer kennis dan wij . Door de productie naar hen te verleggen, wordt onze innovatiesnelheid dus groter. Een voorbeeld: vroeger bestond de front cover van de ketels vaak uit metaal, nu is dat kunststof. Om daar op in te spelen hadden we hier spuitgietmachines moeten gaan plaatsen, en dat wilden we niet. Ook konden we, door het accent te verleggen naar assemblage, terug van twee productielocaties naar één. En er hoefde niet meer ’s nachts te worden gewerkt.’

Edu Veldhuis (Remeha): Focus op de eindassemblage, en daarbinnen dan weer focus door de operators te ontzorgen, heeft ons Lean gemaakt.Edu Veldhuis (directeur operations Remeha): ‘Concentratie op de eindassemblage, en daarbinnen extra focus door de operators te ontzorgen, heeft ons Lean gemaakt.’


Lean
Het feit dat Remeha zich ging concentreren op assemblage, heeft op zich niets te maken met Lean. ‘Dat is waar, maar ook weer niet helemaal. We konden ons nu gaan focussen op één aspect, en daar heel goed in worden: hoe breng je alle componenten op een vloeiende manier bijéén in de cv-ketels.’

Remeha werkt samen met meerdere adviespartijen, waaronder Symbol. Zij verzorgen opleidingen op het gebied van Lean, Agile en Scrum. Porsche consultancy, waarmee Remeha ook nu nog contact heeft, begeleidde de eerste stappen op weg naar de Lean assemblage.

Het Lean-traject begon op een manier die je nu traditioneel zou kunnen noemen: standaardisatie van de assemblagestappen, gevolgd door de vorming van productiestraten, één straat per productgroep.

Een assemblagefabriek van bijvoorbeeld Scania of KONI ziet er logistiek gezien min of meer hetzelfde uit. In het geval van Remeha zijn het cv-ketels die aan de lopende band in elkaar worden gezet. Dit gebeurt in een One Piece Flow, dus ketel-voor-ketel, waarbij de takttijd het ritme aangeeft waarmee ketels-in-aanbouw zich tussen de assemblagestations verplaatsen. Pakweg iedere minuut komt er één ketel gereed, en de reis van begin tot eind langs de assemblagelijn is pakweg een half uur.

Afwisselen
Verschillende ketelvarianten kunnen elkaar afwisselen. Wél worden er bij niet al te grote cv-ketels, zoals de Tzerra, steeds zes dezelfde varianten na elkaar geassembleerd. Je kunt die aan het eind van de assemblagelijn dan namelijk gemakkelijk op één pallet plaatsen.

‘We passen ook het principe van leveling toe. Relatief moeilijk te assembleren ketels, bijvoorbeeld bestemd voor de export, wisselen we af met eenvoudiger varianten. Op die manier blijft een assemblagelijn in balans, en raken de operators niet overbelast.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Just-in-time
Om Lean-assemblage op het ritme van een ‘takt’ mogelijk te maken, is een goede afstemming van de werkstations op elkaar noodzakelijk. Daarnaast moeten alle benodigde onderdelen just-in-time arriveren op elk station. Niet te vroeg, want dan krijg je overbodige tussenvoorraden, maar ook niet te laat, want dan valt de lijn stil. Johan Cruijff zou zeggen: ‘Er is maar één moment om op tijd te zijn’.

Nadat Remeha de vervaardiging van de onderdelen had uitbesteed, verschoof de verantwoordelijkheid voor het maken en toeleveren daarvan naar de leveranciers. Dit heeft als voordeel dat je zelf nauwelijks nog voorraden hebt, maar er is ook een nadeel: je ziet de voorraden in de supply chain niet zelf. Als je niet uitkijkt ben je daardoor op het oog wel Lean, maar worden je voorraden enkel verplaatst naar de toeleveranciers, en de kosten daarvoor dragen alle partijen samen.

Informatie-uitwisseling
‘Dat klopt. Vanaf het begin hebben we daarom veel aandacht besteed aan informatie-uitwisseling in de supply chain. Twaalf maanden van tevoren sturen we onze leveranciers een ruwe productieplanning, zodat ze zich daar alvast op kunnen instellen. Lokale leveranciers ontvangen de definitieve afroep van materialen 24 uur van tevoren. We laten die materialen dagelijks ophalen via een milkrun. Een logistieke dienstverlener rijdt dan langs al onze lokale leveranciers. Vroeger was dat één grote ronde. Inmiddels zijn er meerdere routes, zodat de logistieke dienstverlener onze vracht met die van anderen kan combineren.’

Leveranciers in het buitenland doen niet mee aan de milkrun. ‘Voor hen hebben we een logistieke hub ingericht aan de rand van Apeldoorn. Vanuit Azië is door de lange leadtime just-in-time levering onmogelijk. In de hub ligt daarom van de betreffende leveranciers een buffervoorraad ter grootte van twee weken. De leveranciers, die eigenaar zijn van hun eigen voorraad, kunnen de voorraadniveau’s zien en deze zelf op peil houden.’

Dual sourcing
Bij Lean wordt er zo laat mogelijk aangeleverd. Dit betekent dat Remeha maar weinig tijd heeft om te reageren, als er bijvoorbeeld een leverancier failliet zou gaan, of tijdelijk niet kan leveren. De risico’s daarvan zijn in kaart gebracht. ‘Wij passen dual sourcing toe: voor kritische componenten zijn er twee partijen die deze kunnen leveren.’

Toelevering van materialen voor de verwarmingsketels vond tot voor kort altijd plaats via Kanban-bakken
Toelevering van materialen voor de verwarmingsketels vond tot voor kort altijd plaats via Kanban-bakken.


Kanban
Tot enkele jaren geleden lagen de benodigde onderdelen voor alle typen ketels klaar in Kanban-bakken naast de assemblagelijnen, zie de foto hierboven. Is daarbij één van de twee Kanban-bakken voor een bepaald onderdeel leeg, dan is dat het signaal om deze bak aan te vullen.

‘Je hebt zo al veel minder voorraad. Toch is er nog meer voorraad dan noodzakelijk, namelijk in ons centrale magazijn én langs de assemblagelijn. Erger is dat de operators moeten multitasken, en dus niet de hele tijd waarde kunnen toevoegen. Het laatste deel van de logistieke handling moeten ze namelijk zelf doen: het juiste onderdeel zoeken, en dat uit een Kanban-bak pakken. Dit verstoort de flow en kost tijd. Ook is het een bron van fouten.’

Assemblage volgens het doctor-nurse systeem (1)Assemblage volgens het doctor-nurse systeem (1): Onderdelen worden van te voren verzameld, en daarna meegevoerd met de te assembleren ketels. De foto toont de assemblage van de Tzerra. Zoeken naar in te bouwen materialen hoeft zo niet meer!


Doctor-nurse
‘In 2012 bedachten we dat het ideaal zou zijn als we de operators alle in te bouwen onderdelen zouden aanreiken, net zoals verpleegkundigen dat bij chirurgen in operatiekamers doen. Dit heet het doctor-nurse systeem. Het scheidt logistieke handelingen, zaken die feitelijk geen waarde toevoegen en die je dus zoveel wilt terugdringen, van de feitelijke assemblage-activiteiten. Hiertoe moesten we echter éérst het aantal te assembleren componenten terugdringen.’

Sub-assemblies
In 2004 effende uitbesteding van de productie het pad naar Lean. Nu vergemakkelijkte vérdergaande uitbesteding, namelijk van een deel van de (voorbereidende) assemblage-activiteiten, het vervolg!

‘Onze Tzerra ketel was op dat moment nieuw. Daarom sloegen we daarmee dit traject als eerste in. Normaal bestaat een cv-ketel uit zo’n honderd mogelijke onderdelen. Door sommige daarvan als sub-assemblies te laten aanleveren door de toeleveranciers, konden we bij de Tzerra het aantal artikelnummers echter beperken tot circa 30. Daarmee kunnen we nu álle circa 80 ketelvarianten bouwen. Dingen die daarbij variëren zijn bijvoorbeeld de capaciteit van de warmtewisselaar en het type hydrauliek. Dankzij de overstap naar sub-assemblies werd onze interne supply chain een stuk minder complex.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

TWI InstituutTWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV
is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

Winkelen
Dit maakte de weg vrij voor de tweede grote stap richting Lean: de invoering van het eerdergenoemde doctor-nurse systeem!

Doordat er nu maar 30 mogelijke onderdelen zijn, is het mogelijk om deze per ketel vooraf te verzamelen – te picken – uit een ‘supermarkt’. Die bevindt zich naast de assemblagelijn. Alle onderdelen gaan niet in een winkelkarretje maar in een zwarte bak, die vervolgens wordt opgehangen aan het begin van de assemblagelijn. Deze bak reist vervolgens mee met de ketel-in-wording. Als het goed is de bak aan het eind van de lijn dus leeg!

‘Het assembleren gaat zo veel sneller. Je hoeft immers niet te zoeken naar de juiste onderdelen. Ook kun je niets vergeten of een verkeerde component plaatsen. En doordat er nu geen voorraden in Kanban-bakken meer langs de assemblagelijn staan, is daar een flink aantal vierkante meters vrijgekomen.’

Aan het eind van de assemblagelijn worden de ketels verpakt. ‘Verpakkingsmaterialen zoals plastic en piepschuim worden ook vooraf al verzameld, en met de te assembleren ketel meegevoerd. Dit gebeurt in een witte bak. Er reizen dus twee bakken met onderdelen mee per ketel.’

Assemblage volgens het doctor-nurse systeem (2)Assemblage volgens het doctor-nurse systeem (2): In de zwarte bak zitten alle onderdelen voor een te assembleren Tzerra-ketel. De witte bak bevat de verpakkingsmaterialen, die aan het eind van de assemblagelijn nodig zijn.

 

Pick to light
Vanaf 2016 werd de Lean assemblage nog verder verbeterd, door het werk van de ‘winkelaars’ te vergemakkelijken en minder foutgevoelig te maken. Zekerheid is bij het ‘winkelen’ net zo belangrijk als bij de assemblage. Belandt er namelijk een verkeerde component in de bak, of ontbreekt er iets, dan stokt de assemblagelijn. ‘Onderdelen worden daarom sinds 2016 in de supermarkt verzameld met pick-to-light’, vertelt Lean coach Niels van den Broek. ‘dat wil zeggen dat er lampjes oplichten bij de onderdelen die je voor een bepaalde Tzerra variant moet pakken.’

Niels van den Broek, Lean coach Remeha: Bij het doctor-nurse systeem is het cruciaal dat de juiste onderdelen worden klaargelegd. Met pick-to-light ben je daar bijna zeker vanNiels van den Broek, Lean coach Remeha: ‘Bij het doctor-nurse systeem is het cruciaal dat de juiste onderdelen worden klaargelegd. Met pick-to-light ben je daar bijna zeker van’


Rouleren
Anders dan bij de strikte scheiding tussen verpleegkundigen en artsen in operatiekamers is er bij Remeha geen vaste taakverdeling tussen de ‘winkelaars’ en de operators. ‘Zij rouleren tussen deze twee rollen. Hierdoor weet je, als je in de supermarkt werkt, hoe belangrijk het is dat je de juiste onderdelen pakt. Je leert alle rollen waarderen, en daardoor stijgt de kwaliteit vanzelf. Ook tussen assemblagetaken wordt er regelmatig gewisseld. Sommige taken zijn relatief zwaar, je moet dan bijvoorbeeld steeds een bepaalde draai maken. Als je dat lang achtereen doet, loop je kans op overbelasting.’

Rijdende assemblage van de GAS 310 verwarmingsketelsGroot en zwaar
In het voorjaar van 2017 werd de doctor-nurse toelevering ook ingevoerd bij de assemblage van de GAS 310 toestellen. Dit zijn veel grotere verwarmingsketels dan de Tzerra, bestemd voor bijvoorbeeld scholen of kantoren.

Ook bij de GAS 310 toestellen worden de onderdelen nu vooraf, via pick to light, verzameld. Dit gebeurt echter in een centraal magazijn en niet, zoals bij de Tzerra, vanuit een aparte supermarkt naast de assemblagelijn.

In het kader van Lean brengt de GAS 310 lijn twee extra uitdagingen met zich mee. Ten eerste zijn de onderdelen groot en zwaar.Daarom worden zowel de ketel-in-wording als de onderdelen daarvoor niet hangend maar rijdend verplaatst, zie de foto links.

‘Het frame voor elke ketel, dat de basis vormt voor de assemblage, heeft zelf al wielen. De onderdelen worden verplaatst in kit-karren.’

Configure-to-order
De tweede uitdaging is dat GAS310 toestellen naar klantwens gebouwd worden, volgens configure-to-order Bij de Tzerra is er ook wel variatie, maar daarbij heeft elk mogelijk type één vaste bill-of-material. Bij de GAS310 varieert de materiaallijst, afhankelijk van de klantwensen.

‘Afhankelijk van de vraag, werken we met twee tot zes mensen in de GAS 310 assemblagelijn. Die is, net zoals bij de Tzerra, opgesplitst in werkstations, waarlangs de halffabricaten zich verplaatsen. Dit gebeurt ook weer op het ritme van een takttijd, hoewel die wel veel langer is.’

De vraag rijst, of het niet moeilijk is om de werkstations goed op elkaar afgestemd te houden, daar de werkinhoud nu meer varieert dan bij de Tzerra. Wellicht zou het handiger zijn om steeds één persoon een complete ketel te laten afbouwen? ‘Dat kan niet, want wij werken met een flexibele schil aan arbeidskrachten. Zij beheersen niet elke assemblagetaak.’

Van het gas af
Nederland moet van het aardgas van fossiele oorsprong af, en dat heeft gevolgen voor Remeha. ‘Wij geloven dat in de toekomst alle energiebronnen nodig zullen zijn: gas, hybride en all-electric. Voorwaarde is dat het gas daarbij duurzaam gesynthethiseerd wordt’, aldus Veldhuis.

De vraag naar ketels op aardgas zal in de komende jaren dalen. ‘Warmte en comfort blijven in huizen echter nodig’, constateert Veldhuis. ‘Daarop blijven we ons focussen, en we onderzoeken nieuwe business modellen. We kijken bijvoorbeeld naar duurzame energiebronnen zoals zonnecellen en waterstof, en het combineren daarvan. We leveren bijvoorbeeld al warmtepompen in combinatie met een cv-ketel.’

Om innovaties te versnellen gaat Remeha steeds nauwer samenwerken met strategische toeleveranciers. ‘We willen hen vroeger bij nieuwe ontwikkelingen betrekken. Dan kunnen we hun kennis optimaal benutten. Hiertoe zetten we nu projectteams op.’


Perfectioneren
Bij het verder perfectioneren van de Lean assemblagelijnen komt Smart Industry in beeld, digitalisering en robotisering van de productie. Het pick-to-light systeem was daarvan eigenlijk al een voorbeeld!

‘Aan het eind van de assemblage van de Tzerra zijn toch nog logistieke handelingen nodig. Om ook die uit handen te nemen van de ‘waardetoevoegers’, de assembleurs, is er sinds vorig jaar een robot die de ketels op een pallet plaatst. De ketels worden nu ook automatisch gelabeld en volautomatisch omwikkeld met krimpfolie.’

Er is nóg een stap die feitelijk geen waarde aan de ketels toevoegt: het testen ervan. ‘Het gaat om een droogtest, de ketel wordt dus niet daadwerkelijk op gas en water aangesloten. Ook een flink deel van deze test zal binnenkort worden gerobotiseerd.’

Augmented Reality
In een privaat-publiek RAAK-KIEM onderzoeksproject, waarin de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) en de Rijksuniversiteit Groningen participeren, onderzoekt Remeha de mogelijkheden van Augmented Reality (AR).

‘Het gaat om een bril die de operators toont welk onderdeel ze moeten assembleren en hoe’, vertelt Van den Broek. ‘Wij zien het vooral als mogelijkheid om hen sneller op te leiden. Operators met voldoende ervaring hebben in ons geval weinig aan een AR-bril. Die kan zelfs als storend en vermoeiend worden ervaren..’

Net zoals bij Lean staat of valt AR met standaardisatie. ‘Het moet helder zijn wat de beste manier is om iets te doen, én het moet duidelijk zijn hoe je die standaarden beheert en continu verbetert.’

AR kan wellicht ook storingsmonteurs gaan ondersteunen. ‘Dit idee valt buiten het RAAK-project. Daarom onderzoeken wij deze mogelijkheid zelf. Er zijn onvoldoende ervaren installateurs, terwijl onze klanten storingen graag in één keer opgelost zien. Het idee is nu, dat een AR-bril minder ervaren monteurs helpt bij het stellen van diagnoses, en daarna bij het oplossen van de problemen. Ze kunnen bij de hand worden genomen met stappenplannen, en er kan ook iemand op afstand meekijken.’

Andere assemblagelijnen
Naast de Tzerra-lijn en de Gas 310-lijn zijn er bij Remeha nog drie andere assemblagestraten. Daar vindt de toelevering voorlopig nog plaats via Kanban. Dit betekent dus ook dat het waardetoevoegende werk van de operators daar nog regelmatig wordt onderbroken met zoeken naar materialen.

‘Scheiding van logistiek en assemblage vergt een flinke layout aanpassing’, verklaart van den Broek. ‘Dat doen we het liefst, als we overstappen op een nieuw type ketel. Wordt er echter een nieuwe machine aangeschaft of moet een werkstation om een andere reden worden aangepast, dan gaan we daar lokaal alvast over op toelevering via pick-to-light.’

Accessoires
Voor het installeren van ketels bij de klant zijn accessoires nodig, zoals koppelingen en een thermostaat. Ook zijn soms reserveonderdelen nodig voor onderhoud en reparatie.

‘De diversiteit bij de vraag naar assessoires is zó groot, dat het onmogelijk is om daarvoor een Lean-straat in te richten’, aldus Van den Broek. ‘Pick-to-light in het magazijn kan ook niet, omdat het om zo veel verschillende onderdelen gaat. In juli komt er wél een plateaulift van Kardex. Die biedt in het magazijn trays met de juiste assesoires aan, zodat het picken gemakkelijker gaat.’

De verzamelde onderdelen worden na het picken naar werktafels gebracht.  Sinds twee jaar zien de medewerkers achter deze werktafels op een computerscherm, wat ze in een doosje of zakje moeten stoppen. Deze informatie verschijnt na het scannen van een barcode. ‘Ook wordt hen getoond wat ze alvast in elkaar moeten zetten en hoe. Op deze manier worden er per jaar maar liefst 1,3 miljoen pakketjes met accessoires of reserve-onderdelen voorbereid.’  

De werktafels voor het voorbereiden van de pakketjes met accessoiresDe werktafels voor het voorbereiden van de pakketjes met accessoires

Lean in het kantoor

Van den Broek benadrukt dat het niet alleen op de werkvloer belangrijk is om het werk vloeiend op elkaar aan te laten sluiten. ‘In het kantoor is dat even nuttig. Daarom brengen we nu via Makigami, dit is een variant van value stream mapping voor niet-fysieke processen, de afhandeling van kantoorprocessen in kaart. Zo kun je bijvoorbeeld komen tot een first-time-right factureringsproces met enkel noodzakelijke stappen.’

Er worden in het kantoor ook pilots uitgevoerd met ‘dagstarts’. ‘Inkopers of ICT-ers overleggen dan op vaste momenten over actuele problemen. We kijken niet alleen naar de effectiviteit van teams. Met Lean kun je ook persoonlijke activiteiten beter organiseren, Denk aan de afhandeling van je e-mail en de manier van vergaderen.’ 

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Remeha_Lean.php

Oosterhoorn AdviesCoimbeeTotal ProductivityTeun RijkeAgiliTecKepner-TregoevABC