“Sneller Beter” wordt “Duurzaam Verbeteren”

Het St Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg startte twee jaar geleden met de toepassing van Lean Thinking.  Niet in de vorm van grote, top-down geïnitieerde projecten, maar zoals het Toyota Production System ooit werd ontwikkeld: door het direct oplossen van dagelijkse problemen via trial-and-error, vanaf de werkvloer.

Op zogenaamde Verbeterborden kan iedereen, van verpleegkundige tot specialist, aangeven welk probleem hij of zij heeft gesignaleerd. Vervolgens wordt samen met de rest van het team van de betrokken afdeling een aanpak bedacht, om dit probleem meteen bij de bron aan te pakken.
Daarna wordt dit idee in de praktijk uitgetest. Als het onverhoopt niet werkt, dan wordt iets anders geprobeerd. Als leidraad gelden de 14 Lean-principes die Jeffey Liker beschreef in zijn boek The Toyota Way.

Marc Rouppe van der Voort, van oorsprong bedrijfskundige, werkt nu drie jaar als innovatie-manager in het St Elisabeth ziekenhuis. Daarvoor was hij, vanuit Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, betrokken bij de uitvoering van het “Sneller Beter” programma dat in 2007 werd afgerond.

Doorbraak-methode
Aan ‘Sneller Beter’ heeft drie keer een groep van acht Nederlandse ziekenhuizen meegedaan. Daarbij werd de doorbraak-methode gebruikt, om snel baanbrekende resultaten te realiseren.

‘Als uitgangspunt neem je een manier van werken die zich in de praktijk heeft bewezen in een bepaald ziekenhuis’, verklaart Rouppe van der Voort. ‘Vervolgens ga je die kennis dan overdragen naar de andere ziekenhuizen. Daarbij leren de deelnemers van elkaar. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop je een oplossing het beste kunt uitwerken, ieder ziekenhuis is immers weer anders.’

“Sneller Beter” heeft volgens Rouppe van der Voort veel opgeleverd. ‘Tot nu toe zelfs meer dan alle lokale Six Sigma, Lean en TOC-projecten in de Nederlandse ziekenhuizen bij elkaar. Maar ik denk wel dat dit zal veranderen. Toepassing van de principes achter het Toyota Productie Systeem zorgt er namelijk voor dat je geleidelijk steeds beter wordt, je plukt daar dus langdurig de vruchten van.’

Bij “Sneller Beter” was het eigenlijk precies andersom. Dit leverde snel succes, maar er ontstond geen cultuur van continu verbeteren, zodat de vooruitgang stopte. ‘Sneller Beter was erg projectmatig en top-down, aandacht voor de menselijke kant ontbrak. Er werd bijvoorbeeld onvoldoende gedaan om de competenties op de werkvloer ten volle te benutten. Ook werd er geen aandacht besteed aan de introductie van een coachende vorm van leidinggeven, zoals ze die bij Toyota wel kennen.’

Duurzaam Verbeteren
“Sneller Beter” had dus eigenlijk beter “Duurzaam Verbeteren” kunnen heten?

‘Sneller Beter was een perfecte naam voor wat dat programma letterlijk beoogde', reageert Rouppe van der Voort. 'Bij het vervolgprogramma zoals wij dat nu hebben opgezet, past inderdaad meer de term Duurzaam Verbeteren, dus met een werkwoord op het eind. Uiteindelijk wil je dat je ziekenhuis ook op de lange termijn steeds efficiënter wordt. En dan niet alleen vanwege druk van buitenaf die we nu ondervinden om kosten te besparen, maar ook vanzelf.’

Rouppe van der Voort is tot de conclusie gekomen dat je dan niet een gewenste doelmatigheid moet definiëren, en vervolgens al je energie steken in het bereiken daarvan. ‘Zo’n top-down werkwijze geeft alleen maar weerstand. Bovendien kun je van te voren moeilijk vaststellen wat de beste oplossingsrichting is, daarvoor zijn er in de zorg veel te veel onzekerheden.’

Daarom besloot het St Elisabeth om de aanpak om te draaien. ‘De werkvloer wordt nu aangemoedigd om zélf hun werkprocessen te verbeteren, en onze managers ondersteunen dat.  Op die manier wordt vanzelf de doelmatigheid groter.’

Het idee is dat de werkvloer daarbij al doende leert, en dus steeds slimmere logistieke concepten ontwikkelt. Er is echter wel een methode nodig die richting geeft aan de procesverbetering. ‘Onze Raad van Bestuur heeft daartoe een paar jaar geleden een Verkenningscommissie gevormd. Die heeft onderzocht op welke manier we het beste kunnen streven naar integrale verbeteringen op meerdere vlakken tegelijk: zorglogistiek, service en doelmatigheid.’

Twee dagen op de hei
Drie ziekenhuisafdelingen waren op dat moment, op eigen initiatief, reeds aan de gang gegaan met Lean.

‘Een neurochirurg opereerde Arno Koch, een consultant van Blom Consultancy. Die man was erg te spreken over het resultaat, maar merkte op dat het logistieke proces veel efficiënter kon. Daarna werd Blom Consultancy gevraagd om advies. Een aantal mensen van neurologie hebben toen twee dagen op de hei gebivakkeerd, en zij raakten daarbij erg onder de indruk van Lean Thinking.’

Op de afdeling Personeel en Organisatie liep een ander Lean-project, en ook daar waren ze erg enthousiast over die methode.

De derde afdeling die aan de slag was gegaan met Lean was microbiologie. Om hun laboratorium procesgerichter te maken hadden zij de hulp ingeroepen van ValuMetrix, een consultancytak van Johnson & Johnson. In het laboratorium werd vervolgens een One Piece Flow gecreëerd. Daarnaast werden activiteiten gefilmd, om tijdsverspillende stappen zoals lopen en zoeken op te sporen. De ervaringen daarmee worden inmiddels verwerkt in de plannen voor de lay-out van een nieuw te bouwen laboratorium.

‘Het feit dat drie heel verschillende afdelingen uit ons eigen ziekenhuis zo tevreden waren over Lean, overtuigde ons als Verkenningscommissie, dat Lean Thinking een goede leidraad zou zijn voor het St Elisabeth ziekenhuis als geheel.’

‘Maar, ik heb het dan niet over een projectmatige invoering!’, benadrukt Rouppe van der Voort. ‘Met grote projecten kun je best succes boeken, dat heeft Sneller Beter wel bewezen, maar daarna stopt het. We willen nu juist een proces van blijvende verbetering op gang brengen.’

V-team
Twee jaar geleden is daarom een V-team gevormd, bestaand uit drie specialisten, twee managers en Rouppe van der Voort zelf. Dit team moet enthousiasme voor Lean en continu verbeteren als een virus door het hele ziekenhuis gaan verspreiden. En in tegenstelling tot alle andere ziekten die je in het ziekenhuis tegenkomt, is het de bedoeling dat je nooit geneest van deze verbeter-influenza.

Kennis over Lean wordt vermeerderd via het organiseren van symposia en via trainingen. ’35 artsen, managers en onze Raad van Bestuur hebben inmiddels deelgenomen aan een trainingsdag in het Toyota College in Raamsdonkveer. Normaliter wordt die training alleen aan Toyota-dealers gegeven. Voor ons hebben ze echter een uitzondering gemaakt en zelfs een programma op maat samengesteld. Ze doen dat uit maatschappelijke interesse. Eerder hebben ze iets soortgelijks georganiseerd voor de Maastro Kliniek.’

Theorie is mooi, maar voor de rest is het volgens Rouppe van der Voort vooral een kwestie van “gewoon beginnen”. ‘Er zijn bij ons geen projectgroepen of projectleiders, omdat het juist de bedoeling is dat onze mensen zélf aan de slag gaan met het verbeteren van hun eigen werkprocessen, en dit vooral ook blijven doen.’

Op Verbeterborden geven artsen en verpleegkundigen aan tegen welke problemen zij aanlopen. Vervolgens worden tijdens het team-overleg opties voor tegenmaatregelen besproken. Op de foto een ochtendoverleg op de poliklinische afdeling neurologie.

Op dit moment zijn reeds op dertig plaatsen in het ziekenhuis zogenaamde Verbeterborden in gebruik genomen. ‘De bestaande teams op onze ziekenhuisafdelingen gebruiken deze borden, er heeft dus geen reorganisatie plaatsgevonden. De teamleden melden op het bord welke problemen ze in hun dagelijks werk ervaren. Aan het eind of aan het begin van de dag komt elk team bijeen, en dan worden suggesties voor tegenmaatregelen doorgenomen. Ook wordt op het bord aangegeven wie verder actie onderneemt.’

Toyota Way
Als leidraad bij het bedenken van slimme oplossingen worden de 14 principes gehanteerd, waarmee Jeffey Liker het succes van Toyota verklaarde in zijn bekende boek “The Toyota Way”. ‘Daar beginnen we in elk geval mee. Het is de bedoeling dat we geleidelijk een eigen visie op Lean ontwikkelen. Dat wordt dus een soort St Elisabeth Zorg Systeem.’

In eerste instantie is één van de belangrijkste uitgangspunten om zo veel mogelijk flow te bereiken, met zo min mogelijk waste. ‘Ook willen we veel meer vraaggestuurd gaan werken. Dat betekent bedden, poliruimtes, en OK-capaciteit pas toewijzen als er patiënten zijn die dit nodig hebben’.

Rouppe van der Voort streeft ernaar om binnen vijf jaar iedereen te hebben besmet met het verbeter-virus. ‘Lean-principes zoals verspillingen zien, flow, proces-oriëntatie, pull, visualisatie en onverbiddelijke reflectie moeten dan vanzelfsprekend zijn.’

Maastro Kliniek
Het St Elisabeth Ziekenhuis is lang niet het enige Nederlandse hospitaal dat Lean heeft omarmd. ‘Ook de Maastro kliniek in Maastricht, gespecialiseerd in radiotherapie werkt ermee, zij zijn wat verder dan wij omdat ze eerder zijn begonnen. Daarnaast is het Dr. Bernard Verbeeten Instituut ermee actief, ze noemen dat daar “Verbeeteren”, met twee e’s dus.  Ook zijn er ziekenhuizen waar Lean-pilots draaien op afdelingen.’

Het UMCG en het Reinier de Graaf Gasthuis zijn voorbeelden van ziekenhuizen die een ándere stapsgewijze verbetermethode toepassen, namelijk Lean Six Sigma. Dat programma werkt meer top-down dan de ‘zachte’ en zelf-verspreidende aanpak die enkel is gebaseerd op Lean, zoals in het St Elisabeth. Ook worden de verbeterprocessen bij Lean Six Sigma veel gestructureerder aangestuurd, volgens de DMAIC-cyclus. Wat het beste werkt? De tijd zal het leren!
 

Zie ook: Lean maakt St Elisabeth Ziekenhuis 'reactiever'
Zie ook: Arts neemt voortouw bij Lean in St Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis