Lean bij Meco Metal: Niet morgen beter, maar nu

In zeven jaar onderging Meco Metal een verbluffende Lean transformatie, waardoor dit metaalconstructie-bedrijf liefst vier keer zo productief werd.

Harry Seijkens, algemeen directeur, vertelt hoe zij dat voor elkaar kregen: de Lean principes toepassen, en daarin volharden. Met als beslissende succesfactor: verbeteropties niet mórgen oppakken, maar nú. ‘Dan gaat iedereen zien dat meedenken en -doen hélpt, en dat het ook je eigen werk makkelijker en leuker maakt!’

Een tweede succesfactor is open staan voor bedrijfsbezoeken. En sámenwerking daarbij, onder meer met The Lean Six Sigma Company. ‘Zo laten we aan potentiële klanten zien, dat we trots zijn op onze Lean prestaties!’

Zeven jaar na de eerste stappen met Lean is de productie van Meco Metal verdubbeld: Van circa 4500, tot 10.000 ton stalen constructies per jaar. Het personeelsbestand is tegelijkertijd bijna gehalveerd, van 55 naar circa 30 mensen.

Het Belgische bedrijf, dat metaalconstructies op maat maakt, is daarmee liefst vier keer zo productief geworden! Geen wonder dat andere bedrijven nu graag komen kijken hoe ze dat voor elkaar kregen.

‘De grote stijging van onze productiviteit is geheel toe te schrijven aan procesverbetering met Lean’, vertelt Harry Seijkens, algemeen directeur van Meco Metal. ‘Het is dus geen conjunctuureffect, en onze producten zijn nog net zo complex als voorheen. Ook is de personeelreductie niet gepaard gegaan met gedwongen ontslag van vaste arbeidskrachten.’

Bedrijfsvoering
‘Toen ik hier in 2017 voor het eerst binnenliep, was deze fabriek juist het tégendeel van Lean’, vervolgt Seijkens. ‘Ik was toen nog zelfstandig adviseur. Niet alleen op het gebied van operational excellence, maar voor bedrijfsvoering als geheel. Mijn kennis deed ik op in verschillende functies, onder meer binnen de MCB Holding. Zij zijn markleider in staalhandel. Ik ben al heel lang gecharmeerd van Lean: waarde toevoegende zaken doen, en overbodige activiteiten terugdringen. Het past ook goed bij mij, in mijn dagelijks leven ben ik ordelijk en efficiënt.’

Dat blijkt ook tijdens het interview, dat een zeer hoog tempo heeft! Zo snel mogelijk informatie overbrengen is het doel, zonder verspilling van tijd. Seijkens is overduidelijk iemand van actie-actie-actie.

Zoeken
Seijkens vervolgt: ‘Ik concludeerde destijds meteen, dat het bij Meco Metal heel veel beter kon. Ik zag namelijk mensen een kwart van hun tijd bestreden aan zoeken naar materialen en gereedschappen. En dat op een fabrieksterrein van liefst 100.000 m2. Probeer dan maar iets te vinden, als je niet meer weet waar het ligt! Verder zag ik incourante voorraden, en veel onnodige verplaatsingen. Ook waren er machines die kennelijk al lange tijd stof stonden te verzamelen. Stel dat je dat allemaal zou aanpakken, om de productie overzichtelijk en vloeiend te maken. Hoeveel efficiënter én prettiger zou het werk dán wel niet worden, dacht ik.’

Eigen team
Met zijn decennialange ervaring was Seijkens de ideale Lean turn-around manager. De Altez Groep, het moederbedrijf van Meco Metal, zag dat ook.

‘De Altez groep is een bouwbedrijf met verschillende activiteiten, waaronder de productie van betonwanden en staalconstructies. Zij wilden Meco Metal verzelfstandigen. Dan zou beter zichtbaar worden hoe rendabel ons bedrijf is. Ik kreeg opdracht om dat te gaan doen, en mocht daarbij mijn eigen team vormen. Mijn keuze viel daarbij op werkplaatsleider Remi Moonen en productieleider Domien Driesen. Zij hadden de juiste kennis en motivatie. We hebben het dus als team gedaan.’

Bij elke stap vormde Lean de leidende filosofie. ‘In andere bedrijven wordt daar te veel over gepráát, vind ik. Lean is iets dat je vooral moet dóen, dat onderscheidt ons. Lean productie is een keuze waar je zelf achter moet staan. Continu verbeteren, om steeds vloeiender en met minder verspilling te werken, komt neer op gezond verstand.’

‘Ik zie in andere bedrijven te weinig concrete stappen. En dan niet morgen, maar nu! Als ik van iemand hoor dat de verlichting slecht is, zodat werkinstructies slecht leesbaar zijn met kansen op fouten, dan wordt zoiets direct opgelost. Is er een oneffenheid in de vloer, met kans op ongelukken? Het betreffende gat wordt zo snel mogelijk opgevuld. Dit lijken wellicht kleine zaken, maar snelheid maakt een wereld van verschil. Daardoor zien mensen dat er direct iets met hun verbetersuggesties wordt gedaan, en dat nodigt uit tot meer. Ook als een probleem niet direct compleet is verholpen, is dat geen probleem.’

‘Cruciaal is, dat er een sfeer is waarin je samen streeft naar continue verbetering, en dat iedereen elk idee daartoe oppert en direct oppakt. Om dit aan te moedigen noemen we bij dagstarts met naam en toenaam de personen die met goede ideeën kwamen, en die hielpen ze uit te voeren. Die participatie is ook belangrijk, het creëert een gevoel van eigenaarschap. Wil iemand een deel van onze fabriek anders inrichten, dan vragen we die persoon om zelf daarvoor een opzet te maken.’

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Gá ervoor
Al snel wordt duidelijk: als je iets wilt binnen Meco Metal, dan gá je ervoor. Dit geldt niet enkel voor procesverbeteracties met Lean, maar voor alles. De implementatie van het ERP-pakket LiemarX werd bijvoorbeeld op tijd én binnen budget afgerond.

Seijkens geeft nog een ander voorbeeld: ‘Het ISO 14001 certificaat, waarmee je aantoont ook op milieugebied continu te verbeteren, werd door ons binnen een half jaar binnengehaald. Andere bedrijven trekken daar soms wel twee jaar voor uit. Wij vinden echter: als je ergens voor kiest, zet dan ook meteen door.’

Spaghettidiagrammen
‘Als je in een op dat moment nog rommelige fabriek binnenkomt, hoe begin je dan met Lean?’, vraag ik.

‘We begonnen de flow te verbeteren: meer ritme in de logistiek’, reageert Seijkens. ‘Dat kun je heel ingewikkeld maken en lang gaan nadenken achter je bureau, maar dan gebeurt er weer niets, en je leert niet. Wij kozen voor een eenvoudige Lean-tool: het maken van spaghetti diagrammen. Daarbij breng je materiaal- en loopbewegingen in kaart. De afstand tussen onze knipbank, en de metalen platen die we daarmee op maat knippen, bleek bijvoorbeeld maar liefst 150 meter. Dat hebben we opgelost door het rek met de grondstoffen direct naast de knipbank te zetten. Zo verwijder je een hele logistieke route! Op deze manier hebben we stapsgewijs de lay-out van de fabriek aangepast.’

Overzichtelijk
Het tweede aandachtspunt was het overzichtelijk maken van de werkvloer. ‘Er stonden hier heel veel machines die defect of oud waren. Die hebben we verwijderd, maar liefst 25 trailers vol! Hetzelfde deden we met materialen die enkel stof lagen te verzamelen.’

Deze opruimactie viel onder de eerste stap van 5S. Dit is een methode om gestructureerde en schone werkplekken te creëren. Zoeken naar materialen en gereedschappen behoort daarna tot het verleden.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Uitleggen
‘5S is best veel werk, hoe voorkwamen jullie weerstand daartegen?’, vraag ik. ‘Je moet keer op keer uitleggen, waarom je het doet’, zegt Seijkens. ‘En je moet mensen de tijd geven om bij te dragen aan de ordening van hun eigen werkplekken. Ook nu geldt weer: pak suggesties direct op. Zo laat je zien dat je ideeën waardeert.’

‘Om dat duidelijk te maken vraag ik iemand weleens “waar is je hamer?”. Krijg je die dan niet direct aangereikt, dan is het verbeterpotentieel direct helder.’

ERP
In 2019 stapte Meco Metal over op het Enterprise Resource Planning (ERP) pakket LiemarX. ‘Dat heeft de inzichtelijkheid van de processen nog verder verbeterd. Alle materialen en machines kregen een locatienummer in ERP. Zo werd ook vanachter de computer duidelijk waar alles is. Het is ook zonneklaar wat iedereen moet doen, want onze productieplanning is nu glashelder. De planningsmodule van LiemarX is ijzersterk en zeer waardevol. We hebben er goede grip mee op de productie. Ik kan je bijvoorbeeld al precies vertellen, wat we hier op dinsdag over een maand gaan maken.’

In het begin trok, inzake Lean, vooral het operationeel management team (Seijkens, Moonen, Driesen) de kar. In de jaren erna, mede dankzij opleidingen door The Lean Six Sigma Company, werd Lean steeds meer iets dat je sámen doet. De toepassing van A3 management, om de flow in de fabriek nog verder te verbeteren, sluit daarbij aan.

A3 management
Bij A3-management lost iemand een probleem op, gecoacht door een meer ervaren probleemoplosser, en met de werkvloer als objectieve informatiebron. De bevindingen worden daarbij steeds (visueel) samengevat op papierformaat A3. Die A3 wordt op basis van feedback voortdurend herschreven, totdat het probleem is opgelost.

Seijkens: ‘We hebben inmiddels zes personen die A3’s uitvoeren, meestal met hun directe leidinggevende als coach. Nog steeds is het spaghettidiagram één van de meest favoriete tools. Nu we het laaghangende fruit hebben geplukt, is er echter soms een diepgaandere analyse nodig, om onnodige beweging terug te dringen. Daarvoor is het A3-proces erg geschikt. Een vraag die moet worden beantwoord kan bijvoorbeeld zijn: “hoe laad je iets zo efficiënt mogelijk in een vrachtwagen”’

Projectmatig
Meco Metal produceert projectmatig. Dat wil zeggen: elk product is een beetje anders, en wordt gespecificeerd door de betreffende klant. Een stereotype Lean-productielijn, met enkelstuksproductie in een keten met nauw op elkaar afgestemde productiestappen, zie je daarom niet bij Meco Metal. Als je daar naar op zoek bent, dan kun je beter gaan kijken bij een bedrijf zoals Scania.

‘Toch gelden alle Lean-principes ook hier’, stelt Seijkens. ‘Je wilt de flow continu verbeteren, dat is een universeel doel. Bovendien zijn de stappen per project bij ons meer standaard, dan jij wellicht denkt. We krijgt een opdracht van een klant, dan volgt de werkvoorbereiding, dan worden de machines geprogrammeerd om het werk te doen, en tenslotte worden de losse onderdelen aan elkaar gelast.’

Geen zaagtandproductie
Het is belangrijk, dat je pieken en dalen in de capaciteitsbelasting zo veel mogelijk voorkomt.

‘Je wilt geen zaagtandproductie zoals ik dat noem, maar een constante stroom werk. Daarvoor zorgt een goede (detail)planning in ERP. Alles begint echter met het binnenhalen van een passend pakket aan orders. Werken aan goede klantrelaties is dus heel belangrijk. Na een paar jaar schaarste is er weer voldoende vraag. Het gaat er nu om opdrachten en levertijden goed af te stemmen op onze mogelijkheden, dit in overleg met klanten.’

850 verbeterpunten
Zoal eerder al aan de orde kwam is Lean een kwestie van volharding. ‘Steeds een stapje beter worden is het idee. We hebben inmiddels liefst 850 verbeterpunten doorgevoerd. Daar komen steeds nieuwe zaken bij, in toenemende mate geïnitieerd door de werkvloer.’

Je moet er, ook als manager, wel veel energie in blijven steken. ‘Veel aanwezig zijn op de werkvloer, en daar met je mensen praten.’

De dagstarts, waarbij prestatie-indicatoren en eventuele problemen worden besproken, worden begeleid door de teammanagers. Het operationeel management team neemt indien nodig verdere actie.

Vaak zie je dat er na een paar jaar een soort verbeter-moeheid optreedt, als niet duidelijk is waarom je al die dagstarts en verbeteracties eigenlijk doet. Een bekende maar helaas ook complexe oplossing is dan, om alle prestatie-indicatoren in het bedrijf op alle niveaus met elkaar te verbinden. Iedereen weet dan als het goed is, wat op welke werkplek prioriteit heeft om te verbeteren, en hoe dit bijdraagt aan klantwaarde.

Eenvoudige oplossing
Seijkens heeft ook hiervoor echter een verbluffend eenvoudige oplossing, waarbij hij het systeem als het ware omdraait. Hij koppelt de verbeteracties met terugwerkende kracht aan de missie van het bedrijf.

‘In een managementpresentatie vertel ik daartoe, hoe procesverbeteringen in de afgelopen tijd bijdroegen aan een betere productkwaliteit en klantwaardering. Daarnaast wakkeren wij het enthousiasme voor verdere verbetering voortdurend aan. Dat doen we door mensen, die met goede verbetersuggesties kwamen, in het zonnetje te zetten.’

Dat maakt de betrokken persoon blij, en prikkelt anderen om ook te scoren. Zo gaan steeds meer mensen meedenken over manieren om nóg beter te worden. ‘Door ons succes met Lean komen andere bedrijven nu bij ons kijken hoe we dat doen. Ook die bedrijfsbezoeken dragen bij aan een gevoel van trots en eigenaarschap op onze werkvloer. Het levert ons bovendien aandacht, en daardoor nieuwe klanten op!’

Samenvattend zijn de belangrijkste succesfactoren voor Lean binnen Meco Metal: eenvoud, volharding, openheid, en bovenal: doen, en dan liefst niet mórgen maar nú!

Wederkerigheid
Maar er is nog een belangrijk aspect, dat nog niet aan de orde kwam: reciprociteit oftewel wederkerigheid. Hoe zichtbaarder je bent met Lean voor de buitenwereld, hoe beter dat voor jezelf is.

Wat dat betreft drong de vergelijking met het Amerikaanse Fastcap, waarvan de 2 second Lean benadering wereldwijd bekend werd in de proces-verbeter-wereld, zich aan mij op. Net zo’n down to earth en hands-on benadering als bij Meco Metal!

Partners
Leveranciers en adviseurs ziet Meco Metal als partners. Als je iets voor elkaar kunt doen zonder factuur, dan moet je dat doen.

Seijkens: ‘Een voorbeeld van een erg vruchtbare samenwerking is die met The Lean Six Sigma Company, TLSSC. Wij nodigen bedrijven bij ons uit, om een dagje kennis te maken met Lean. TLSSC geeft die mensen dan een paar uur theorie. Daarna gaat de groep de werkvloer op, om te zien hoe de genoemde zaken er in de praktijk uitzien. Zowel ons als TLSSC kan het nieuwe klanten opleveren.’

Met Liemar, de leverancier van het ERP-pakket LiemarX, wordt op dezelfde manier samengewerkt. ‘Hun software wordt veel gebruikt door metaalverwerkende bedrijven. Die zijn van harte welkom, om het ERP-pakket bij ons in actie te zien. Misschien zit er wel weer een potentiële klant voor ons tussen! Bovendien is het goed om een warme band te hebben met je softwareleveranciers. Dat kan van pas komen als je veranderingen wilt doorvoeren, of vragen hebt. Wat op de werkvloer geldt voor procesverbetering, geldt eigenlijk ook voor je business netwerk: je doet het sámen, en als het even kan, dan help je elkaar.’