Boekbespreking “Succesvol Lean”

Starten met Lean is niet zo moeilijk. Die methode verankeren zodat iedereen blijvend streeft naar vergroting van waardecreatie is dat wél. De afgelopen jaren verscheen het ene na het andere boek over hoe je dat doet: Door het accent op de mens en de organisatie te leggen, en niet op de Lean-tools.

Het boek ‘Succesvol Lean’ van Vincent Wiegel en John Maes past in deze reeks. Een generiek toepasbaar stappenplan bevatten dit soort boeken niet, maar er staan soms wel waardevolle tips en ideeën in. Dat is ook het geval bij ‘Succesvol Lean’. Handig zijn met name de lijsten met mogelijke oorzaken, als de ontwikkeling van Lean stokt. Zo kunt u meteen de vinger op de pijnlijke plek leggen en actie ondernemen!

Stapsgewijs verbeteren is een kwestie van hypothese-vorming, experimenteren en het borgen van de vooruitgang. Op die manier evolueerde het Toyota Productie Systeem tot een precies passende oplossing voor dat bedrijf, die niet zo maar te kopiëren is naar een andere organisatie. Elk proces en elk bedrijf is nu eenmaal weer net even anders.

Inspiratie
Oplossingen van anderen zijn dus nuttig als inspiratie, maar die ideeën moeten wel worden uitgetest in en op maat gesneden voor elke nieuwe omgeving. Er bestaat niet zoiets als een generieke Lean template, waar je elk bedrijf in kunt persen.

Naar mijn mening geldt dit niet alleen voor de technische kant van Lean, lees: de toepassing van tools zoals Kanban, 5S, Verbeterborden en Value Stream Mapping, en het doorvoeren van logistieke veranderingen. Het geldt óók voor de organisatie-aspecten van Lean: Hoe zorg je dat iedereen in de organisatie betrokken raakt bij het vervullen van de missie van de organisatie. Hoe je dat het beste voor elkaar krijgt hangt onder meer af van de huidige cultuur in de organisatie.

Participatiebedrijf
‘Participatiemaatschappij’ was hét woord van 2013. Die term is natuurlijk politiek beladen, maar als het gaat om Lean, dan zou elk bedrijf een ‘participatiebedrijf’ moeten zijn. Lean beklijft namelijk niet als consultants een paar verbeterprojecten doen en dan weer vertrekken. Een bedrijf is pas écht Lean als iedereen weet wat op zijn of haar werkplek belangrijk is om te verbeteren, en daar vervolgens over gaat meedenken en aan mee gaat helpen.

Een Lean bedrijf is dus arm qua verspilling van tijd en materialen, maar rijk als het gaat om het benutten van de competenties van de medewerkers. Hoe doe je dat? Dat blijkt veel moeilijker dan de technische kant van Lean. De laatste jaren verschijnt daarom het ene boek na het andere over de organisatiekant. Die boeken zijn geen blauwdruk voor een succesvolle Lean implementatie, maar bevatten soms wel goede tips, zie de boeken die wij eerder bespraken.

Transformatie
Ook het boek ‘Succesvol Lean’ van Vincent Wiegel en John Maes kan een goede inspiratiebron zijn. Maar heeft u nog geen beeld van wat Lean is, dan zou ik wél eerst een basisboek over Lean lezen, of enkele introductie-artikelen op deze website.

Wiegel & Maes gaan er namelijk van uit dat u reeds bekend bent met de basisfilosofie van Lean: Materialen zo veel mogelijk laten doorstromen, activiteiten zo goed mogelijk op elkaar afstemmen, en op die manier zo veel mogelijk waarde creëren voor uw klanten.

Mogelijk hebben Wiegel en Maes de technische kant van Lean bewust weggelaten, om te voorkómen dat lezers toch weer de fout maken om laaghangend fruit te gaan plukken met tools zoals Kanban, zonder een Lean transformatie in culturele zin na te streven.

Ervaringen delen
Ik had het echter toch handiger gevonden als het boek gewoon was begonnen met een beschrijving van de uiterlijke (logistieke) aspecten van Lean. Bijvoorbeeld door te laten zien wat Toyota daarmee heeft bereikt. Daarna volgt immers vanzelf de vraag: hoe kunnen we iets soortgelijks bereiken in onze organisatie?

Het antwoord: niet door de technische manifestatie van Lean te kopiëren, maar door de bedrijfscultuur te veranderen, en daarbij alle ervaringen van anderen ter inspiratie te gebruiken. (U bij dat laatste helpen is overigens de missie van deze website). Dit schrijven Wiegel & Maes zelf ook in hun voorwoord: hun boek bevat lessen die ze in de praktijk hebben geleerd, en ervaringen die zij met anderen willen delen.

Middel
Lean is geen doel, benadrukken Wiegel & Maes, maar slechts een middel in dienst van de bedrijfsdoelstellingen. Zelfs het bereiken van een One Piece Flow is niet heilig, maar slechts richtinggevend. Lean tools en technieken dienen vooral om de inzichten en inventiviteit van uw medewerkers optimaal te benutten.

Zelfs verbeteringen op de ene plek kunnen niet één-op-één worden uitgerold naar andere plaatsen in een bedrijf. De medewerkers moeten namelijk de kans krijgen om nieuwe standaarden voor hun proces zelf te toetsen en aan te passen. Oplossingen op de ene plek dienen dus op een andere plek weer ter inspiratie, maar zijn geen dictaat.

Strategy & Tactics
Het ontwikkelen van een missie en die koppelen aan – en vertalen naar -  prestatie-indicatoren en concrete doelen is cruciaal bij Lean. Anders weten de medewerkers niet wat ze moeten verbeteren en waarom. Die noodzaak wordt benadrukt in het boek, maar het formuleren van de missie zélf wordt slechts zeer summier beschreven, waarbij er wordt gesproken over een doelstellingenboom. Waarschijnlijk wordt daarmee zoiets als de strategy & tactics tree uit de Theory of Constraints (TOC) bedoeld. Dat dit niet nader wordt uitgelegd zie ik als een gemiste kans. De schrijvers hadden bijvoorbeeld kunnen laten zien hoe andere verbetertheorieën Lean kunnen aanvullen, met name op het strategische vlak.

Reactie van de auteurs, John Maes en Vincent Wiegel
Op beton groeit er niets
Teveel en te vaak ligt de focus op het implementeren van Lean, in plaats van op het managen van de verandering. Het implementeren wordt dan een doelstelling in plaats van een middel, en de implementatie wordt dan vaak gedreven door het (top)management. Afdelingen, teams en soms complete organisaties gaan dan met Lean aan de slag, alleen om een stickertje te krijgen, net zoals leerling wanneer die braaf is geweest.

Het ontbreekt vaak aan de intrinsieke veranderbereidheid in de organisatie. Wij vergelijken dat met het planten van zaadjes. Er is zonlicht en water nodig om die te laten ontkiemen, maar wanneer dit op beton gebeurt gaat er niets groeien. Intrinsieke veranderbereidheid is de voedingsbodem voor een succesvolle Lean implementatie.

Er zijn meer dan genoeg boeken over de Lean toolkits. De paar boeken die gaan over het organisatorische aspect van Lean, zijn geschreven vanuit een theoretische benadering. Wij zijn van mening dat over stieren praten toch echt iets anders is dan in de arena staan. Daarom hebben wij een ander boek willen schrijven: uit praktijkervaring en vanuit het veranderperspectief. We denken dat iedereen die een eerste kennismaking met Lean heeft gehad, via een seminar, training, of via deze website, met het boek aan de slag kan.

De cases zijn inderdaad geanonimiseerd maar zijn alle echt beleefd. Ze zijn bedoeld om onze boodschap toegankelijk te maken. Omdat we mensen in heel verschillende sectoren willen bereiken, zijn we bewust weggebleven van gebruikelijke voorbeeldbedrijven zoals Toyota.

Een aantal zaken komen inderdaad vaker in het boek terug, om het belang van onze boodschap en de geleerde lessen te onderstrepen. We benaderen ze telkens vanuit een andere invalshoek. Wij denken dat de recensie de spijker op de kop slaat bij het vaststellen wat wij met het boek wilden. Niet weer een theoretische benadering, maar geschreven vanuit de visie van twee experts die al jarenlang met hun voeten in de klei staan.

Over het ontwikkelen van een missie en een visie van een organisatie kan op zichzelf al een boek geschreven worden. Net als over de link met Quick Response Manufacturing, Six Sigma en de Theory of Constraints. Het zijn belangrijke onderwerpen waarover je een boek vol kunt schrijven. Ook daarover is inderdaad nog weinig geschreven vanuit de praktijk.

Een handschoen die wij in de nabije toekomst misschien wel willen oppakken. We denken dat Lean initiatieven daarmee ook zeker geholpen zouden zijn. Het allerbelangrijkste is echter een organisatie die veranderbereid is.

Metaforen
Er staan zo nu en dan leuke metaforen in het boek: Een time-out bij een volleybalwedstrijd wordt bijvoorbeeld vergeleken met een dagstart in een productiebedrijf.

Eén van de eye-openers uit het boek: Niet alle weerstand tegen verandering is slecht. Als medewerkers vragen stellen en met alternatieven komen, dan kun je daar juist van profiteren. De meeste mensen hebben de neiging om na verloop van tijd gewend te raken aan de huidige situatie, maar Lean vraagt juist om continu verbeteren. Niet in het boek genoemd, maar je zou dit wel als argument vóór Lean kunnen gebruiken: het continu doorvoeren van kleine aanpassingen maakt grote reorganisaties om de zoveel jaar overbodig. Bij Lean is er dus sprake van relatieve rust, in plaats van totale rust afgewisseld door grote hectiek.

Stakeholder analyse
Nog een andere eye-opener (in het boek staan veel meer dan dat soort tips): Bij het creëren van draagvlak is het verstandig in kaart te brengen welke medewerkers voor de invoering van Lean zijn en wie tegen, en bovenal waarom zij tegen zijn. Dit wordt de stakeholder-analyse genoemd. Iemand die nu een leidinggevende functie heeft, zal zo´n rol straks bijvoorbeeld ook graag hebben. Feitelijk kijk je dan naar de vraag What’s in it for me? per individu, met als doel om de behoefte van dat individu en de organisatie op elkaar af te stemmen.

Voorbeelden
Het boek bevat – in kaders - diverse praktijkvoorbeelden. Die zijn weliswaar kort en geanonimiseerd, maar ze laten wel treffend zien wat er goed en niet goed kan gaan. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat de prestatiedoelen waarop de medewerkers worden beoordeeld aansluiten bij waardecreatie voor de eindklant. Een voorbeeld uit het boek van hoe het niet moet: Een service monteur ging op weg naar een klant, terwijl hij wist dat hij het benodigde materiaal (een machinedeur) niet bij zich had. Zijn ongetwijfeld korte bezoek zou echter wel meetellen voor zijn target: acht ‘afgeronde‘ bezoeken per dag.

Cyclus
Succesvol Lean word je via een voortdurende cyclus van doelen stellen, verbeteren, rapporteren en bijsturen, stellen Vincent Wiegel en John Maes. Als deze circle of Lean ergens stokt, geeft het boek (in hoofdstuk 11) tips om de oorzaak daarvan vast te stellen. Het vliegwiel kan dan weer op gang gebracht kan worden.