Nieuwe (circulaire) producten, processen & toeleverketens

Al jaren is beddenfabrikant Auping een lichtend voorbeeld van Lean (buffer-arme) productie. De hamvraag is echter: hoe blijf je dat? Er zijn namelijk steeds meer uitdagingen, zoals de klimaatcrisis, de vergrijzing, en de onrust in de wereld.

Het antwoord van Auping op deze uitdagingen is drievoudig:

1. Nieuwe producten lanceren, zoals circulaire matrassen
2. Processen robotiseren en digitaliseren
3. Gezamenlijk met partners waarde creeëren in supply chains

Bij Lean denkt menigeen aan de optimalisatie van bestaande ketens. Volgens Auping is de kern echter juist continu veranderen. ‘Verander-bereidheid’ noemen ze dat!

Als je die houding eenmaal hebt, maakt het niet uit of je stapsgewijs verbetert of innoveert.

In 2016 bezocht ik Koninklijke Auping voor het laatst.

Harry Gruben en Arno van Ingen toonden me destijds een indrukwekkend resultaat, bereikt na 10 jaar toepassing van Lean. Dit concept staat nog steeds als een huis.

In vier materiaalstromen maakt het familiebedrijf respectievelijk spiraalbodems, matrashoezen, matrassen en bedden. En dit met geringe tussenvoorraden, en volgens een vast ‘takt’ritme.

En wel zó, dat aan het eind van iedere dag precies alles bijeenkomt, wat de volgende dag op weg moet naar de consumenten. Op de expeditie staat daardoor nooit meer voorraad dan voor één dag, en dat zijn allemaal producten die zijn besteld. Het is namelijk onmogelijk om alle bed- en matrasvarianten op voorraad te houden.

De productie verloopt net zo vloeiend als bij vrachtwagenproducent Scania, waarvan Auping veel leerde.

De productielocatie van beddenfabrikant Auping in Deventer.
De fabriek, de productie en de producten worden steeds duurzamer.

Inspiratie
De beddenproducent vindt het belangrijk om inspiratie op te doen bij anderen. Daartoe nemen ze deel aan bedrijfsbezoeken. 

Na mijn artikel uit 2016 bleef het echter lange tijd stil rond Lean bij Auping. Bovendien was er een wisseling van de wacht bij operations. Gruben en Van Ingen, de mensen die ik destijds interviewde, verlieten namelijk beiden het bedrijf.

Misvatting
Daarna bereikte mij het zelfs gerucht dat Lean bij Auping op een laag pitje zou staan!

Bart van der Boom, als procesontwerper verantwoordelijk voor world class manufacturing binnen Auping, is oprecht verontwaardigd!

‘Daar klopt niets van’, zegt hij. ‘Ik denk dat die misvatting is ontstaan, doordat we bezig waren met grote transities, zoals de omschakeling naar 100% circulaire matrassen. Voor alle duidelijkheid: Lean zijn én blijven we, én we leren nog steeds bij.’

Auping schakelt steeds meer over op de productie van circulaire matrassen.
De productie daarvan is Lean én volledig gerobotiseerd.

Finetuning
In 2014 bracht Auping alle vier de productiestromen - spiraalbodems, matrashoezen, matrassen en bedden - bijéén op één locatie. Dit in combinatie met nauw gekoppelde productiestappen.

Daarna was de situatie qua Lean volwassenheid vergelijkbaar met een voetbalteam waarin de spelers (de productiestappen) de juiste opstelling hebben. Je kúnt dan goed spelen. Het gedrag bepaalt echter of je scoort (goede producten maakt)!

'Op dat vlak hebben we veel vooruitgang geboekt’. vervolgt Van der Boom. 'Om het raderwerk met geringe tussenvoorraden in de fabriek gaande te houden, moet elke productiemedewerker zich bewust zijn van zijn of haar rol. Finetuning van het samenspel tussen mensen en hun activiteiten is essentieel. Stimuleren van probleemoplossend gedrag is daartoe de sleutel. Hier kom ik later nog op terug.’

Digitalisering
De wereld rondom Auping verandert steeds sneller. ‘Denk aan vergrijzing, grondstofschaarste, klimaatverandering, de opkomst van artificial intelligence, en mondiale spanningen’, zegt operations manager Martijn van Haaf. ‘Met die uitdagingen moet elke ondernemer aan de slag.’

‘Wij zetten vooral in op digitalisering en automatisering. En dit nadrukkelijk op een flexibele manier, zodat we razendsnel kunnen wisselen tussen productvarianten. Lean passen wij niet dogmatisch toe, tussenvoorraden zijn soms nodig als veiligheidsbuffer. Wél willen we productie in een One Piece Flow. Dus enkelstuks assemblage, waarbij je verschillende varianten achteréén maakt. Dus bijvoorbeeld eerst matras type A, en dan B, ’

Als je stappen automatiseert kun je produceren met minder mensen. ‘Daarnaast willen we energieneutraal worden én 100% circulair. Om onze supply chains flexibel en weerbaar te houden, intensiveren we de samenwerking met onze toeleveranciers. Dingen met hen samen ontwerpen, en onderdelen dichter bij huis inkopen.’

Het Lean ‘huis’ van Auping. Lean is er dé methode om stapsgewijs en al lerende veranderingen door te voeren, of het nu gaat om procesverbetering of innovatie!

Veranderingsbereid
Een veranderlijke wereld vraagt om snelle innovatie, terwijl Lean zich traditioneel richt op het verbeteren van bestaande processen.

‘Dat bijt elkaar echter niet. Iedereen is hier al gewend om continu zaken aan te passen, en daar van te leren. We hebben dus een organisatie die “veranderingsbereid” is. Het maakt dan niet uit of je bestaande processen verbetert, of dat je innoveert. In beide gevallen weet je ook niet precies welke stappen je moet zetten naar je einddoel, maar bekijk je per stap of het werkt. Zo zoek je al doende je weg.’

Schaken
De introductie van nieuwe producten doet de afdeling productontwikkeling samen met alle andere disciplines in het bedrijf. Van operations tot supply chain management.

‘In het ideale geval kun je nieuwe producten na de introductie direct al op een efficiënte manier maken. Het lijkt op schaken wat we bij Auping doen. We evalueren bij elke zet of die ons in een betere positie brengt qua waarde-toevoeging voor de klant. Dat kan in het nú zijn, je schaakt dan op een bestaand bord. Maar het kan ook gaan om waardecreatie in de toekomst. We starten daartoe regelmatig een nieuwe schaakpartij, soms ook met andere stukken c.q. spelers.’

De drie niveaus van continu verbeteren binnen Auping: Operationeel (dagelijks afwijkingen corrigeren), Tactisch (continu verbeteren) en Strategisch (innoveren)

Drie niveaus
Van der Boom toont een figuur (zie hierboven) met drie niveaus van continu verbeteren.

‘Ons basisniveau, operationeel, omvat de stabilisatie van bestaande processen. Daar zullen de meeste mensen als eerste aan denken bij Lean. Dagelijks checkt elke waardestroom op het basisniveau of er afwijkingen zijn. Dit aan de hand van prestatie-indicatoren, die in het groen of rood kunnen staan.’

Zaken die niet direct kunnen worden opgelost, worden geëscaleerd naar het tactische verbeterniveau. Dit omvat de uitvoering van Kaizens, gerichte verbeteracties door teams, meestal om belemmeringen in de doorstroom weg te nemen.’

Strategisch verbeteren
Op het volgende niveau, met een tijdshorizon van één tot drie jaar, schakelt Auping over op strategisch verbeteren.

Dat betekent inspelen op de eerdergenoemde uitdagingen in de wereld, met nieuwe producten, processen en/of machines. Innovatie dus!

Maar dan wel zó, dat je nog steeds Lean kunt produceren. Dus vraag-gestuurd en met zo min mogelijk tussenvoorraden en verspillingen. ‘Op die manier blijft Lean overal ons leidende principe’, zegt Van der Boom.

Een kijkje in de fabriek van Auping

Hoshin Kanri
Binnen Lean heet het afstemmen van doelen Hoshin Kanri, kompas voor verbetering. Daarbij hoort een visueel overzicht van lange en korte termijn acties, en de samenhang daartussen. Dit wordt een X-matrix genoemd.

Sinds 2021 heeft Auping zo’n Hoshin-systeem. Ik mocht het zien, publiceren hier ging echter net te ver.

Bij Auping blijft Hoshin beperkt tot de strategische projecten. Denk aan de introductie van nieuwe producten, processen of machines. Er is geen directe koppeling met prestatie-indicatoren van bestaande processen. Wél zijn de operationele en tactische activiteiten daaromtrent zichtbaar op aparte verbeterborden.

Obeya
Het resultaat is een Obeya (commandocentrum), met een overzicht van alle lopende innovaties en verbeteracties.

De Obeya toont alles wat er binnen Auping verandert. In het klein, denk aan continu verbeteren. En in het groot, denk aan innovaties.   

Met betrekking tot het laatste staan In de X-matrix manieren waarmee Auping strategisch wil inspelen op uitdagingen zoals vergrijzing en grondstoftekorten.

Van Haaf: ‘Onze X-matrix laat zien welke innovaties we gaan doen in de komende drie jaar, inclusief de benodigde investeringen. De X-matrix wordt maandelijks bijgewerkt door ons operations team.’  

De assemblage van circulaire matrassen maakte een niewe productielijn noodzakelijk, én een nieuwe supply chain om halffabrikaten aan te voeren

Circulaire matrassen
Een inmiddels vrijwel afgeronde innovatie is de overstap naar circulaire matrassen.

Van der Boom: ‘Alle componenten uit onze duurzame matras kun je opnieuw gebruiken. Voor nieuwe matrassen of voor ándere producten, dat maakt niet uit. Wij wilden échte circulariteit, geen downgrading tot bijvoorbeeld bermpaaltjes. Om dat mogelijk te maken moeten de grondstoffen na terugwinning volledig bestaan uit één component, bijvoorbeeld staal of polyester.’

Lego
Hiertoe moet je afgedankte matrassen als een soort Lego uit elkaar kunnen halen.

Om Lean te kunnen produceren geldt precies het omgekeerde. Matrassen moet je dan zoveel mogelijk uit dezelfde bouwstenen kunnen samenstellen. ‘Dat heet een productplatform. Er is daarbij een basis, waaraan je componenten naar keuze toevoegt om verschillende typen matrassen te maken.’

One Piece Flow
‘We wilden de nieuwe circulaire matrassen ook weer in een One Piece Flow, met verschillende typen na elkaar, kunnen assembleren. Zonder omsteltijden, én volautomatisch. We kunnen in de fabriek dan toe met minder mensen. Zo spelen we in op de vergrijzing en op de krapte op de arbeidsmarkt.’

‘Ook wilden we voldoen aan het Lean-principe “foutvrij van mij”, storingsvrije productie dus. Voor het productplatform betekent dit dat de matrassen zo modulair mogelijk moeten zijn, met enkel zaken die klantspecifiek bijdragen aan de slaapbeleving en de uitstraling van het product’

Bóven alles staat echter het slaapcomfort. ‘Bij het product- en procesontwerp was dat een keiharde randvoorwaarde.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Supply chain
De circulaire matras is opgebouwd uit andere materialen dan conventionele matrassen. Auping maakt de grondstoffen en de halffabrikaten, op de hoes (tijk) na, niet zelf.

Dat betekent dat er óók een compleet nieuwe supply chain moest komen. Ook bestonden er nog geen machines om de nieuwe matrassen te assembleren. Een enorme uitdaging dus!

‘Onze niet-circulaire matrassen bevatten schuim, dat is verlijmd met de spiraalveren. Om goed scheidbare materialen te krijgen is het schuim vervangen door polyester. Ook gebruiken we nu in plaats van de traditionele lijm een polyester adhesive, die bij verwarming loslaat. Daardoor moesten ook alle ándere componenten, zoals de pocketveren, echter andere eigenschappen hebben. Het is al met al een heel ander product geworden. Maar wel een matras waarin onze lange ervaring met slaapcomfort is verwerkt.’

Inzamelen
De levensduur van een gemiddelde matras is tien jaar. Hoe je de materialen uit de nieuwe circulaire types het beste kunt terugwinnen, is daardoor nog niet volledig te voorzien.

‘De consument moet te zijner tijd ook meewerken. Krijgen we van hen onze eigen matrassen terug, dan is het wellicht mogelijk delen daarvan te vervangen. Refurbishing dus. Waarschijnlijker is echter, dat oude matrassen straks centraal worden ingezameld. Op de manier zoals we nu glas inzamelen, om daar weer nieuwe glazen producten van te maken. In dit geval bestaat het afval echter uit meerdere stoffen, zoals aangegeven in het product paspoort.’

Hoe méér matrasfabrikanten meedoen aan de inzameling, hoe groter de kans dat er een soepel draaiend retour circuit ontstaat. ‘Mede daarom staan we open om de technologie achter onze circulaire matras te delen.’

Samenwerking leveranciers
Bij het ontwikkelen van de circulaire matras was – en is – samenwerking met toeleveranciers cruciaal. Alle onderdelen worden immers ingekocht, en die zijn allemaal dus net even anders dan bij niet-duurzame matrassen.

‘Het was aan ons om de leveranciers te overtuigen om mee te doen. Cruciaal is dat je toeleveranciers mééneemt in jouw verhaal, en ze zo enthousiasmeert.’

De vrijgave van de technologie geeft toeleveranciers ook de ruimte om hun bijdrage te vermarkten. Chemiebedrijf Covestro prijst op hun Niaga-website hun reversibele lijm inmiddels al aan voor het maken van hernieuwbare matrassen. 

Van der Boom: ‘Als Auping willen we een netwerk van partners vormen, waarin we samen innoveren. En waarbij we dan kosten, risico’s en opbrengsten delen.’

De productie van de nieuwe circulaire matrassen is volledig gerobotiseerd. Zo speelt Auping in op de klimaatverandering én op de toenemende schaarste aan arbeidskrachten

Gerobotiseerde productielijn
In 2018 werd het prototype van een circulaire matras in elkaar gezet. In 2023 kwam er een volledig gerobotiseerde productielijn.

‘Die is voor ons ontworpen en gebouwd door lokale machinebouwers. Alleen voor de toevoer van materialen zijn nog mensen nodig. Een team van negen operators volstaat. Matrassen zijn behoorlijk volumineus. Daarom hebben we voor de circulaire matrassen een aparte fabriek gebouwd, náást onze bestaande fabriek. Hierdoor hebben we nu twee productiestromen, één voor de circulaire en één voor de niet-circulaire types. Over enkele jaren willen we enkel nog de duurzame varianten maken.’

Voor de productieplanning maakt het niet uit welke matrassen je maakt. ‘Seizoenspieken en dalen vangen we op, door de taktijden van de productielijnen aan te passen. Flow creëren we, door bestellingen over een periode van vijf dagen te levelen. De capaciteitsbelasting is dan elke dag hetzelfde binnen die periode.’

‘We maken de bedden en matrassen in willekeurige volgorde. Leidend is daarbij de routeplanning van de vrachtwagens, die de matrassen en bedden afleveren.’

Overgang
‘Vrezen mensen, die nu nog niet-circulaire matrassen handmatig assembleren, niet voor hun baan?’, vraag ik.

‘We zijn altijd eerlijk over onze strategie. Het overvalt mensen dus niet’, reageert Van Haaf. ‘De overgang naar steeds meer digitalisering en robotisering gaat verassend soepel. De komende jaren gaan veel mensen met pensioen, waardoor het werk van onze vaste krachten niet snel in gevaar komt. Bovendien leiden we onze medewerkers breed op, én zij pakken zelf ook nieuwe taken op. Ik vind het heel knap dat sommigen die vroeger matrassen assembleerden, nu werken met robots en automatisering.’

Probleem-oplossend vermogen
‘Continu verbeteren en veranderen kan altijd nog beter’, besluit Van der Boom. ‘Je bent er dus nooit klaar mee. En helemaal niet, als je nieuwe producten introduceert, zoals wij frequent doen. Dan krijg je namelijk sreeds weer een nieuwe leercurve, om de betreffende matrassen en bedden op een stromende manier te maken.’

Je kunt de value stream van een productielijn op papier nog zo mooi ontwerpen, uiteindelijk geeft het probleem-oplossend vermogen en daarmee de “verander-bereidheid” van de mensen de doorslag.

‘Zij moeten afwijkingen in de flow signaleren, en die blijvend verhelpen. Om de vakvolwassenheid op dat vlak te bepalen, houden we audits per afdeling. Er zijn vijf niveaus. Het meest wenselijke niveau is vooruitstrevend. Teams verbeteren dan pro-actief, en doen dat zelfstandig.’

Zachte prestatie-indicatoren
Tijdens de audits worden, middels observatie en enquêtes, ‘zachte’ prestatie-indicatoren gemeten. Het verschil met een ‘harde’ prestatie-indicator zoals een doorlooptijd is, dat zachte indicatoren indirect bijdragen aan flow en reductie van verspilling.

‘Denk bijvoorbeeld aan het al dan niet toepassen van werkstandaarden, OEE-metingen, 5S en zoeken naar de root cause bij verstoringen met de 8D-methode. Gebeurt dat laatste bij een productielijn bijvoorbeeld onvoldoende, dan is direct duidelijk waar je aan moet werken als er relatief veel terugkerende storingen zijn.’