Knowledge Management bij Volvo: Kennis just-in-time vastleggen en ontsluiten

Kennisstromen zijn onzichtbaar. Daardoor zijn ze moeilijker te optimaliseren dan materiaalstromen.

Om te voorkomen dat je verzandt in informatie zorgt Volvo dat precies wat nodig is, op het juiste moment wordt vastgelegd of ontsloten. Just-in-time en vraaggestuurd, net zoals bij Lean! Hiertoe wordt kennis opgesplitst in kleine brokjes. Slicing heet dit. Check sheets, een soort tabbladen, spelen hierbij een centrale rol. Hierop staat, voor een zo generiek mogelijk vrachtwagenonderdeel, wat de kritische ontwerpbeslissingen zijn en welke kennis daarover beschikbaar is.

De innovatieteams gebruiken bestaande kennis, maar genereren ook nieuwe kennis. Communities of practise passen op grond daarvan de check sheets voortdurend aan. Ook zorgen zij er voor dat de nieuwe kennis naar de juiste doelgroepen stroomt.

Volvo Group Trucks is, als het gaat om heavy-duty vrachtwagens, de nummer twee in de wereld. Binnen dit bedrijfsonderdeel werken 19.000 van de kleine 100.000 werknemers die Volvo heeft. Maar liefst 7000 van hen zijn technici. In het ideale geval vormen zij tezamen één superbrein. Vloeiende informatie-uitwisseling is daartoe echter een vereiste.

Kennisstromen
De stappen bij het genereren en delen van kennis moeten daartoe zo goed mogelijk op elkaar aansluiten, Ook wil je alleen dingen doen die bijdragen aan waardecreatie. In de brein-metafoor: nutteloze activiteit moet worden voorkómen!

Feitelijk is er wat dat betreft geen verschil met het optimaliseren van materiaalstromen in het kader van Lean. Toch is het managen van kennisstromen ingewikkelder. Wat van waarde is of niet, is bijvoorbeeld moeilijk hard te maken. Wanneer verzandt het vastleggen van kennis in bureaucratie?

Ook verandert bij kennisstromen de inhoud voortdurend, en er is geen vaste indeling in zenders (zij die kennis creëren) en ontvangers (zie die kennis gebruiken). Gezien vanuit een gebruiker is het een job-shop omgeving. In het ‘superbrein’ van Volvo zijn de technici de cellen. De verbindingen daartussen wisselen, afhankelijk van de vraag.

Onzichtbaar
Kenniswerk is onzichtbaar en abstract. Amer Catic, knowledge management leader bij Volvo, toont een Dilbert cartoon ter illustratie. Daarop een kenniswerker die, door een grimas te maken, zijn manager laat zien dat er nog wordt nagedacht!

‘Kennis is niet alleen onzichtbaar, je hebt ook nog de wet van Cyril Parkinson’, vertelt Catic. ‘Die voorspelt dat er steeds meer managers en kenniswerkers komen, als een organisatie groeit. Er is dus alle reden voor knowledge management oftewel KM.’

Het doel van KM is het inrichten van processen, die het gebruiken en delen van kennis stimuleren, en die richting geven aan het vastleggen ervan. KM zorgt er ook voor dat informatie goed door de organisatie stroomt. Just-in-time, precies wat nodig is, en met zo min mogelijk tijdsverspilling, zijn daarbij de uitgangspunten. Structuur en regels zijn daarbij onontkoombaar, maar mogen niet ten koste gaan van de creativiteit.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Vastleggen
Om met het vastleggen van kennis te beginnen: als je daar geen structuur aan geeft, krijg je twee uitersten, vertelt Catic. ‘Ten eerste is er dan een groep engineers die helemaal niets vastlegt. Een andere groep zal een soort handboeken maken. Neem als voorbeeld een deur van een truck. In het handboek daarvoor staat dan wat de functie van zo’n deur is, welke materialen zijn mogelijk, welke interfaces etcetera. Dit alles in algemene zin, dus niet uitgaande van vragen of probleemstellingen..’

Op die manier krijg je honderden pagina’s tekst. ‘Logisch dat je dan liever je vraag aan een collega stelt, in plaats van al die tekst door te spitten.’

Wikipedia
Je hoort vaak: waarom bouwen we bedrijfsintern niet een soort Wikipedia? ‘Dat werkt niet, omdat er in een bedrijf veel te weinig deelnemers zijn. Wikipedia wordt geraadpleegd door miljoenen mensen. Slechts 1% daarvan voegt zelf ook kennis toe, maar dat gaat dan nog altijd om heel veel personen. Daar zit dus bijna altijd wel iemand bij die jouw vraag beantwoordt. Aan de andere kant zijn er altijd wel mensen die op zoek zijn naar jouw specifieke kennis.’

Binnen Volvo werken 7000 technici. ‘Dan zou je, als je niet meer doet dan een intranet opzetten, 70 mensen krijgen die hun kennis beschikbaar gaan stellen. Dat is veel te weinig om alle behoeften te dekken, veel kennis blijft dan verborgen. Vraag en aanbod sluiten dus niet goed op elkaar aan.’

Laten stromen
Hoe moet het dan wel? Bij Lean maak je zichtbaar hoe materialen stromen, waarna je de flow kan gaan verbeteren. KM beoogt hetzelfde voor kennis. Die moet daartoe allereerst tastbaar gemaakt worden. IT is daarbij een belangrijk hulpmiddel.

‘Je wilt geen omvangrijk IT-systeem, want dat is log en bureaucratisch. Zo smoor je de creativiteit, in plaats van deze aan te wakkeren. Je wilt een eenvoudige en gebruiksvriendelijke oplossing, die ontwerpers aan de ene kant ondersteunt bij innovatie, en die aan de andere kant het toevoegen van nieuwe kennis zo min mogelijk belastend maakt. In het Vis-IT project heeft Volvo, onder meer in samenwerking met de Chalmers University of Technology in Gothenburg, in kaart gebracht hoe zoiets eruit zou kunnen zien. Volvo heeft die aanpak vervolgens geïmplementeerd.’

Slicing
Slicing, het opdelen van kennis in zo klein mogelijk stukjes informatie, die tegelijkertijd zo breed mogelijk herbruikbaar zijn, is één van de kenmerken van het systeem.

‘Je zoekt naar een optimum. Je wilt dingen generiek genoeg vastleggen om frequent bruikbaar te zijn, maar ook specifiek genoeg zodat je genoeg aan de informatie hebt. De context waarin iets wordt gebruikt is daarbij belangrijk.’

Turbolader
Kennis over een turbo(lader) is een goed voorbeeld. Een turbo is een door uitlaatgas aangedreven pomp, die de luchtdruk vóór een verbrandingsmotor verhoogt. Er komt dan meer lucht in de cilinders, en samen met extra brandstof zorgt dit voor extra vermogen. Het betekent ook minder brandstofverbruik, in vergelijking met een grotere motor zonder turbo.

‘Stel nu dat een ontwerper een kleine aanpassing aan zo’n turbolader wil doen. Dan wil zo iemand niet een compleet handboek gaan doorspitten over het hoe en waarom van turbo’s. Het meeste daarvan weet die persoon namelijk al lang. Hij of zij wil weten wat de meest kritische ontwerppunten zijn: waar moet ik vooral op letten.’

Check sheets
De kennisdocumenten die Volvo tegenwoordig gebruikt, brengen gericht deze kritische aspecten in kaart. Check sheets heten ze. Het zijn een soort tabbladen met daarop een stappenplan om één specifiek vrachtwagenonderdeel, zoals een turbo, te ontwerpen.

Interessant is dat dit systeem toch nog een beetje doet denken aan Wikipedia! De check sheets zijn dan als het ware de lemma’s, de hoofdstukken.

What, why en how
Op een check sheet worden voor één generiek object, zoals in het voorbeeld de turbolader, voor elke kritische beslissing het know what, het know why, en het know how met elkaar verbonden.

‘Bij de turbolader is een kritisch ontwerppunt, een what, bijvoorbeeld het toerental. Bij het why staat dan dat een te hoog toerental onwenselijk is, omdat dit te veel vibraties geeft. Dit gaat namelijk ten koste van de levensduur van de turbo. Bij het how wordt vervolgens verwezen naar ontwerpregels, manieren om een optimum te vinden tussen toerental en slijtage.’

Soms biedt het how geen antwoord voor een specifieke uitdaging. Zelfs dan is het gebruik van de check sheet echter zinvol. ‘Daarna is namelijk bekend dat er ontbrekende kennis is, een knowledge gap. Hierop kom ik straks nog terug. De ontwerper kan die kenniskloof daarna gericht gaan dichten. Hij of zij kan daartoe bijvoorbeeld heel gerichte vragen aan experts gaan stellen.’

Communities of practise
De check sheets worden up-to-date gehouden door communities of practise. Dit zijn kleine expertgroepen. Ze zijn vergelijkbaar met de knowledge teams van Philips, die in dat bedrijf fungeren als kennisdragers en vraagbaak.

De communities of practise van Volvo zijn, net zoals de knowledge teams van Philips, de knooppunten in het superbrein dat alle technici met elkaar verbindt.

Volvo versterkt deze knooppunten echter met check sheets. De communities of practise hoeven daardoor niet bij alle ontwerpvragen te bemiddelen.

Catic geeft een voorbeeld van een community of practise, de expertgroep external lighting. ‘Zij beheren momenteel twee check sheets: koplampen en signalering.’

Bij de vorming van een community of practise sluit je aan bij de bestaande organisatie. ‘De leider is de knowledge owner. Dat is niet per se de persoon met de meeste kennis.’

Richtingaanwijzer
Bij de start kiest een community zelf zijn eigen check sheets. Ze worden daarbij bijgestaan door Catic, die hen bijvoorbeeld uitlegt hoe de template daarvoor werkt. Goede onderwerpen zijn zaken die herbruikbaar zijn.

Ruwweg zijn er op een check sheet velden voor de gebieden know what, know why en know how. Die worden ingevuld voor verschillende project stadia: de behoeftedefinitie, de conceptdefinitie, en tenslotte het gedetailleerde ontwerp. De informatie op een check sheet is bondig, het document fungeert vooral als richtingaanwijzer. Een veld met referenties verwijst door naar te raadplegen bronnen en mensen.

De check sheets maken het mogelijk om snel kennis te vinden, aansluitend bij specifieke innovatieprojecten, zonder overweldigd te worden door informatie. De sheets geven je just-in-time brokjes informatie, je wordt erdoor gefocust. Ook werken ze als een soort trechter, die aangeeft wat je op welk moment in beschouwing moet nemen, moet doen, moet beslissen, of moet opleveren.

Knowledge creation
De vraag hoe je nieuwe kennis gemakkelijk vastlegt is nog niet beantwoord. Je kunt die vraag ook anders formuleren: hoe wordt nieuwe kennis toegevoegd aan de check sheets?

Dit blijkt onderdeel van een ander, groter proces, dat ze bij Volvo knowledge creation noemen. Creatie betekent in dit geval dat nieuwe kennis Volvo-breed beschikbaar wordt gemaakt en wordt gedeeld met de juiste personen.

‘Vroeger lieten we innovatieteams aan het eind van elk project het geleerde vastleggen. Dat resulteerde echter in wat ik het white book probleem noem. Het leverde documenten op met steeds dezelfde adviezen, zoals “toeleveranciers eerder betrekken” of “beter communiceren”. De aanbevelingen waren zo generiek, dat ze in uitwisselbaar waren!’

Vaker, preciezer en voor wie
De oplossing: vaker én preciezer het geleerde vastleggen. En daarbij óók aangeven voor wie de ‘lessen’ zijn bedoeld: waar moet de kennis heen ‘stromen’.

Innovatietrajecten verlopen bij Volvo in fasen. Na afronding van elke fase is het betrokken innovatieteam nu verplicht om nieuw verkregen inzichten vast te leggen. Ook dit kun je zien als vorm van slicing. In plaats van alles in één keer worden nu brokjes kennis gefaseerd en gericht vastgelegd. Daarna stroomt die kennis direct dóór naar een gedefinieerde groep van ontvangers.

Het gaat daarbij niet alleen om technische, dus product-gerelateerde, kennis. Ook proces-gerelateerde en organisatie-gerelateerde inzichten zijn van belang. ‘Om te checken of de vastlegging goed gebeurt, is er een lessons learned committee van senior project managers. Zij beoordelen de resultaten.’

Lessons learned
Waar het lessons learned committee naar kijkt is helder. Er is namelijk een lessons learned process. Dit beschrijft hoe je nieuwe inzichten – of wensen, dat kan ook - goed vastlegt. ‘Lessen’ zijn een lijst met pijnpunten die een innovatieteam tegenkwam, de oorzaken (root causes) daarvan, de genomen of nog te nemen tegenmaatregelen, en tenslotte een inschatting van het belang voor andere project teams.

‘Je mag bijvoorbeeld niet slechts opmerken dat het inkoopproces voor een versnellingsbak niet goed verliep. Je moet ook uitleggen waarom. Anders kan een inkoopafdeling niets doen met je aanbeveling.’

De beschrijving van de lessen doet denken aan een A3-management formulier binnen Lean. Ook dat formulier brengt namelijk problemen, root causes en tegenmaatregelen in kaart. Bij de lessons learned gebeurt dit echter achteraf, om uit te leggen waarom een bepaalde oplossing werd gekozen. ‘Het klopt dat er kenmerken zijn van een A3, maar wij gebruiken die term niet in relatie tot het lessons learned process’, benadrukt Catic. ‘A3 verwijst bij ons naar het diepgaand analyseren en oplossen van problemen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Ergo Design

Ergo Design ondersteunt de maakindustrie bij het ontwerpen en optimaliseren van productiefaciliteiten door
- opstellen van productie masterplannen, simulation-based scheduling.
- ontwerpen van plant-layouts, lijnen en werkstations.
- optimalisatie logistiek, efficiency en ergonomie, faciliteren 'Lean-implementatie'
Wij vergroten uw succes in termen van leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Toonaangevende (software) tools, zoals Delmia Process Engineer®, Factory Cad® (layout planning), Tecnomatix Plant Simulation® en 3D laserscanning worden ingezet. Opdrachtgevers zijn voornamelijk grote industriële bedrijven zoals Aldipress, Auping, DAF, Nefit, Philips, Remeha, Scania, Shell.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Ontvangers
Bij elke lesson horen ontvangers, mensen die als het ware zijn geabonneerd op specifieke informatie. Zo’n abonnement is niet vrijblijvend, ontvangers hebben de verantwoordelijkheid om nieuwe lessen te verwerken.

‘Dat helpt mee om de brei aan gearchiveerde kennis zo compact mogelijk te houden. Kan een inkoopproces bijvoorbeeld beter, dan gaan alle innovatieteams het nieuwe inkkoproces meteen toepassen als nieuwe standaard. Het idee daarachter: kennis die je vanzelf al toepast, hoef je niet meer op te zoeken.’

Wie bepaalde ‘lessen’ ontvangt hangt vanzelfsprekend af van de inhoud ervan. ‘Organisatie-lessen gaan bijvoorbeeld naar lijnmanagers.’

Technische lessen belanden bij de relevante communities of practise. ‘Zij passen daarna, indien nodig, de check sheets aan. Daarmee is de kenniscirkel rond. Innovatieteams starten hun projecten namelijk altijd met de nieuwste check sheets.’

Knowledge gaps
De check sheets geven aan wat de kritische ontwerppunten zijn, en welke oplossingen daarvoor eerder werden ontwikkeld. Check before you do.

Met de check sheets brengt een innovatieteam ook in kaart welke kennis er nog mist. ‘Wat zijn de knowledge gaps, en wat is er nodig om ze te sluiten. Het kan zijn dat iemand buiten het team om raad kan worden gevraagd. Het kan ook zijn dat bepaalde kennis er helemaal nog niet is, en dat het uitvoeren van tests de enige oplossing is..’

Door de knowledge gaps zichtbaar te maken, wordt in elk geval duidelijk waar je op moet letten om een project op tijd af te ronden. Een ander voordeel is dat je vroegtijdig ziet wat de bottlenecks zijn. Wellicht blijkt het budget veel te laag, omdat er meer problemen zijn dan verwacht!

‘Je kunt dan beslissen of je door wilt gaan, of dat je het project wilt afblazen. Kies je het laatste, dan heb je nog weinig kosten gemaakt. Het echte onwikkeltraject was immers nog niet begonnen.’

Kanban
Kennis moet niet alleen tussen alle relevante partijen stromen. Ook binnen innovatieteams is dit van belang. Knowledge gaps kunnen namelijk, als deze niet tijdig worden opgelost, de projectvoortgang blokkeren. ‘Met een Kanban-achtig bord kun je bij grotere projecten zichtbaar maken wat de openstaande gaps zijn, en wat de status daarvan is. Dit idee heb ik ontleend aan de bouwwereld. Een huis bouw je pas, nadat je alle problemen en relaties daartussen in kaart hebt gebracht. Het werken met Kanban-borden bevindt zich nog in de experimentele fase.’