Elf uitdagingen rond Value-Based HealthCare

Value-Based HealthCare (VHBC) lijkt simpel: verbeter de zorg via behandelstraten, met als prestatie-indicator de zorgwaarde gedeeld door de kosten.

De zorg is echter niet zwart-wit! Wat is bijvoorbeeld beter: meer kwaliteit van leven nú, of het zwaarste behandeltraject met de grootste kans op genezing? Ook kan VBHC een perverse prikkel opleveren: risicovolle operaties niet uitvoeren en zo je score als ziekenhuis opkrikken. VBHC wordt verder ondermijnd door de zorgbekostiging en de marktwerking. Tenslotte is de organisatie een probleem: wat doe je met patiënten die niet binnen je ‘zorgstraten’ vallen?

In het boek Waardegedreven Zorg doet de Santeon ziekenhuisgroep verslag van 10 jaar ervaring met VBHC. Er zijn mooie successen, maar ik ontdekte ook maar liefst elf uitdagingen. Oplossingen zijn er gelukkig ook!

Al in 1917 stelde Ernest A. Codman voor, om patiëntresultaten te vergelijken, en patiënten na hun behandeling te volgen. De Amerikaanse chirurg was zijn tijd echter te ver vooruit: hij werd min of meer het ziekenhuis uitgewerkt!

De introductie van Value-Based HealthCare (VBHC) betekent eerherstel voor Codman. VBHC definieert per type behandeling de “zorgwaarde” als “zorguitkomst/kosten”, en maakt zo resultaten vergelijkbaar. Het liefst meet je de zorgwaarde ketenbreed, dus vanaf het moment dat je je meldt met klachten bij je huisarts, totdat je hopelijk bent genezen.

Lean
Het idee om de klant, de patiënt in dit geval, voorop te stellen is niet nieuw. Verbetermethodes zoals Lean schrijven dit immers al decennialang voor.

In de zorg bleek dit aspect echter lastig in te vullen. Er werd dan aan de slag gegaan met Lean verbeterborden en dagstarts, zonder een duidelijke stip op de horizon. Wat VBHC vooral toevoegt aan Lean in de zorg is een True North.

Richting dus. VBHC gebruikt per behandeling daartoe een soort scorekaart, waarmee je jouw resultaten kunt vergelijken met die van andere ziekenhuizen.

Hoewel VBHC als concept simpel is, is het niet eenvoudig om goed bruikbare scorekaarten te maken, zie het kader "Wat is VBHC".

Toch had de Santeon-groep, waarin zeven Nederlandse opleidingsziekenhuizen samenwerken, de moed om aan de slag te gaan met VBHC. Dit levert soms opmerkelijk goede resultaten, maar ook veel obstakels waar zij tegen aan liepen.

Wat is VBHC?
De basis voor Value-Based HealthCare (VBHC) werd 15 jaar geleden gelegd door Dr Michael E. Porter. Zijn recept is verbluffend simpel. Het past op 5 pagina’s in Porter’s artikel What is Value in Healthcare.

VBHC helpt je zo veel mogelijk gezondheidswaarde te creëren, tegen zo laag mogelijke kosten. De prestatie-indicator voor een bepaalde behandeling is daartoe het quotiënt “zorguitkomst/kosten”.

Artsen uit de Santeon-groep overleggen over zorguitkomsten in het Martini-ziekenhuis

Porter kiest in feite dezelfde insteek als Lean: maximale klantwaarde, en minimale verspilling. Toch zijn er veel voettangels.

Wat is er nu zo ingewikkeld aan de formule: behandeleffectiviteit = zorguitkomst/kosten?
Feitelijk alles!

Laten we beginnen bij het begrip ‘behandeleffectiviteit’. Anders dan bij het assembleren van een auto, is er bij patiënten veel variatie in hun begin- én eindstatus. Als een patiënt meerdere kwalen onder de leden heeft, of als bepaalde risicofactoren de zorguitkomst beïnvloeden, dan moet je daarvoor corrigeren.

Dan de teller in de formule, de “zorguitkomst”. Het resultaat van zorg is niet eenduidig. Wordt de patiënt bijvoorbeeld beter of gaat deze niet verder achteruit, hoe wordt de kwaliteit van leven ervaren, hoe snel wordt er resultaat geboekt, hoe belastend is een behandeling, en hoe duurzaam is het resultaat. Soms is er ook sprake van trade-offs. Een grote ingreep kan bijvoorbeeld bij succes een duurzaam resultaat opleveren, maar erg risicovol of belastend zijn. Verder verschilt de zorgervaring per patiënt, zie ook het hoofdartikel.

Tenslotte de noemer uit Porter’s formule, de “kosten”. Hoe ga je die berekenen? Feitelijk zou je dan precies moeten registreren hoeveel uur specialisten en andere zorgprofessionals aan één bepaalde patiënt (of in elk geval een patiëntgroep) besteden, hoeveel de diagnostiek daarvan kost, en hoeveel dure apparatuur-minuten er nodig zijn.

En het wordt nóg complexer. Porter stelt, dat je zijn VBHC-formule moet toepassen op een complete behandelcyclus of zorgketen. Daartoe moet je volgens Porter dan een soort mini-ziekenhuizen rondom aandoeningen creëren.

Dit idee is in procesverbeterland zeker niet nieuw. Het is vergelijkbaar met het creëren van waardestromen voor product/markt-combinaties in Lean. De verbetermethode Quick Response Manufacturing omvat de creatie van Quick Response Cells (QRC’s), met dedicated apparatuur en mensen, voor Focused Target Market Segments. In de zorg kun je, anders dan in het bedrijfsleven, echter niet kiezen welke klanten je wilt.

10 jaar VBHC
In het boek Waardegedreven Zorg beschrijft de Santeon Groep hun ervaringen met 10 jaar VBHC. Het bestaat uit hoofdstukken geschreven door veel verschillende mensen, vanuit even zovele vakdisciplines.

Ik ben meestal niet zo’n fan van een dergelijke ratjetoe, daar een rode draad dan ontbreekt. In dit geval wordt dit echter ruimschoots goedgemaakt door de inhoud. Er staan veel zaken in, die het boek een aanrader maken voor mensen in de (zieken)zorg.

Een voorbeeld is het feit dat de Corona-crisis als vanzelf leidde tot de aandoeningsgerichte organisatie die VBHC voorschrijft. Eerder trok ik zelf overigens al een soortgelijke conclusie, Covid-afdelingen hebben een duidelijk doel (True North), en artsen en verpleegkundigen werken er vanzelf samen in multidisciplinaire verbeterteams.

Die focus en samenwerking leidde tot meer waardering voor de verpleegkundigen, hetgeen werd versterkt doordat hun zware werk op de IC’s publiekelijk in beeld kwam.

Zorgwaarde verbeteren
Bij de oppervlakkige Lean-implementaties met ‘missieloze’ dagstartborden die je vroeger in ziekenhuizen zag, droegen verpleegkundigen enkel bij aan logistieke verbeteringen.

Met VBHC als stip aan de horizon verandert dit. Verpleegkundigen gaan nu ook meehelpen om de zorgwaarde te verbeteren. In het OLVG werd zo bijvoorbeeld ontdekt dat patiënten met longkanker beter pas op de dag van de operatie kunnen worden opgenomen. Je slaapt immers lekkerder thuis.

In het Martini-ziekenhuis zitten er sinds vorig jaar zelfs verpleegkundigen in het bestuur. Daarmee is de democratisering van de bijdrage van de verpleegkunde aan de zorg daar compleet.

Uitdagingen rond VBHC
Het boek Waardegedreven Zorg laat zien wat er goed ging en wat minder goed rond VBHC binnen de Santeon-groep, vaak mét mogelijke oplossingsrichtingen.

Wat in het boek echter ontbreekt, is de verbinding tussen de hoofdstukken. Die zal ik in dit artikel alsnog proberen te leggen. Het resulaat is een lijst uitdagingen rond VHBC.

Hieronder zet ik die op een rij, waarbij ik hier en daar ook mijn persoonlijke mening geef, als vakjournalist procesverbetering. Ook leg ik links met bekende verbetermethodes, met name Lean en QRM.

Hieronder de elf grootste uitdagingen rond VBHC!

1. Zorgwaarde is subjectief I: Als patiënt weeg je voordelen af tegen opofferingen
In een artikel over klantwaarde binnen Lean kwam ik samen met professor Jack van der Veen tot de conclusie dat het te kort door de bocht is om ‘klantwaarde’ te definiëren als zaken waar een klant voor wil betalen. Beter is om te spreken van ervaren waarde, of gepercipieerde waarde. Die is gelijk aan het plezier dat een product of dienst oplevert, minus de opofferingen die een klant moet brengen om van die waarde te genieten.

In een zorgcontext klinkt dit wellicht wat vreemd. Toch kwamen de zorgprofessionals binnen de Santeon-groep dit aspect ook tegen. Opofferingen rond zorgwaarde zijn bijvoorbeeld een belastend behandeltraject, of bijwerkingen van medicijnen.

Een arts overlegt in het Maasstad ziekenhuis met een (fictieve) patiënt over behandelopties. VBHC scores kunnen daarbij nuttig zijn om gemiddeld te verwachten voordelen af te wegen tegen opofferingen

De waarde van een product of dienst hangt af van je persoonlijke voorkeur. Die beïnvloedt bij de aanschaf van een mobiele telefoon bijvoorbeeld welk type je kiest. In de zorg heb je de bijzondere situatie, dat een arts je moet helpen bij het kiezen van het voor jou (vermoedelijk) meest waardevolle behandeltraject. Het idee is binnen Santeon nu, om daarbij gebruik te gaan maken van VBHC-scores van de behandelopties. Je kunt dan sámen met de arts tot de voor jou beste keuze komen!

In het Santeon-boek staat een interessant voorbeeld van gepercipieerde waarde. Een patiënt wil worden geopereerd aan een uitsteeksel van zijn borstbeen, omdat hij bang is dat dit zijn buikorganen zal beschadigen. Hoewel de chirurg vermoedt dat het probleem zal terugkeren opereert deze toch, maar achteraf met het gevoel ‘angst te hebben weggeopereerd’ !

2. Zorgwaarde is subjectief II: Hoe lief wil je dat de zorg voor jou is?
Evidenced-based medicine (EBM) beschouwt een nieuwe behandeling als beter, als de resultaten significant beter zijn dan bij een controlegroep die de traditionele behandeling krijgt. Het accent ligt op ‘harde’ indicatoren zoals overlevingskans en het risico op complicaties of bijwerkingen.

VBHC vult op drie manieren de EBM-benadering aan. Ten eerste meet je bij EBM slechts een korte periode en binnen een vaak nauw gedefinieerde patiëntengroep. Dit om een vergelijking met een controlegroep die je niet of traditioneel behandelt zo helder mogelijk te maken.

Met VBHC meet je daarentegen blijvend en bij iedereen, én zo veel mogelijk in realtime. In de praktijk blijkt de effectiviteit van geneesmiddelen dan gemiddeld zo’n 25% lager dan in een geïdealiseerde evidenced-based testgroep. Dat is belangrijke informatie voor een patiënt die verschillende behandelopties tegen elkaar afweegt. VBHC is ook geschikt voor zogenaamd fase-4 onderzoek, zoals dat nu bij de Covid-19 vaccins plaatsvindt. Na de introductie van een nieuwe methode wordt dan gemonitord wat het effect daarvan in de praktijk is, en of er onverwachte neveneffecten optreden.

Ten tweede vergelijkt VBHC, in tegenstelling tot EBM, zorgresultaten tussen ziekenhuizen en zelfs tussen individuele artsen. Soms leidt dit tot een soort ‘rouwproces’ bij een arts, als die er achter komt dat zijn manier minder goed is dan gedacht!

Ten derde meet VBHC ook subjectieve zaken. Patiënten brengen daartoe in wat zij belangrijk vinden, in de vorm van door hen ervaren uitkomsten, zie zorgwaarde is subjectief I

Een aantal auteurs van het Santeon-boek, waaronder hoogleraar Jan Kremer, werken buiten Santeon. Dit zorgt voor een frisse blik. De genoemde ‘outsiders’ stellen onder meer de vraag of je VBHC niet moet uitbreiden naar waardeN-gedreven zorg, met nóg meer aandacht voor de belevingswaarde. 

Persoonlijk vraag ik me af of dat nodig is. De hamvraag is: wil je als patiënt vooral een lieve arts, of bovenal een goede? Ik zou zeker het laatste willen! Een ziekenhuisopname is niet een soort vakantie, die zo aangenaam mogelijk moet zijn door een soort huiskamer te creëren. Ik heb eens gezien dat een vriend van mij op een hartafdeling lag, omringd door goedbedoelde kaarten en planten.

Komt dat de behandeling ten goede? Ik denk het niet, je bent beter af met een zo kaal mogelijke en zo schoon mogelijke omgeving, waarin artsen en verpleegkundigen gemakkelijk toegang tot je hebben. Aan de andere kant is in de zorg niet alles wat waarde toevoegt meetbaar. Krijg je als patiënt bijvoorbeeld gezond én heel lekker eten, dan draagt dit zeker bij aan je herstel. Ook kan een meelevende arts net een extra zetje geven.

3. Perverse prikkels I: Hoge VBHC-scores als doel op zich
Bij gebruik van prestatie-indicatoren is het bijna niet te vermijden dat er wordt geprobeerd om te scoren. Dit leidde bijvoorbeeld tot het sjoemelschandaal in de auto-industrie, waarbij auto’s op de testopstelling voor de uitstoot goed scoorden, maar in de praktijk veel minder.

Dit is een extreem voorbeeld, maar zoiets kan ook onbewust en onbedoeld optreden. Dus ook in de zorg. Neem een voorstel om het effect van psychiatrische behandeltrajecten te gaan meten. Lijkt geen slecht idee. Maar wat als psychiaters en psychologen hierdoor bij voorkeur mensen gaan aannemen, waarvan zij verwachten dat die gemakkelijk te verhelpen problemen hebben?

Binnen de National Health Service (NHS) van Groot-Brittannië voeren ziekenhuizen hoog-risico-operaties soms niet meer uit, om hun rapportcijfers hoog te houden.

Oplossingen voor dat probleem zijn er gelukkig ook. Wil je de bovengenoemde perverse prikkels uit VBHC halen, dan moet je ook alle patiënten waarbij je niets of weinig doet meenemen in de scores (zie ook: perverse prikkels II)

Omdat nooit alles kan worden meegenomen in een een VBHC-getal, mag dit nooit als ‘heilig’ worden gezien. De tijd die verloopt in de periode tussen dat je voor het eerst naar je huisarts ging en de behandeling, zit bijvoorbeeld lang niet altijd in VBHC. Krijg je als gevolg van de wachttijd andere ziektes, dan zie je dat niet terug in de metingen. Simpel voorbeeld: als je langdurig niet kunt lopen vanwege een versleten heup, dan verslechtert daardoor je gezondheid, én het maakt het revalidatieproces na de operatie langer en zwaarder. 

4. Perverse prikkels II: Ruis op de VBHC-lijn
Als je bijvoorbeeld kanker hebt kun je er soms voor kiezen om een iets beperktere behandeling te ondergaan met minder bijwerkingen, maar óók met een wat hoger risico op terugkeer van de kanker. Shared-decision making, waarbij arts en patiënt samen de bese keuze maken is in opkomst. De kans op een zo groot mogelijke gepercipieerde gezondheidswaarde (zie aldaar) wordt dan zo groot mogelijk. Die keuzevrijheid maakt VBHC echter moeilijker. Vergelijking van zorguitkomsten wordt namelijk ingewikkelder, naarmate er meer behandelopties zijn per diagnose.

Shared-decision making is goed, mits het belang van de patiënt voorop staat. In theorie kan hier de perverse prikkel ontstaan om hoog-risico patiënten met bijvoorbeeld vernauwingen in de hartkransslagaders een ‘conservatieve behandeling’ voor te stellen, met bijvoorbeeld enkel medicijnen. Dus bijvoorbeeld niet dotteren en plaatsen van stents, of een bypass-operatie. De VBHC-score wordt daardoor opgekrikt voor de patiënten die je wel chirurgisch behandelt. Je krijgt dan immers gemiddeld minder complicaties. Een oplossing kan ook in dit geval zijn, om alle patiënten die zich ‘presenteren’ bij de arts, op te nemen in één of meerdere VBHC-scores. 

5. Tegengestelde prikkels I: Marktwerking blokkeert openheid
De spreiding van de zeven topklinische ziekenhuizen is binnen Santeon zodanig, dat deze elkaar niet beconcurreren. Dit betekent echter ook, dat bijvoorbeeld het Martini Ziekenhuis in Groningen (deelnemer) nu niet hun VBHC-data deelt met het universitaire ziekenhuis (het UMCG) in dezelfde stad.

Het feit dat de marktwerking dit blokkeert is een ongewenste situatie. Het is immers het beste als alle ziekenhuizen in Nederland, en het liefst ook daarbuiten, samen tot best practises komen!

Artsen uit meerdere ziekenhuizen in overleg in het Catharina-ziekenhuis

6. Tegengestelde prikkels II: Patiënten stemmen met hun voeten
Als je de VBHC-scores van ziekenhuizen openbaar maakt, en zo dus maximale transparantie creëert, dan kan dit tot gevolg hebben dat ziekenhuizen niet willen vertellen waarom ze goed scoren. Een goede score heeft immers een aanzuigende werking richting potentiële ‘klanten’ (patiënten). In het Santeon-boek wordt geopperd om dit te voorkomen door enkel landelijk gemiddelde scores bekend te maken.

Patiënten krijgen dan wel een goed beeld van de plussen en minnen van een bepaalde behandeling, maar data per ziekenhuis en behandelaar worden enkel intern gedeeld. Zo kun je voorkomen dat patiënten ‘gaan stemmen met de voeten’.

De toepassing van VBHC heeft niet tot doel om slechter scorende ziekenhuizen verder in de problemen te brengen, doordat niemand daar meer heen wil. Integendeel: de zorg moet daar snel worden verbeterd.

7. Tegengestelde prikkels III: Zorgbekostiging beloont VBHC niet
De huidige manier van zorgbekostiging, per diagnose-behandelcombinatie, beloont verrichtingen. Dus niet het aantal succesvolle (waardetoevoegende) behandelingen! Dat is heel raar. Alsof je een autofabrikant afrekent op het aantal auto’s dat van de lopende band komt, onafhankelijk of die rijden of niet. Preventie wordt in de zorg al helemaal niet gewaardeerd. Kort door de bocht kun je iemand met obesitas en dreigende suikerziekte dus beter pillen voorschrijven, dan helpen om af te vallen!

Een bedrijf zoals bijvoorbeeld Philips wordt vanzelf beloond naarmate het meer waarde aan hun klanten levert. In de zorg is dit echter niet het geval. Dit is misschien wel de allergrootste bottleneck die het slagen van VBHC in de weg staat. Gelukkig is er zowel in de politiek als in de praktijk een kanteling gaande. Enkele verzekeraars experimenteren al met een bonus/malus-regeling, gekoppeld aan de kwaliteit van behandelingen.

8. Zorgstraten maken maatwerk lastiger
Bedrijven richten vaak aparte ‘waardestromen’ in per product/markt-combinatie, met dedicated apparatuur en mensen. Verbetermethodes zoals Lean en QRM schrijven daartoe de vorming van productiestraten of mini-bedrijven voor. Het grote voordeel: de afstemming is veel beter, obstakels in de voortgang worden zichtbaar, en alle verbeterinitiatieven worden gericht op het verbeteren van het eindresultaat. Bovendien gaan alle betrokkenen per product/markt-combinatie samenwerken in één of meerdere (multidisciplinaire) teams. Bij de Covid-zorg geneurde dit, noodgedwongen, min of meer vanzelf.

VBHC beveelt ziekenhuizen aan zich op te splitsen in aandoeningsgerichte units, organisatorisch in feite een soort minibedrijven. Het Zweedse universitaire ziekenhuis Karolinska is tot nu toe één van de weinige ziekenhuizen die dat echt heeft gedaan. Het grootste probleem is namelijk: wat doe je met patiënten die meerdere aandoeningen hebben, of die op een andere manier buiten jouw zorgstraten-circuit vallen.

In bedrijven wordt voor producten die buiten reguliere ‘waardestromen’ vallen vaak een aparte afdeling opgezet. Die afdeling levert dan maatwerk af, tegen meerkosten. Ook nemen bedrijven regelmatig afscheid van niet-rendabele producten. Ziekenhuizen kunnen dit beide niet.

De Santeon-groep, en daarbinnen met name het St Antonius Ziekenhuis, kiest daarom voorlopig voor een matrixorganisatie als compromis. De huidige specialismen blijven daarbij bestaan, maar daar overheen worden er ‘virtuele’ zorgstraten rondom patiëntengroepen gevormd, met zorgstraat-managers voor de coördinatie. Grootste probleem in zo’n matrixorganisatie is het zichtbaar maken van de flow. Hoe weet je wat de voortgang van de behandeling van een patiënt is, en waarop die patiënt nu wacht? Het lijkt in elk geval een goed idee om al je ICT te richten rond de reis van je patiënten door de zorgpaden. Op die manier maak je zichtbaar wat anders onzichtbaar blijft.

Value Based HealthCare maakt als het goed is iedereen blij: de artsen en verpleegkundigen omdat zij steeds betere zorg kunnen bieden, en de patiënten door snellere en betere behandelingen.

9. Lokale optimalisatie is strijdig met waardegedreven ketenzorg
Waardegedreven zorg kun je niet realiseren zonder partijen buiten het ziekenhuis. De vergelijking met Supply Chain Management drong zich hierbij aan mij op. In een keten wordt de meeste waarde voor de klant gecreëerd als alle schakels goed samenwerken, en daarbij indien nodig afzien van lokale optimalisatie.

Een zorgketen loopt van diagnose tot revalidatie. Binnen ziekenhuizen is de ‘ligduur’ een belangrijke kostenbepalende factor. Een kortere ligduur betekent echter een grotere behoefte aan nazorg. Beslissend is uitieindelijk de gepercipieerde zorgwaarde die ketenbreed wordt gerealiseerd, afgezet tegen de uitgaven daarvoor, zie zorgwaarde is subjectief I

Volgens mijn persoonlijke mening is er ook veel te winnen als artsen van verschillende ziekenhuizen elkaar meer gaan vertrouwen. Gespecialiseerde behandelingen worden nu al steeds meer geconcentreerd. Dat is op zich goed. Maar waarom moeten doodzieke patiënten nu soms ‘fysiek’ op consult in zo’n specialistisch ziekenhuis om te bepalen of zij een operatie aankunnen, terwijl dit vaak ook prima per video kan? En waarom worden er bij deze ‘intakes’ vaak een flink aantal onderzoeken herhaald, die ook al waren uitgevoerd in het ‘eigen’ ziekenhuis?

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Coimbee

Benut de kennis en kunde van alle medewerkers, en zorg met ons digitale plan- en communicatiebord Coimbee voor meer en succesvollere verbeteringen

1. Verbetervoorstellen snel vastleggen en (op)volgen, overal en vanaf elke werkplek
2. Verbeteringen gestructureerd uitvoeren conform Plan-do-check-act (PDCA), zodat root causes worden opgespoord
3. Verbeteringen optimaal borgen voor blijvende resultaten

Neem afscheid van Excel, One-note of Trello. Coimbee is gebruiksvriendelijk, web-based en voor procesverbetering ontworpen!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

10. VHBC vertelt wel wat je moet verbeteren, maar niet hoe
VBHC maakt het zichtbaar als ziekenhuizen reatief slecht scoren voor een bepaalde behandeling. Door de betrokken specialisten bijeen te brengen, wordt soms snel duidelijk waardoor het verschil wordt veroorzaakt. Maar wat als dit niet duidelijk is? Je weet dan als ondermaats scorend ziekenhuis wel wat te verbeteren, maar niet hoe!

Een goede oplossing is dan om, naast VBHC, ook Lean in te zetten. Multidisciplinaire verbeterteams ontwikkelen dan samen best practises (werkstandaarden) voor behandelingen én voor de diagnosestelling. Deze teams worden daarbij gecoacht om gericht te zoeken naar root causes van problemen. Zo worden alle teamleden steeds betere probleemoplossers.

Niet genoemd in het Santeon-boek, maar mijn inziens wel een aanrader: het toepassen van Six Sigma om bronnen van kwaliteitsvariatie op te sporen. Je wilt immers niet soms een mindere knie-operatie, maar altijd een goed resultaat!

11. VBHC kan de administratieve last vergroten
Zorgprofessionals zijn op dit moment al circa 40% van hun tijd kwijt aan administratie. Dit legt beslag op circa 15% van onze zorguitgaven. Alle zorgadministratie bij elkaar kost maar liefst 15 miljard (!) euro. Dat geld zou je natuurlijk het liefst zou uitgeven aan zorg die waarde toevoegt. Als er geheel geen administratie nodig zou zijn (kan natuurlijk niet), dan zouden hierdoor meer dan 100.000 extra fulltime zorgprofessionals beschikbaar komen!
 
Voor VBHC moeten soms extra gegevens worden vastgelegd. Dit mag de administratieve last echter niet vergroten. De oplossing is om slimmer te registreren, bijvoorbeeld in één keer voor meerdere doeleinden. Bijvoorbeeld én voor VBHC, én voor het elektronische patiëntendossier én voor de kostendeclaratie. Wat ook slim is: stoppen met het registeren van iets dat eerst niet goed was, maar nu wel.
.
VBHC kan het enthousiasme voor het goed bijhouden van de administratie ook vergroten. Vastlegging gebeurt nu immers niet enkel meer als controle-instrument, maar wordt een middel om samen de zorg continu te verbeteren. Registratielast kan daardoor een beetje veranderen in registratielust.

> Boek Waardegedreven Zorg bestellen? Dit kan bij uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, www.bsl.nl