Lean manufacturing is als topsport

Vijf jaar geleden was Océ al een toonbeeld van Lean. Toch blijkt het nog veel beter te kunnen! Een sensei (leraar) van Toyota adviseerde om de productieteams de regie te geven, en naar de onderdelen te ‘luisteren’. Is altijd duidelijk waarom iets op een bepaalde plek ligt, is dat wellicht méér dan nodig, en zijn afwijkingen zichtbaar?

Een bezoek aan een Toyota fabriek bracht Océ op het idee van kennisuitwisseling, iets wat tussen Japanse bedrijven heel normaal is.

Door bij elkaar in de keuken te kijken leer je, én het houd je bij de les. Een terugkeer naar wanorde ligt namelijk altijd op de loer. Lean is als topsport: hoe hoger je niveau, des te kwetsbaarder je wordt voor een terugval!

Océ produceert (maatwerk)printers in kleine series. Het accent ligt op de assemblage. Op enkele strategische componenten na, zoals de printkoppen, worden de onderdelen namelijk ingekocht.

Vijf jaar geleden publiceerde ik een artikel over de Lean transformatie bij Océ. Dit verandertraject leverde destijds dramatische verbeteringen op, zoals productie op 50% minder vloeroppervlak. Ook werden er forse stappen gezet richting One Piece Flow: één halffabricaat maken en dit daarna meteen doorschuiven naar de volgende bewerking. Te assembleren onderdelen worden bij Océ daartoe just-in-time, vanuit een ‘supermarkt’, toegeleverd op ‘kit-karren’. Voorraden op de werkvloer verdwenen zo als sneeuw voor de zon.

Betrokken
Medewerkers raakten betrokken, door hen ‘zelf de verspillingen de fabriek uit te laten scheppen’. En er kwam kort cyclisch verbeteroverleg op meerdere managementniveaus. Elke overlegcyclus begint sindsdien met sunrise meetings (dagstarts) door de productieteams, en eindigt bij het managementoverleg. Problemen, die ze bij Océ liever ‘verbeteropties’ noemen, worden indien nodig ‘geëscaleerd’ naar een hoger overlegniveau.

Vijf jaar geleden gold deze glass room op de werkvloer nog als summum van 'open ' management overleg. Inmiddels is hij afgebroken

Entropie
Wat kan er nog beter, zou je zeggen! ‘Veel’, zo steekt Rolf Eisenberg, vice-president manufacturing bij Océ, van wal. ‘Maar, om te beginnen is het al bijzonder dat wat jij vijf jaar geleden beschreef nu nog steeds bestaat. Heel vaak zie je bij Lean namelijk een terugval. Dit komt door de natuurlijke neiging tot toenemende entropie oftewel wanorde. Doe je niets dan komt het verval vanzelf. Het kan bijvoorbeeld in gang worden gezet door ervaren Lean operators die vertrekken.’

Hoe meer Lean je bent, des te kwetsbaarder je wordt voor een terugval. ‘Vergelijk het met een topsporter die op hoog niveau presteert. Anders dan een amateur kan die niet even de teugels laten vieren. Ben je goed in Lean, dan moet je continu blijven verbeteren. Het beste tegengif tegen wanorde is medewerkers die daar enthousiast over zijn.’

Verbeteren kunnen mensen niet alleen, er is ook continu coaching nodig. ‘Discipline is een kenmerk van de Japanse cultuur. Toch is er bij Toyota bijvoorbeeld maar liefst één teamleider per vijf productiemedewerkers. Bij ons is die verhouding nu één op tien.’

Productieteams kunnen zelf verbeteringen doorvoeren, maar daarvoor is wel structuur nodig! Net zoals Scania gebruikt Océ het woord Andon niet alleen voor een gesignaleerde afwijking, maar ook voor de persoon (met oranje hesje) die inspringt om het probleem op te lossen.

Opgeven
Net zoals bij topsport is het niet voldoende als je het huidige niveau vasthoudt: je moet je steeds blijven afvragen of huidige werkwijzen niet nóg beter kunnen. Soms moet je dingen die op een bepaald moment revolutionair leken, ook weer durven opgeven. ‘Vijf jaar geleden waren we nog trots op onze glass room voor managementoverleg in de fabriek. Transparant en dicht op de werkvloer, maar ook veilig en rustig. Zo’n afgesloten ruimte is echter ook een excuus om niet écht open te staan voor contact met het primaire proces. Daarom hebben we onze glass room inmiddels afgebroken. Het managementoverleg vindt nu midden in de fabriek plaats, zonder muren daaromheen.’

Aan den lijve
Hoe goed het contact tussen managers en productiemedewerkers ook is, managers zullen kleine verbetermogelijkheden nooit opmerken. ‘Het is namelijk de productiemedewerker, die het aan den lijve ondervindt als er bjjvoorbeeld vaak gezocht moet worden naar een bepaald stuk gereedschap. En het is ook de productiemedewerker die het opmerkt als te assembleren onderdelen niet overzichtelijk klaar liggen.’

Om die reden is het erg belangrijk dat iedereen bijdraagt aan continue verbetering, en daarbij voortdurend kleine stapjes zet in het eigen werk. Op heel veel plekken een paar seconden tijdwinst betekent ketenbreed een versnelling van uren.

Het zijn de productiemedewerkers, en niet de managers, die kleine verbeteropties opmerken! Daarom kregen de productieteams de regie over de kleine Kaizens.

Natuurlijk gedrag
‘Voor productiemedewerkers moet het natuurlijk gedrag zijn, om alle verbeteropties die zij zien, direct bespreekbaar te maken. Bijvoorbeeld door even een foto te maken van de situatie. En het moet even gewoon zijn om elkaar aan te spreken op afwijkende zaken. Op dit gebied hebben we enorm vooruitgang geboekt. Vijf jaar geleden werden er per jaar 250 kleine verbeteringen doorgevoerd. Nu is het aantal quick kaizens gestegen naar 1200 per jaar. Dit kregen we voor elkaar door het heel gemakkelijk te maken om ideeën voor quick kaizens aan te melden en op te volgen.’

De totale oplossing hiervoor heet Quick & Easy Kaizen (Q&E Kaizen), maar daar had ook Team-Driven aan kunnen worden toegevoegd. Kleine verbeteropties worden met Q&E Kaizen namelijk niet alleen gemakkelijk gerapporteerd en verzilverd, maar de productieteams doen dit ook zélf. Managers lopen niet in de weg, zou je het ook kunnen zeggen!

Eisenberg begint met het uitleggen van het easy-aspect. ‘Operators kunnen niet buiten hun team om verbeteren. Zij hebben namelijk geen eigen werkplek, en een ploegenwissel zou individuele verbeteringen ongedaan maken. Verbetervoorstellen moeten daarom worden gedeeld met het hele productieteam, dat ze vervolgens al dan niet aanvaardt als nieuwe werkstandaard.’

Twee minuten
Operators houden niet van administratie, anders waren het wel kantoormedewerkers geworden. ‘Daarom is ons uitgangspunt, dat twee minuten voldoende moet zijn om een verbetervoorstel in te dienen. Toen ik nog in het fabrieksgedeelte werkte dat printkoppen maakt, begonnen we daartoe heel eenvoudig met een camera, waarmee je een probleem kunt vastleggen. Via een macro in Excel werd die afbeelding dan ingelezen, waarna je er nog een verklarende tekst aan kon toevoegen.’

Via een Kaizen-zuil kan een productiemedewerker binnen enkele minuten procesverbeteropties vastleggen en uitprinten

Kaizen zuilen
Op de assemblageafdeling bleek dit echter nog niet gebruiksvriendelijk genoeg. ‘We hebben het systeem daarom dóórontwikkeld tot Kaizen zuilen, die nu overal in de fabriek staan. Zo’n zuil omvat een camera, een computer met een toegankelijk softwareprogramma, en een printer. Je maakt een foto van de probleemsituatie, voegt wat tekst toe, en print je voorstel uit waarna je dit op het sunrise verbeterbord hangt. Zo eenvoudig is het.’

Op sommige plekken is ook een 3D-printer beschikbaar. ‘Heeft een operator dan een idee voor een malletje dat een assemblagestap makkelijker maakt, dan kan hij of zij dit meteen maken.’

Proces
Vastleggen van een verbetervoorstel is niet voldoende, er moet ook iets mee worden gedáán. ‘Daarvoor is een proces ontwikkeld. Tijdens de sunrise meeting bespreekt het productieteam welke quick kaizens worden uitgevoerd: wat ziet iedereen daadwerkelijk als een káns. Daarna wordt bepaald wie gaat proberen om die kans te verzilveren.’

Het resultaat van een verbeteractie wordt daarna, na goedkeuring van het team, weer vastgelegd met de software. Het eindresultaat is een foto van de oude en de nieuwe situatie, plus een omschrijving van het probleem dat werd opgelost. Teams kunnen afgeronde quick kaizens van andere teams ook zien, als inspiratiebron. Sterker nog, net zoals Google houdt de software bij waarin een productieteam geïnteresseerd is, en geeft op grond daarvan een lijstje met mogelijk interessante kaizens.

Autonomie
Vroeger bepaalde een supervisor of een verbeteridee al dan niet werd geïmplementeerd.Tegenwoordig bepaalt het team dat helemaal zelf. ‘De buy-in om je daarna aan een nieuwe standaardwerkwijze te houden is dan veel groter.’

De productieteams hebben bij het selecteren van de quick kaizens, én bij het al dan niet accepteren van de resultaten daarvan, altijd het laatste woord. Managers hebben “slechts” een coachende rol. ‘Zij bekijken bijvoorbeeld regelmatig hoeveel verbeteringen er zijn uitgevoerd. Is een team weinig actief, dan wordt er gekeken waardoor dat komt.’

Om de autonomie van de teams te benadrukken wordt niet bij elke quick kaizen naar de terugverdientijd gekeken. Ook wordt er soepel omgegaan met kleine uitgaven.

Vragen
Het Q&E Kaizen systeem ziet er mooi uit, maar toch roept het bij mij twee vragen op. Ten eerste: hebben al die kleine kaizens wel zin? Wordt verbeteren zo niet een doel op zich, in plaats dat het bijdraagt aan waardecreatie voor de klant?

Ten tweede: hoe motiveer je productiemedewerkers om dit te doen? Ook al kost het weinig tijd om een verbetervoorstel te doen, om goede ideeën te krijgen moet je feitelijk de hele dag alert zijn op verbeteropties. Zoiets kost natuurlijk extra energie.

Dakpannen
‘Goede vragen. Je legt de vinger op de gevoelige plek. Als er veel verbeteracties zijn is dat goed, want dit wijst op een grote betrokkenheid. Toch zijn alle verbeteracties niet per definitie goed voor Océ. Lean moet richting hebben. Daartoe hebben we een Hoshin Kanri-achtig proces, waarbij we jaarlijks de doelen voor de komende drie jaar vertalen naar streefwaarden voor prestatie-indicatoren op afdelingsniveau. Deze mid-term planning is een voortgaand proces, zie het als dakpannen die je over elkaar heen legt.’

Nieuw is, dat de productieteams nu weten welke prestatie-indicatoren belangrijk zijn. Dat stimuleert hen om verbetermogelijkheden te zien, en ze worden gefocust op de meest belangrijke zaken. Toch is het niet verplicht dat hun verbeteracties aansluiten bij de strategie.

‘Quick kaizens zijn namelijk te klein om ze één-op-één aan prestatie-indicatoren te koppelen. Het is daarom afdoende als een Q&E Kaizen een bepaalde vorm van verspilling terugdringt, zoals wachten of zoeken, óf de veiligheid vergroot, óf de productievoortgang beter zichtbaar maakt. Bij het indienen van een verbetervoorstel geeft een operator aan om welk type verbetering het gaat.’

Belonen
En de energie die nodig is voor een speurende houding, hoe wordt die gevoed?. ‘Ten eerste is het niet nodig dat iedereen een speurder wordt. Er zijn mensen die procesverbetering heel leuk vinden, terwijl anderen liever gewoon hun dagelijkse werk doen. Het team regelt die taakverdeling zelf. Als je een verbetervoorstel mag uitvoeren, dan krijg jij tijd om dat te doen. Anderen gaan dan door met de productie. Die mensen maken procesverbetering dus mede mogelijk, en zijn daarmee net zo belangrijk! Om die reden belonen we iemand ook niet extra, als die veel quick kaizens bedenkt en uitvoert. We belonen wel het team op grond van de resultaten die zij samen boeken. Bij 20 verbeteringen krijgt een team bijvoorbeeld een lunch aangeboden, en als ze die beloning opsparen tot 100 kaizens, dan kunnen ze buiten werktijd bijvoorbeeld een keer gaan barbequeën. Dat kost wat geld, maar het draagt ook bij aan het teamgevoel, Via een omweg is dat ook goed voor Océ.’

Focussen op teamprestaties heeft ook nog een ánder voordeel. ‘Als je een terugval wilt voorkomen dan sluit het stimuleren en vieren van teamprestaties meer aan bij de Nederlandse cultuur, dan hameren op individuele discipline.’

Ocë heeft de meeste productie uitbesteed, waardoor het accent ligt op assemblage. Het streven is dat onderdelen just-in-time worden aangeleverd voor inbouw, en dat productiestappen in een One Piece Flow op elkaar aansluiten

Doorstroom
Bij Lean streef je naar een zo vlot mogelijke doorstroom van materialen. De heilige graal is dat de onderdelen zich just-in-time, dus vrijwel zonder tussenvoorraden, samenvoegen tot eindproducten. De doorlooptijd is dan kort, en het werkkapitaal dat ‘vastzit’ in voorraden is klein. Fouten komen zo bovendien snel boven water, en niet pas als er al een hele stapel verkeerde tussenproducten is gemaakt.

‘Ook op het gebied van just-in-time hebben we de laatste vijf jaar weer flinke stappen gezet. Voor de assemblage van elk type printer is één operatorteam verantwoordelijk. Onze printers bestaan uit modules, die op hun beurt weer worden opgebouwd uit diverse units. Het in elkaar zetten van zo’n unit duurt een half uur tot een uur, afhankelijk van het type. Vroeger voerden we daartoe materialen voor de assemblage van vijf units tegelijk aan, op een kitkar.’

Kop soep
Dat was destijds een enorme verbetering, want daarvóór lagen alle materiaalvoorraden nog verspreid over de werkvloer. ‘We wilden de doorlooptijd echter nog verder verkorten. Dat doen we door nu steeds onderdelen voor één unit op één kitkar aan te leveren. Dus alleen de ingrediënten die je nodig hebt voor één unit. Vergelijk het met het brengen van een kop soep aan één persoon in een restaurant, in plaats van een hele pan. Of met het klaarleggen van materialen voor de operatie van één patiënt in plaats van vijf. De operatie - assembleren in ons geval - gaat zo sneller. Je kunt materialen op een kitkar namelijk alvast netjes op volgorde leggen. De ‘chirurg’ – de operator - kan deze dan één voor één pakken.’

Onderdelen worden nu per te assembleren unit toegeleverd op kitkarren. Dit minimaliseert de kans op inbouwfouten.

Kwaliteitsverbetering
De doorlooptijd daalde hierdoor zoals verwacht nog verder. De winst op het gebied van kwaliteitsverbetering bleek echter nog veel groter! ‘Dat hadden we niet voorzien, maar is wel logisch. Als je alleen onderdelen voor één unit aanlevert, dan is de kans dan je een onderdeel vergeet erg klein. Als de kitkar leeg is dient de assemblage van de unit klaar te zijn. Is dat niet het geval of ligt er nog een onderdeel, dan kan je direct de unit op je werktafel controleren en de fout herstellen. Of vaststellen dat het aantal onderdelen op de kitkar onjuist was.’

Bij materiaalaanvoer per vijf units was dat anders. ‘Toen merkte je het pas als je al die units af had, dat je iets overhield. Stel jij bevindt je in die situatie, en je hebt één unit nog op tafel, twee units heb je al doorgestuurd, en twee andere zijn reeds ingebouwd in een printermodule. Dan zou je al die units moeten terugroepen. De drempel om dat te doen, en de bijpassende schaamte, is groot.’

Picken
Ergens in het midden van het rijtje in te bouwen onderdelen bevindt zich een kaart. Is de operator toe aan die kaart, dan stuurt hij of zij met die kaart een digitaal signaal naar de ‘supermarkt’, een klein en centraal magazijn met onderdelen.

De picker (orderverzamelaar) in de supermarkt kan dan just-in-time de kitkar voor de assemblage van de volgende unit vullen en brengen.

Onderdelen voor printer-units om te verzamelen op kitkarren, liggen gereed in de schappen van de ‘supermarkt’

Het picken (verzamelen) van de onderdelen moet in de nieuwe situatie veel sneller (want veel vaker) plaatsvinden. Daarom kreeg elke groep soortgelijke units zijn eigen ‘gangpad’ in de supermarkt, en liggen de onderdelen in dat gangpad nu pakklaar op volgorde. ‘Elke unit heeft álle onderdelen nodig, maar soms is er bij het picken keuze uit varianten. Dat wordt dan met een kleur op de schappen aangegeven.’

Het picken is vergelijkbaar met het razendsnel rijden met een karretje door een supermarkt, waarbij je daar van elk artikel iets in doet! ‘Het picken gaat daardoor nu vijf tot tien keer zo snel. Dat komt ook doordat natellen niet meer hoeft. Er hoeven namelijk nooit meer dan een handvol dezelfde onderdelen in een unit. Bij zo’n laag aantal zie je direct of je het juiste aantal pakt. Vroeger, toen er voor vijf units tegelijk gepickt werd, moest je soms wel vijftien stuks van een onderdeel pakken. Dan zie je niet meer in één oogopslag of je dat goed hebt gedaan.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

TWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Toyota
Océ leert veel van hun Japanse moederbedrijf, Canon, als het gaat om Lean. ‘We bezoeken regelmatig fabrieken van Canon. Daarnaast kwam er ondersteuning vanuit Toyota. Tussen Japanse bedrijven is kennisuitwisseling namelijk heel gewoon. Ervaren Lean managers treden daarbij op als sensei, oftwel leraar. Toyota heeft ons enorm geholpen. Hun sensei was een groot voorstander van Quick & Easy Kaizen. Hij benadrukte dat alleen productiemedewerkers kleine verspillingen “voelen”.’

Listen to the parts
Eisenberg beschrijft de benadering van de sensei van Toyota. ‘Lean jargon gebruikt hij nóóit. Wel checkt hij voortdurend of de flow zichtbaar is, en of die just-in-time op elkaar aansluit. De sensei loopt daartoe bijvoorbeeld naar een voorraadpunt, pakt daar een doos, en vraagt waarom daar 200 stuks inzitten, terwijl je er maar 20 op een dag nodig hebt. En hij vraagt of je kunt zien of die doos tijdig leeg is. Listen to the parts, noemt hij dat. Is duidelijk waarom iets op een bepaalde plek ligt, is dat niet méér dan nodig, en zijn afwijkingen zichtbaar. Een vrachtwagen die dagelijks rijdt moet bijvoorbeeld niet méér meenemen dan de dagbehoefte.’

Op die manier streeft de sensei, altijd en overal, naar voorraadreductie en verkorting van doorlooptijden. ‘Dit is precies wat ik bedrijven die nog niet zo lang bezig zijn met Lean aanraad. Het ultieme doel is maximale waardecreatie voor de klanten, tegen zo laag mogelijke kosten. Dat volgt bij doorlooptijdverkorting echter vanzelf, in de vorm van verspillingsreductie en kwaliteitsverbetering. De overstap naar toelevering van onderdelen per unit is daarvan een goed voorbeeld. Aanvankelijk was een kortere doorlooptijd daarbij ons doel, maar daar volgden vele andere voordelen uit.’

Just-in-time plus X
Inmiddels zijn ze in de fabriek van Océ zo ver, dat er overal sprake is van just-in-time plus X. ‘Daarmee bedoel ik: elke bewerkingsstap levert enkelstuks toe aan de volgende stap, met daarbij een tijdsbuffer van niet meer dan een paar minuten. Onze medewerkers zijn zich daardoor veel meer bewust geworden van elkaars werk. Als je steeds een batch van honderd units in elkaar zet, dan is er geen enkele motivatie om dat snel te doen, er is immers altijd voorraad zat. Maak je daarentegen steeds één halffabricaat dat een collega daarna direct nodig heeft, dan zal die persoon het niet alleen direct opmerken als er vertraging is, maar jou ook gaan helpen. Het stilvallen van jouw schakeltje in een Lean-keten kan een flink deel van de fabriek stilleggen. Iedereen beseft daarom hoe urgent het is als jij om hulp vraagt. Een supervisor of engineer zal dan altijd zo snel mogelijk komen.’

Eisenberg benadrukt nogmaals hoe belangrijk het streven naar korte doorlooptijden is. ‘Pas na vier jaar heb ik de sensei van Toyota één keer horen zeggen dat dát eigenlijk niet het ware doel is! Bij Lean kun je jaren vooruit met streven naar One Piece Flow.’

Macro en microniveau
Bij Océ zijn ze daar inmiddels zo ver mee, dat het belangrijk wordt om de toeleveranciers daarbij te betrekken. ‘In feite is een zo kort mogelijke doorlooptijd ketenbreed, dus van grondstof tot eindproduct, ons doel. Net zoals bij Quick Response Manufacturing, dat daartoe wachtijdreductie topprioriteit maakt. Wij streven echter niet alleen naar korte wachttijden op macroniveau, maar ook op microniveau, waar bij QRM minder aandacht voor is. De aandact voor kleine wachttijdreducties wordt weerspiegeld in de grote aandacht die wij geven aan quick kaizens. Die zorgen weliswaar niet voor een grote reductie van de levertijd overall, maar hebben ándere grote voordelen.’

Macro en micro verbeteringen gaan bij Océ zo hand in hand.

Open stellen
Het is belangrijk om de planning met de toeleveranciers af te stemmen, zodat just-in-time leveranties mogelijk zijn. Het is echter net zo belangrijk om die toeleveranciers te ondersteunen bij de uitvoering van kleine verbeteracties op hun werkvloer.

‘Dit was één van de drie redenen om onze opleiding in Quick & Easy Kaizen, inclusief het gebruik van de bijpassende software en zuil, voor anderen open te stellen. Wij vinden dat ook maatschappelijk van belang. Net zoals Japanse bedrijven elkaar bijstaan, willen we dat de Nederlandse maakindustrie dit ook gaat doen. Zie het als cocreatie, maar dan op het gebied van procesverbetering.’

‘De derde reden om Quick & Easy Kaizen trainingen te gaan geven - we doen dit in samenwerking met Q-Consult Progress Partners -  is dat onze productiemedewerkers daar zélf ook beter van worden. Het houdt ze scherp en is zo een goed middel tegen entropie. Voor ons is dat voldoende, afgezien van een onkostenvergoeding.’

Eisenberg ziet de Q&E-Kaizen training als eerste stap naar een nieuwe manier van kennisoverdracht. ‘Doen is daarbij het nieuwe leren, fabrieken worden leerlocaties, en vakgenoten trainen en ontwikkelen elkaar.’

Intake
De Q&E-Kaizen training, die binnenkort van start gaat, zien er als volgt uit. Er is eerst een intake waarbij je ervaren medewerkers van Océ en consultants van QCPP over de vloer krijgt. Daarna volgt een training op de werkvloer bij Océ, waarbij de deelnemers oefenen met het inbrengen van verbeterideeën via een Kaizen-zuil. Tenslotte volgt een vertaalslag van Q&E Kaizen naar het eigen bedrijf, en de invoering daarvan op één plek.

‘Die pilot-locatie gaat daarna als eigen leercentrum fungeren. Zo kun je de nieuwe manier van werken zelf verder verspreiden. Deelnemers aan de Quick & Easy Kaizen training worden geacht om basiskennis op het gebied van Lean te hebben.’

Integraal beeld
Ook binnen Océ worden er steeds nieuwe mensen opgeleid, denk aan nieuwe operators. Die volgen echter een ander traject. ‘Bij ons maakt Q&E Kaizen onderdeel uit van de Lean practitioners opleiding, dat is zeg maar ons instapniveau op het gebied van Lean. Van losse lesmodules voor Lean tools zoals 5S zijn we afgestapt. Het is veel beter als mensen, onafhankelijk van het niveau, een integraal beeld krijgen van het hoe en waarom van Lean. Iedereen moet bijvoorbeeld begrijpen waarom korte doorlooptijden en geringe tussenvoorraden belangrijk zijn, en waarom je daartoe afwijkingen in de doorstroom zichtbaar moet maken als verbeterpotentieel.’

Binnen Océ worden steeds meer Quick & Easy Kaizens (oranje) en grotere Kaizens (blauw) uitgevoerd, waaraan je kunt aflezen dat de werkvloer steeds meer betrokken raakt. Het aantal 8D (geel) en Six Sigma projecten (roze) blijft gelijk

8D en Six Sigma
Naast Quick Kaizens, die maximaal enkele dagen duren, bestaan er ook grote en projectmatige Kaizens, die maanden in beslag kunnen nemen en waarbij vaak meerdere afdelingen betrokken raken. ‘Die grote Kaizens doen de productieteams niet zelf, maar worden uitgevoerd in samenwerking met Kaizen experts. Hiervoor kennen wij een Kaizen-expert opleiding. Het hoogste niveau op het gebied van Lean is onze Lean Expert Training. Dan worden je alle ins en outs van de Toyota Way bijgebracht. Om het beeld compleet te maken: 8D en Six Sigma zien wij als aanvullende verbetermethodieken, die in specifieke situaties erg nuttig zijn. Hiervoor kennen wij aparte trainingen.’