Lean geïnitieerd vanaf de werkvloer

‘Lean’ werken afdwingen? Een slecht idee, vinden ze bij zorgorganisatie Thebe!

Procesverbetering moet vráág gestuurd zijn, geïnitieerd door de medewerkers. Die zien dan dat ze grip krijgen op hun eigen werk.

Verspillingen leren zien en dan actie ondernemen, blijkt de sleutel. Soms helpt het al verbazingwekkend veel, als alle betrokkenen enkel met elkaar om de tafel gaan!

Lean levert een organisatie op, die continu verbetert én leert. Dit vergemakkelijkt ook innovatie. Een voorbeeld daarvan is zorgrobot Tessa.

Lean in de zorg bleef tot enkele jaren terug vooral beperkt tot ziekenhuizen. Nu zie je het echter ook steeds meer in de thuis- en verpleegzorg. Bijvoorbeeld bij Thebe. Met ruim 4500 medewerkers leveren zij intra- en extramurale zorg in West- en Midden-Brabant.

‘Zeven jaar geleden waren we hier in sommige teams al bezig met Lean, bijvoorbeeld met dagstart-borden. En met het maken van A3’s, als middel om een probleem en de oplossing daarvan te visualiseren’, vertelt Marieta Duijzer*, strategisch adviseur continu verbeteren bij Thebe.

‘Het was toen nog allemaal top-down geïnitieerd. Verbeterborden werden opgehangen op afdelingen, zónder de behoefte daaraan in kaart te brengen. Ook waren er bijvoorbeeld erg strikte regels, voor de juiste vragen en antwoorden op een A3-document. Het leverde ons op die manier te weinig op, Lean.’

Verplichte kost
De medewerkers zagen het niet als hún borden en A3’s? ‘Precies, dát was het punt. Er was geen eigenaarschap. Laat staan dat het idee leefde, dat Lean bijdroeg aan de werkvreugde. Het werd eerder gezien als verplichte kost. Een extra administratieve last, bovenop alles wat al moet worden vastgelegd.’

De top-down benadering paste eigenlijk ook helemaal niet bij Thebe. Dat is namelijk een ‘platte’ organisatie, waarin de zorgteams een hoge mate van zelfstandigheid hebben.

Duijzer: ‘We hébben wel managers, maar die staan redelijk op afstand. Uitgangspunt is dat de teams problemen eerst zélf proberen op te lossen, en zélf verantwoordelijk zijn voor hun functioneren.’

Onmisbaar
Toen bleek dat de manier waarop Lean werd toegepast daar totaal niet op aansloot, kwam Duijzer als adviseur in beeld. Dit om het roer om te gooien!

‘Mijn opdracht loog er niet om: Zorg er voor, dat de medewerkers continu verbeteren als onmisbaar gaan ervaren. Aanvankelijk stond ik alleen voor die taak. Al vrij snel werd echter duidelijk, dat dit onvoldoende was voor een grote organisatie zoals Thebe. Toen is er een afdeling Continu Verbeteren (CV) gevormd, met daarin nu vijf personen.’

‘De eerste stap om enthousiasme te kweken voor Lean, was mensen verspillingen leren zien. En om ze bij te brengen hoe je verbeteropties kunt verzilveren met de verbetercyclus PDCA, oftewel plan, do, check en act. Het idee was en is, dat er na die bewustwording vanzelf verbeteracties op gang komen. Als verbeterteam hebben we daarbij een coachende rol.’

Green Belt
‘De eerste vraag die wij als nieuwe CV-afdeling aan de organisatie stelden was: Welke locatiemanagers willen, op deze nieuwe manier, integraal aan de slag met Lean?’, vervolgt Duijzer.

Twee locaties zeiden direct ‘ja’. Ten eerste Woon/zorgcentrum De Vloet in Oisterwijk, en daarnaast locatie Elisabeth in Goirle. Dat laatste is een specialistisch verpleeghuis voor mensen met een complexe zorgvraag, zoals dementie en hersenletsel.

Vervolgens werden er twee mensen vanuit elk van deze locaties opgeleid tot Green Belt in Lean. ‘Geen managers, maar zorgprofessionals. We willen immers dat continu verbeteren iets is wat de werkvloer zélf doet. We hadden al een relatie met een adviesorganisatie. Er was daarbij sprake van co-creatie, waar nodig gaven we een eigen twist aan hun Lean-training. Inmiddels hebben we ook een eigen opleiding opgezet.’

Verbeterborden werken alleen goed, als het betrokken team zélf bepaalt wat er op staat, ontdekten ze bij Thebe

Verbeter-experts
Binnen de zorgteams kwamen er "verbeter-experts".

‘Die naam is een beetje verwarrend. Het zijn namelijk mensen met basale Lean kennis, geen Green Belts dus’, licht adviseur continu verbeteren Joris Ruijters toe.

‘Aan de andere kant is de benaming “expert” juist wél weer goed, want het gaat om experts in het zórgvak. De werkvloer weet meestal zelf het beste welke verbeteropties er zijn. Het zijn bij ons daarom de verbeterexperts die verbeterprojecten initiëren, met daarbij Green Belts in een coachende rol.’

Er is geen enkele verplichting hóe en wát er wordt verbeterd. ‘Sommige teams gaan bezig met 5S, andere gebruiken een verbeterbord en/of dagstarts. Toch wil je niet dat het wiel steeds opnieuw wordt uitgevonden. De Green Belts, en wij als verbeterteam, stimuleren daarom informatie-uitwisseling tussen de teams. Dat doen we door bijvoorbeeld bij dagstarts aanwezig te zijn.’

Opbloeien
‘Lean blíjft niettemin iets wat vanuit onze medewerkers ontstaat’, vult Duijzer aan. ‘We willen dat zij de regie hebben en houden over hun eigen werk. Dat maakt het ook veel leuker en prettiger. Soms zie ik iemand opbloeien, als die persoon ziet dat je bij ons zélf processen mag verbeteren. En dat je ook de kans krijgt, om je daarin te bekwamen!.’

‘Die benadering maakt ons ook aantrekkelijker als werkgever. Dat is nu extra belangrijk, gezien de schaarste op de arbeidsmarkt. Ik ben ervan overtuigd dat sommige mensen al weer waren vertrokken, als we hen niet de kans zouden geven om zich verder te ontwikkelen. Lean bottom-up en op een vraag gestuurde manier toepassen is daarom win-win op veel vlakken: werk wordt er efficiënter, prettiger, uitdagender en aantrekkelijker door.’

Toch werken niet alle locaties van Thebe al met Lean, want dit is zoals gezegd niet verplicht.

‘Je ziet wél dat áls er eenmaal op een bepaalde plek is gestart met Lean, dat ze daarmee dan dóór gaan. Dat komt doordat het nu vanaf het begin iets van henzelf is en ook blijft.’

Kompas-ruimte
Geleidelijk wordt er wel focus aangebracht in wát er wordt verbeterd. Dit echter via het geven van informatie, dus niet van boven opgelegd.

Duijzer: ‘In Elisabeth is inmiddels een Obeya ingericht. Wij noemen dat zelf een Kompas-ruimte. Daarin bevinden zich richting gevende borden met prestatie-indicatoren. Mensen uit alle zorgteams komen daarbij elke veertien dagen samen. Zo leer je van elkaars verbeteractiviteiten. Ook wordt het zo mogelijk om procesverbetering, als dat slim is, meer integraal aan te pakken. Een voorbeeld is het terugdringen van voedsel dat over de houdbaarheidsdatum is. Elk zorgteam voert in feite een eigen huishouding, waarbij mensen soms voeding gaan hamsteren. Dat kán goed zijn als het kosten bespaart, maar iedereen moet wel weten wat er op voorraad is.’

In de kompas-ruimte wordt ook bijgehouden of zorgteams hun "bevoegd- en bekwaamsysteem" op orde hebben. ‘Je ziet zo snel wat de belangrijkste hiaten zijn. Om mensen vaardigheden aan te leren, experimenteren we met job instruction. Dit wordt echter nog niet breed ingezet.’

Verpleegkundigen Nicky de Wit & Maartje Vervaart, en adviseur Joris Ruijters.
Met op het scherm interviewer Jaap van Ede!

Praten
‘Alleen al het feit dat mensen problemen niet enkel meer erváren, maar daar concreet mee aan de slag gaan met de PDCA verbetercyclus, is al enorme winst’, zegt Ruijters.

‘Dat zag ik kort geleden nog in woon-zorgcentrum Hagedonk. Door de lange wachtlijsten worden daar soms mensen met dementie geplaatst, op afdelingen die zijn gespecialiseerd in lichamelijke zorg. De betreffende zorgteams zijn daar dan niet op ingespeeld, en de vrijwilligers en de restaurantmedewerkers ook niet. Denk aan cliënten die gaan dwalen. Vroeger zetten de medewerkers in zo’n geval een tandje bij. Nu wordt er éérst een stap terug gezet: Wat gebeurt er eigenlijk, kunnen we daar iets aan doen, wat kan er slimmer. Als alle betrokkenen daar enkel nog maar over praten, zie je al mooie dingen gebeuren.’

Uit handen nemen
Soms is het mogelijk om medewerkers te ontlasten, zodat ze meer tijd krijgen voor zorgtaken. ‘Onze zorgteams functioneren zelfstandig. Dat betekende tot voor kort ook, dat ze sollicitatieprocedures bijna helemaal zelf deden’, zegt Duijzer.

‘Waar mogelijk willen we hen niet-zorgtaken uit handen gaan nemen. Het eerste deel van een sollicitatieronde kan onze afdeling recruitment bijvoorbeeld prima afhandelen. Dat heeft ook als voordeel dat de recruiters alvast kunnen bekijken bij welk team een kandidaat het beste zou kunnen passen. De kans op een goede match is dan veel groter. Vroeger werd er weleens te snel nee gezegd, terwijl iemand wellicht prima aansloot bij een ánder team. Dat kunnen we ons in de huidige arbeidsmarkt niet meer permitteren.’

Innovaties
Om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden, moet er de komende jaren heel veel veranderen. Denk bijvoorbeeld aan de opmars van zorgrobots en (digitale) zorg-op-afstand.

‘Daarnaast vormen onze cliënten, hun mantelzorgers en Thebe in toenemende mate een driehoeksrelatie. Dat begint al, als iemand bij ons komt wonen. Dit is je nieuwe thuis, zeggen we dan. Doe dus alsof je thuis bent, het is geen ziekenhuis. En in de centrale ruimte mag je best de koffie zelf inschenken.’

‘Als er zaken zijn die dit soort zelfredzaamheid in de weg staan, dan lossen we dat met de PDCA-methode op. Dus het probleem in kaart brengen, een oplossing bedenken, checken of die afdoende is, en zo nodig bijstellen.’

Bij de grote hoeveelheid innovaties die in de zorg op stapel staan, is het een voordeel als mensen in je organisatie ‘Lean’ denken. ‘Iedereen is dan namelijk al gewend om bij te dragen aan het oplossen van problemen. Dit door continu te experimenteren, aan te passen en te leren.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Indus

Organisaties helpen groeien door samen te werken aan betekenisvolle doelen. Het werk voor medewerkers leuker, makkelijker en simpeler maken. Door processen te verbeteren, de aansturing te optimaliseren en medewerkers te mobiliseren. Wij ondersteunen met plezier, passie, structuur en op basis van jarenlange ervaring. Vanuit de praktijk, daar zijn we goed in!

Indus - Mensen bewegen tot resultaten. Wij zijn al jaren een trotse partner van de Nederlandse maakindustrie met roots bij bedrijven zoals Scania en Auping. Al meer dan 20 jaar (!) vertalen we geleerde lessen naar de praktijk. Wij bieden consultancy, interim- en operationsmanagement, opleidingen en workshops. Als integraal onderdeel van een veranderprogramma, of modulair. Net wat nodig is. Benieuwd waarmee we u kunnen helpen? Laten we een kop koffie drinken!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Thuiszorg
Tot nu toe ging dit verhaal vooral over intramurale zorg.

Duijzer: ‘Lean passen we echter net zo goed extramuraal toe. In onze de thuiszorg-teams wordt Lean ook vraag gestuurd ingevoerd. We inventariseren dan bijvoorbeeld, wie er wil worden opgeleid tot Green Belt. Dan stappen er vanzelf mensen naar voren.’

Ook bij de thuiszorg zijn bewustwording, en verspillingen leren zien, de katalysator voor continu verbeteren. Soms gaat het om het verzilveren van kleine verbeteropties, die de werkvreugde flink kunnen vergroten.

Thuiszorgteams opereren bijvoorbeeld vaak uit een eigen gebouw. ‘Het is dan belangrijk dat je ’s avonds de deur achter je dichttrekt, maar wachten totdat zo’n deur vanzelf dichtvalt duurde erg lang. Een ander verbeterpunt waren lampjes aan de sleutels om het slot te kunnen vinden. Een grote buitenlamp ophangen bleek veel handiger!’

Eigen invulling
Thuiszorg-verpleegkundigen Nicky de Wit en Maartje Vervaart vertellen over hun ervaringen met Lean in de praktijk.

‘Al in 2015 was er een pilot met Lean in ons team’, vertelt Nicky de Wit. ‘Er kwam toen een verbeterbord, naar een voorbeeld uit het Elisabeth Twee-Steden Ziekenhuis. Dat hielp weliswaar dingen bespreekbaar maken, maar het was toen nog niet iets van ons zélf.’

‘Dat veranderde toen de omslag kwam naar vraag gestuurd verbeteren, vanuit de zorgteams zelf. Er kwam toen ook ruimte voor opleidingen op eigen verzoek. Eind vorig jaar behaalde ik zo een Green Belt in Lean. Ook kunnen we nu veel meer onze eigen invulling aan procesverbetering geven. Recentelijk hebben we bijvoorbeeld onze dagstart aangepast’

Nicky de Wit (links) en Maartje Vervaart bij het dagstartbord van hun thuiszorg team.
Het bord wordt ook - vraag gestuurd - gebruikt voor client besprekingen

Bespreking
Het thuiszorgteam, waar De Wit onderdeel vanuit maakt, verleent met twaalf mensen zorg aan circa tachtig cliënten in Etten-Leur. ‘Vroeger planden we ongeveer eens per maand een bespreking van een paar cliënten: wat kan er beter rond deze personen. In maar liefst 90% van de gevallen ging zo’n overleg toen echter niet door. Iemand was verhinderd, of een probleem met de betreffende client was al opgelost.’

‘Nu doen we het ánders. Zodra een zorgmedewerker ergens tegenaan loopt rond een bepaalde cliënt, brengt die dit in bij een dagstart. Dit op een dag, dat de andere mensen die zorg verlenen aan de betreffende client er ook zijn. Dat is efficiënter: vroeger zaten er ook niet-betrokkenen bij. Het belangrijkste verschil is echter, dat de bespreking van clienten nu vraag gestuurd is, net zoals de behoefte aan procesverbetering.’

Dynamisch
Helemáál bottom-up verloopt de procesverbetering in de thuiszorgteams niet. ‘Dat is begrijpelijk, want er moet een bepaalde uniformiteit zijn qua werkwijzen binnen Thebe. Er zijn nu echter wel erg veel innovatie-projecten kort na elkaar. Persoonlijk houd ik daar wel van, maar ik kan me voorstellen dat anderen het soms te veel van het goede vinden. Ons werk is namelijk al erg dynamisch, omdat clientbehoeften steeds veranderen. Na een bepaalde innovatie, zoals de introductie van een zorgrobot, zou het wel prettig zijn als er even rust is tot het volgende project start. Dan kun je het geleerde in de praktijk brengen, en even stilstaan bij het behaalde succes.’

De Wit heeft, in samenwerking met haar team en drie andere thuiszorgteams, inmiddels een Kompas-ruimte ingericht. ‘Dat draagt bij aan afstemming. Ons doel is om van elkaar te leren. We zijn er net mee begonnen, het is nog te vroeg om resultaten te delen.’

Cultuurschok
Maartje Vervaart maakt sinds december 2023 deel uit van hetzelfde thuiszorgteam als De Wit.

‘Daarvóór zat ik in een ander team binnen Thebe’, vertelt Vervaart. ‘Ik wilde echter graag dichter bij huis werken’.

Elk team heeft zijn eigen cultuur en kwaliteiten. ‘Dit voor mij nieuwe team excelleert op het gebied van Lean. Dat was voor mij een cultuurschok, in positieve zin! Problemen worden in het team niet alleen opgemerkt. Er volgt ook heel snel actie, op een duidelijke manier: Plan-Do-Check-Act. Dit wordt door iedereen gedrágen, merk ik.’

Administratie-druk
Zoals alle zorgprofessionals worstelen De Wit en Vervaart met administratie-druk. ‘Soms komt er enige verlichting, zoals een zorgdossier waarin je handelingen kunt aanvinken die je bij een bepaalde client hebt gedaan’, zegt Vervaart.

‘Aan de andere kant komen er steeds weer nieuwe verplichtingen bij’, vult De Wit aan. ‘De nieuwe manier om de zorgvraag van cliënten te indiceren, is daarvan een voorbeeld. Het is op zich nuttig dat je een zorgplan maakt: wat heeft deze persoon nodig, en hoe ziet het sociale netwerk er omheen er uit. We moeten nu echter óók veel vastleggen, dat geen ander doel heeft dan controle door de zorgverzekeraars.’

Tessa
In de zorg moet er de komende jaren veel veranderen, vanwege de vergrijzende bevolking. Er wordt daarbij veel verwacht van digitalisering.

De Wit daarover: ‘Ons team gebruikt nu al acht zorgrobots genaamd Tessa.’

Het woord ‘robot’ is hierbij een beetje overdreven. Het blijkt te gaan om iets met het uiterlijk van een bloempot (zie de foto links), waarin elektronica zit die als een soort agenda afspraken afspeelt. Denk aan boodschappen zoals “het is tien uur, tijd om uw medicatie in te nemen”, of “heeft u de achterdeur gesloten”.

Je kunt het apparaat ook laten vragen om een bevestiging (ja of nee). Zekerheid dat de handeling is uitgevoerd hebben zorgverleners en mantelzorgers niet. Ze kunnen Tessa namelijk wel op afstand uitlezen, maar niet meekijken met wat er in huis gebeurt. Ook kan de client niet via de robot hulp inroepen.

Trouw
‘Toch boeken we er goede resultaten mee’, zegt De Wit. ‘We hoeven nu minder vaak bij cliënten langs, en het aantal ziekenhuisopnames is lager. Onlangs is er een Tessa gekomen bij een mevrouw in het buitengebied, die hartfalen heeft en beginnende dementie. Eerst zag ze de robot niet zitten, en haar dochter ook niet. Inmiddels blijkt deze mevrouw echter de instructies trouw op te volgen. Dat geeft haar dochter ook meer rust. Je kunt de boodschappen zelf inprogrammeren, samen met de client, geheel naar wens. Tessa blijkt mensen soms zelfs een huiselijk gevoel te geven.’

Bij nieuwe digitale producten is er een contactpersoon in de wijk, die namens Thebe behoeften tot aanpassing doorgeeft aan de leverancier. ‘Ik kan me voorstellen dat zo’n robot straks nog veel méér kan, bijvoorbeeld gordijnen openen of sluiten.’

*) Marieta Duijzer werkt sinds januari bij WoondroomZorg