Recensie The Lean Manager: eerst mensen ontwikkelen, dan producten!Hoe transformeer je een fabriek tot Lean?
Veel Lean-initiatieven beginnen vanuit de tools, bijvoorbeeld met Value Stream Mapping en/of een snelle aanpassing van de productie lay-out. Vaak lijkt dit op het bouwen op drijfzand, na een paar jaar rest van het zo veelbelovende project niet meer dan een vage herinnering.
Wat is het geheim van Lean-bedrijven, die wél bestand zijn tegen weer en wind? In die ondernemingen blijkt alles gefocust op het stimuleren en helpen van mensen, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken.
Om zo’n omgeving te creëren is een diepgaande transformatie nodig, en dat proces wordt beschreven in de roman “The Lean Manager”. Geen gemakkelijk boek om te lezen, maar wel beslist de moeite waard. Hieronder staan mijn ervaringen, inclusief een interessante reactie van één van de auteurs, Michael Ballé!
Lean concepten zoals Value Stream Mapping en Kanban begrijpen is relatief eenvoudig. Dat zijn echter slechts tools, die kunnen helpen om problemen te identificeren en op te lossen. De ware uitdaging is het creëren van een bijpassende cultuur, een kritische massa van mensen die Lean denken en handelen.
In het boek “The Lean manager” wordt dit samengevat als making people before making products. Het bedrijf moet worden getransformeerd in een team van mensen die sámen producten maken, die steeds beter voldoen aan de verwachtingen van de klant.
Cultuur verandering
Hoe bereik je zo’n cultuuromslag, als je fabrieksmanager bent? Dát is het centrale thema van het boek The Lean Manager, geschreven door Freddy Ballé, een veteraan uit de auto-industrie, en zijn zoon en consultant Michael Ballé.
Naar mijn mening is dit niet slechts een boek over Lean, maar meer een roman over de uitdaging van people management in het algemeen: Hoe creëer je een omgeving van betrokken mensen, die hun werk op de best mogelijke wijze uitvoeren. Veel inzichten zijn daarom niet alleen toepasbaar als je een Lean transformatie wilt uitvoeren, maar óók als je een optimale omgeving wilt scheppen voor bijvoorbeeld de toepassing van Total Productive Maintenance, Six Sigma, Lean Six Sigma, de Theory of Constraints of Quick Response Manufacturing. Uiteindelijk gaat het namelijk niet om de tools, maar om de mensen die ze gebruiken, zo wordt herhaaldelijk benadrukt in het boek.
Welke procesverbetermethode je ook kiest, dit kan alleen een blijvend succes worden als eerst de volgende vraag is beantwoord: Hoe creëer je een omgeving waarin mensen voldoende worden uitgedaagd en zich voldoende gewaardeerd voelen, zodat zij zélf gaan zoeken naar manieren om steeds beter te presteren, en daar ook de vaardigheden en de middelen voor hebben.
Goudmijn
Het boek “The Lean manager”, dat is geschreven als een roman, bevat heel veel tips over wat je moet doen om zo’n omgeving te krijgen.
Het boek is een vervolg op het bekende boek “The Gold Mine”, van dezelfde auteurs. Dat laatste boek beschrijft een Lean turnaround, waarbij Lean-productie wordt vergeleken met zoveel mogelijk goud (lees eindproduct) delven uit een rivier (de fabriek). Het boek “The Lean Manager’, dat je ook apart kunt lezen, sluit hierop aan. Dit beschrijft op welke manier het management en de mensen moeten worden getransformeerd, om een lean turnaround mogelijk te maken.
Titel: The Lean ManagerOndertitel: A novel of lean transformation
Door: Michael Ballé and Freddy Ballé
Aanvullende informatie: Engelstalig, uitgegeven door The Lean Enterprise Institute, juli 2009, 459 pagina’s
Pro’s en Con’s
++ Veel Lean implementaties mislukken, nadat aanvankelijk enkele goede resultaten zijn bereikt. Dit boek verklaart niet alleen waarom dat gebeurt, maar laat ook zien wat je moet doen om dit te voorkómen!
+ Het boek is heel recentelijk geschreven, zelfs de impact van de huidige economische crisis op de automobielindustrie komt aan de orde
o Om het boek te kunnen begrijpen, is op zijn minst een basale kennis nodig van Lean tools zoals Value Stream Mapping, de zeven verspillingen, 5S en Kanban. Dit is duidelijk een boek voor gevorderden. Bent u minder bekend met Lean, dan is het bijvoorbeeld een goed idee om eerst de voorganger van dit boek te lezen, The Gold Mine.
o Het boek is goed geschreven, maar het Engelse woordgebruik is niet altijd gemakkelijk voor Nederlanders.
- De nogal bruuske manier waarop de fabriek wordt getransformeerd, kan onbedoeld brandstof geven aan de gedachte: Lean is mean
Verhaal
Het volledig fictieve verhaal in “The Lean Manager” draait om Andrew Ward, plant manager van één van de fabrieken van het NexPlas-concern in Frankrijk. Zijn fabriek levert kunststof onderdelen aan de automobiel industrie. Na een overname door private equity groep Univeq wordt Phil Jenkinson de nieuwe CEO. Deze Jenkinson stelt Ward al snel een ultimatum: Zijn oude en rommelige fabriek, tot de nok toe gevuld met overbodige voorraden, wordt gesloten, tenzij hij erin slaagt om de fabriek om te vormen tot een Lean Factory. In dat geval is de fabriek gered, en zullen nieuwe productieorders worden toegewezen.
Verborgen boodschap
Naast het verhaal over de Lean transformatie bevat het boek een intrigerende verborgen boodschap: fabrieken moeten niet worden gerund door managers in smetteloze pakken, maar door (ex-)productie-medewerkers die betrokken zijn en blijven bij het échte werk. Ook een plant manager hoort minstens drie keer per dag vuile handen te krijgen, vanwege het bezoeken van de werkvloer. Eén van de eerste dingen die CEO Jenkinson daarom doet is daarom het verkopen van het hoofdkantoor, en het verhuizen van alle managers naar de fabrieken!
Zélf veranderen
Om zijn fabriek te transformeren naar Lean, moet Ward zelf óók veranderen, ontdekt hij al snel. Zoals veel mensen die kennismaken met Lean, denkt hij aanvankelijk dat hij dit volledig vat als hij de theorie en de tools begrijpt. Bij mij was dat vroeger ook zo, moet ik toegeven! Geleidelijk ontdekt Ward dat deze tunnelvisie lijkt op het lopen op één been. Het ontbrekende ledemaat is het organisatorische of culturele deel van Lean.
Om Andrew Ward dat te laten begrijpen vraagt zijn CEO dingen, in plaats van antwoorden te geven. Hij gebruikt dus de Socratische lesmethode, waarbij de leerling uitgedaagd wordt om zelf oplossingen te vinden. Hierbij fungeert Bob Woods, een gepensioneerde Lean-sensei uit de automobielindustrie, als een soort van side-kick.
Automobielindustrie
Dat laatste personage kan prima model staan voor één van de auteurs, zie de foto. Freddy Ballé heeft namelijk tientallen jaren gewerkt als manufacturing manager en executive voor bedrijven zoals Renault en Toyota-toeleveranciers zoals Valeo.
Dit verklaart ook waarom dit boek opnieuw gaat over de automobielindustrie. In sommige opzichten vind ik dat jammer, omdat dit de indruk kan wekken dat Lean alleen werkt in die sector. Het ware wellicht beter geweest als het boek was uitgegaan van een totaal andere omgeving, zoals een ziekenhuis, of een fabriek die dusdanig divers en op klantorder moet produceren dat het Kanban-systeem faalt.
Ik denk echter dat de lezer zich moet realiseren dat dit boek niet over verbeter-tools gaat, maar over cultuurverandering. De belangrijkste boodschappen blijven daarom zeer nuttig voor beoogde Lean en andere transformaties in elke organisatie.
In het kader hieronder staan een aantal belangrijke inzichten, die Ward opdoet gedurende zijn transformatie tot een Lean manager. In het boek komt duidelijk tot uiting hoe deze tot stand komen.
tot een laten-we-dit-samen-oplossen Lean manager!
Chapter 1. Customers First. De klant moet op de eerste plaats komen. Dat is niet alleen de afnemer, maar in wezen elke volgende stap in het productieproces. Flow en leveling vormen niet de kern van Lean, maar zijn slechts tools om problemen aan het licht te brengen. Bovenal moet iedereen vastberaden gaan streven naar customers first, en daartoe alle eigen kennis en vaardigheden benutten. Daarom moeten Lean managers geen banen organiseren, maar probleem-oplossing!
Chapter 2. Everybody, every day. Iedereen moet leren om elke dag kleine problemen te zien én op te lossen, dit is als het ware de eerste verdedigingslinie. Lean management heeft tot doel om een omgeving te creëren die mensen doet nadenken, met als doel om continu de kennis over machines, processen en producten te vermeerderen. Hiertoe moeten allereerst de ‘waarde-toevoegende stromen’ in de fabriek worden gestabiliseerd. Productfamilies moeten bijvoorbeeld altijd worden gemaakt door dezelfde operatorteams en met dezelfde machines.
Chapter 3. Go and See. Lean managers moeten hun werkvloer dagelijks bezoeken, vergelijkbaar met het verschijnen van een kapitein op de brug. Dit go and see vormt het hart van lean management, met als doelen:
- Oordelen vormen, via het testen van hypothesen
- Streven naar interdisciplinaire consensus over de aard van problemen
- Regelmatige controle of doelstelllingen worden behaald
- Empowerment van werknemers door ze betrokken te maken.
Chapter 4. Managing means improving. Go and see is niet alleen een taak voor het topmanagement, maar voor iedereen! Lean managers moeten zorgen voor de organisatie van probleem-oplossing, zodat niet alleen de producten stromen, maar ook het tackelen van problemen daaromheen. Een probleem wordt daarbij gedefinieerd als het verschil tussen de huidige prestatie en de standaard.
Chapter 5. Clear Direction. Elk personeelslid behoort te weten wat de missie is van zijn of haar bedrijf. Heldere doelen en gezamenlijke prestatie-indicatoren helpen niet alleen om eigen verbeteropties te herkennen, maar ook om deze te kunnen koppelen aan overall doelstellingen. Deze gemeenschappelijke doelen worden North Star of True North genoemd.
Chapter 6. Teamwork,. Lean management betekent niet ‘doe wat je het beste lijkt’ of ‘doe wat ik je zeg’, maar ‘laten we dit sámen oplossen’! Hiertoe is teamwerk nodig dat niet alleen multidisciplinair van karakter is, maar dat ook overleg tussen klanten en leveranciers omvat. Teamwerk kan worden gestimuleerd met behulp van A3’s. Dat zijn vellen papier met daarop beschrijvingen van specifieke problemen en mogelijke oplossingen.
Chapter 7. Mutual Trust. Wederzijds vertrouwen is noodzakelijk. Dat ontstaat alleen als werknemers voelen dat (zelfs hun persoonlijke) problemen serieus worden genomen, en dat het management het onderste uit de kan haalt om die aan te pakken. Immers, processen en machines runnen geen mensen, het is andersom! Daarom moet er niet alleen een plan for every part zijn, maar óók een plan for every individual.
Chapter 8. Creating Value. In een waarachtige Lean organisatie draagt iedereen bij aan het verbeteren van de (maakbaarheid van) producten. Productie-ervaringen met voorgaande producttypen moeten daarom worden gebruikt om nieuwe producten te ontwikkelen die logistiek gezien slimmer in elkaar zitten.
Lean is mean?
Tenslotte wil ik nog wat minpuntjes aan de orde stellen, die me opvielen aan de Lean transformation zoals beschreven in “The lean manager”.
Als mensen voor het eerst over Lean horen roept er soms iemand “lean is mean”. Deze associatie wordt gelegd omdat Lean efficiënter werken betekent, waardoor mensen vrezen dat dit gepaard zal gaan met ontslagen. Het gevolg is natuurlijk veel weerstand!
Lean op deze harde manier is in elk geval niet zoals Toyota te werk gaat. Dit automobielbedrijf respecteert hun personeel en probeert hen zo veel mogelijk te beschermen tegen baanverlies. Dit wordt natuurlijk zeer gewaardeerd en dat maakt het personeel dan weer extra betrokken bij hun werk.
Dit is echter niet het beeld dat oprijst in het boek, vooral niet in de eerste hoofdstukken ervan. Sterker nog, een lezer die vindt dat Lean gepaard gaat met het tot de laatste druppel uitwringen van mensen en machines, wordt daarin in zekere mate bevestigd!
Laat ik twee voorbeelden geven.
- Als CEO Jenkinson één van zijn fabrieken voor het eerst bezoekt, stelt hij zonder meer dat éénderde van de kwaliteitsinspecteurs eruit moet. Op zich klopt zijn redenering dat hun werk overbodig is: Lean betekent immers first time right produceren, hetgeen het leeuwendeel van de kwaliteitsinspecties aan het eind van de productielijn onnodig maakt. De betreffende mensen eenvoudig wegzenden geeft mijns inziens echter het verkeerde signaal af. Dit is immers in schril contrast met het bouwen aan wederzijds vertrouwen, hetgeen een onderwerp is in één van de latere hoofdstukken. Waarom krijgen de kwaliteitsinspecteurs niet de kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen?
- Plant manager Ward wordt aanvankelijk opgezadeld met twee tegenstrijdige taken: Aan de ene kant moet hij alvast een planning maken voor sluiting, en aan de andere kant moet hij werken aan een Lean transformatie (en als dat lukt gaat het sluitingsplan niet door). Welke fabrieksmanager zou instemmen met zoiets, zónder op zijn minst op zoek te gaan naar een andere baan? In het boek wordt die uitweg kunstmatig geblokkeerd. De vrouw van Ward heeft een manage aan huis, en er zijn geen andere bedrijven in de buurt waar Ward kan gaan werken.
Het zou jammer zijn als hierdoor het beeld ontstaat, dat Lean toch een beetje gemeen is. Wordt Lean goed toegepast, dan hoeft dat namelijk beslist niet zo te zijn. Efficiënter en effectiever werken betekent immers een betere concurrentiepositie, en dus juist meer werk. Zelfs voor de fabriek in het boek geldt dat, want zonder Lean was deze gesloten.
Watch and see
Een ander punt van kritiek van mij betreft de manier waarop go and see wordt toegepast, dit lijkt meer watch and see! De fabrieksmanager wordt verondersteld eenvoudigweg te observeren hoe alles verloopt, met als doel om onregelmatigheden en verbeteropties te ontdekken. Op de één of andere manier heb ik moeite om me dit voor te stellen. Zouden de operators niet denken: Heeft onze baas niet wat beters te doen? Binnen de succesvolle Lean-bedrijven die ik ken zijn de managers vaak charismatische en meewerkende voormannen. Zij steken zo nu en dan zelf de handen uit de mouwen, en schuwen daarbij vervelende klusjes niet.
Spannend
Ter verdediging van de auteurs kan worden aangevoerd dat hun boek een roman is. Het boek moet natuurlijk wel een beetje spannend zijn (en dat lukt aardig) Het kan daarom best zijn dat Ballé and Ballé de situatie een beetje overdreven hebben: de betreffende fabriek is geen smoking platform, maar een burning platform. Er moet wel een wonder gebeuren om een faillissement af te wenden! De enige optie is om de fabriek op nogal botte en soms zelf mensonvriendelijke wijze te transformeren. Ik denk dat de lezer daar eenvoudig overheen moet lezen. Als je dat doet, blijven alle tips staan als een huis. Het verhaal dient slechts om de volgende boodschap uit te dragen: zonder uw mensen, géén lean manufacturing !
Lean is not mean, but tough! (maar kan óók heel leuk zijn)
Dit is een heel complete en inzichtsvolle bespreking, die bovendien de belangrijkste punten van het boek van mij en mijn vader goed samenvat: Lean is een gevolg. Een gevolg van het continu vergroten van de vaardigheden van mensen, om producten van hoge kwaliteit te kunnen maken met zo min mogelijk middelen. Dit is tegengesteld aan brandjes blussen: elk probleem oplossen via een workaround of een onnodige investering.
Ik wil graag reageren op het idee dat ons boek de indruk zou kunnen geven dat “lean is mean”. Ik hoop oprecht dat de belangrijkste personages geen gemene karaktertrekken hebben! Lean is not mean, but certainly is tough, en dat geldt ook voor Toyota. Hun policy of respect ontstond pas ná het grote trauma van 1951, toen ontslagen leidden tot stakingen. Gezien vanuit dat perspectief moet het recht om mensen niet te ontslaan worden verdiend, het is geen gegeven.
Terug naar ons boek: Op het moment dat de CEO het bedrijf overneemt, verkeert dit in zeer grote moeilijkheden. De te grote footprint, met te veel vestigingen in landen met hoge arbeidskosten, brengt te veel kosten met zich mee. Daarnaast is er te veel focus op high end – high profit segmenten, het marktgedeelte dat erg gevoelig is voor schommelingen in de vraag. Ten derde worden alle managementfouten gemaakt, die je ziet als je de productie vanuit corporate headquarters aanstuurt, in plaats vanaf de werkvloer.
De managers die het bedrijf aan de rand van de afgrond hebben gebracht, bevinden zich aanvankelijk nog in het bedrijf. De nieuwe CEO kan hun houding niet veranderen met een knip van zijn vingers. De manier waarop deze managers denken verandert niet van de ene op de andere dag, verkeerde reflexen met als gevolg verkeerde beslissingen blijven aanvankelijk in stand. Er is echter één verschil: ze vinden nu de nieuwe CEO op hun pad!
Deze CEO heeft niet als doelstelling om grote aantallen mensen overbodig te maken. Wel heeft hij weinig geduld, en hij is soms nogal grof tegen mensen die verantwoordelijk zijn maar toch onverschillig lijken voor processen die te veel kosten. Met name bij een aantal senior managers is het cruciaal dat zij hiermee worden geconfronteerd. Om Samuel Johnson aan te halen: the prospect of being fired focuses the mind wonderfully.
De nieuwe CEO heeft maar twee opties: Óf een aantal vestigingen in Westerse landen sluiten, óf deze fabrieken heel kostenefficiënt maken. Dit zijn ook precies de alternatieven die hij aan fabrieksmanager Ward geeft: hij kan kiezen, er is geen sprake van een eenzijdige beslissing.
Lean is not for everybody, ook dát is een van de boodschappen in ons boek. Lean is een leersysteem om:
- Continu onze technische vaardigheden te verbeteren om onze klanten én ons personeel van dienst te kunnen zijn (hetgeen betekent dat klanten niet moeten worden opgezadeld met defecte producten, en personeel niet met ergonomisch onverantwoorde taken)
- Continu mensen te ontwikkelen, waarbij teamwerk wordt aangemoedigd.
- Continu te kunnen inspelen op marktvraagveranderingen en nieuwe technologie, door nieuwe value propositions voor klanten te ontwikkelen.
Om te slagen in zo’n Lean-omgeving, moet iemand een sterke neiging hebben om te willen leren onder moeilijke omstandigheden. Dit vraagt zowel om doorzettingsvermogen als een open mind. In veel opzichten is een Lean transformatie daarom een test voor leiderschap.
In het begin van het boek is het management nog lang niet klaar voor die test. Dit is één van de grootste problemen die de nieuwe CEO tegenkomt. Ik ben bang dat de passage in het boek over [het ontslaan van] kwaliteitsinspecteurs verkeerd is begrepen. Het gaat om de kwaliteitsafdeling. Op hetzelfde moment geeft de CEO ook opdracht om te stoppen met de uitrol van het nieuwe ERP-systeem. Beide zaken hebben hetzelfde doel: Productie en engineering moeten verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen problemen, en moeten daarbij niet worden lastig gevallen door gespecialiseerde kwaliteitsdienstmedewerkers die allerlei policies voor hen bedenken. De nieuwe CEO wil geen kwaliteitsprocedures meer, hij wil kwaliteitsexpertise. Dit betekent dat mogelijke kwaliteitsproblemen direct worden opgelost waar én wanneer ze optreden.
Eén van de aantrekkelijkste kanten van Lean is dat dit een echte empowering method is. Hiermee bedoel ik, dat mensen worden geleerd om hun eigen problemen op te lossen. Lean doet dit door iedereen met een wetenschappelijke bril naar hun processen te laten kijken, gericht op kennisvermeerdering en verbetering. Dat kan heel leuk zijn, maar makkelijk is het nooit!. Leren betekent namelijk dagelijks reageren op uitdagingen en leer-kansen benutten. Voor de meeste managers is dat een moeilijk te nemen horde. De CEO in het boek probeert daarom de juiste condities voor deze sprong te creëren, met wisselend succes.
Om eerlijk te zijn is de CEO hier echter niet het belangrijkste personage. Dat is de fabriekmanager Ward, die wordt geconfronteerd met de keuze: veranderen óf zijn fabriek sluiten. Terwijl hij zichzelf aanpast en leert, wordt hij herhaaldelijk beschuldigd gemeen te zijn. Dus, moet ik toegeven, dat punt speelt in het boek wel. De turnaround is echter slechts het begin van de Lean transformatie. Ward’s Amerikaanse collega is al een stuk verder. Op die manier hoop ik dat het boek óók laat zien dat, als je eenmaal het juiste team aan boord hebt, Lean een enorm krachtige methode is. Een methode die teamwerk stimuleert, en die elke operator de kans geeft om met al zijn of haar capaciteiten bij te dragen aan betere producten en diensten voor de klanten!*) vertaling in het Nederlands, C.J. van Ede
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/change_management/The_Lean_Manager_NL.php
