Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Tricky Tijden (boekbespreking)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Boekbespreking Tricky TijdenBoekbespreking Tricky Tijden
Grote (organisatie) verandering vergt bezinning
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 27-03-2024


Als grote veranderingen nodig zijn, zoals nu bij de klimaattransitie, dan willen bedrijven veel te snel van A naar B. In haar nieuwste boek Tricky Tijden pleit Jitske Kramer voor een tussenfase. Een ‘liminale’ tijd van bezinning, waarin je samen op zoek gaat naar een ‘nieuw verhaal’ en bijpassend gedrag.

Die ‘liminaliteit’ moet niet té lang duren, want dan neemt trickster-gedrag de overhand. Er komen dan steeds meer wilde verhalen, met een simpele en daardoor verleidelijke boodschap. In het begin zijn die als jokers, die het veranderspel op gang brengen en gaande houden. Met tevéél jokers blijven je mensen echter eindeloos ronddwalen.

Om dat te voorkómen vertonen echte leiders het tegenovergestelde van trickster-gedrag: geen quick fixes opperen, maar samen de tijd nemen om ‘meervoudig’ en genuanceerd te kijken naar de uitdagingen. En precies op het juiste moment maken ze dan keuzes, en leiden zo hun bedrijf uit de (liminale) woestijn. Tricky Tijden is een interessant en origineel boek met goede managementideeën, mits je niet overgevoelig bent voor (mild activistisch) idealisme, en woorden als kampvuur en magie.

Onder de boekbespreking een kort interview met Jitske Kramer, en verzamelde reacties op dit artikel. 

Samen met Daniëlle Braun zette Jitske Kramer de culturele antropologie (menskunde) op het management-menu.

Dat deed ze met het boek De Corporate Tribe in 2015. Hun boodschap toen: voor alle inter-menselijke situaties in bedrijven, met name als je dingen wilt veranderen, is er wel een voorbeeld te vinden in (oude) volksculturen.

Daarom kunnen we veel leren van ‘tribale’ oplossingen om de ‘totem’ van een organisatie - de ziel, het bestaansrecht, de missie - te (ver)bouwen of op te poetsen.

Ik vond dat destijds een verfrissend idee. Dit omdat menselijk gedrag en samenwerking veel meer bepalend is voor het succes van een bedrijf, dan allerlei technische ingrepen. Aan de andere kant wierp ik toen tegen dat een kantoorvloer soms meer lijkt op een aflevering van ‘Wie is de Mol’, dan op een stamverband!

Tricky Tijden
In haar nieuwste boek Tricky Tijden verbreedt Jitske Kramer haar horizon. Ze zoekt nu naar antropologische oplossingen voor grote uitdagingen die in ons land, en zelfs wereldwijd, spelen. Denk aan de klimaat- en energietransitie. En aan de vele uitdagingen rond schaarste: bijvoorbeeld van grondstoffen en personeel.

Antropologisch is dan de vraag: hoe kunnen we onze cultuur en bijpassende gedragsregels veranderen, om op dit soort grote uitdagingen in te spelen? En wel zó, dat dit lukt zonder al te grote conflicten of zelfs oorlogen.

Voorkaft Tricky TijdenTricky Tijden

Auteur: Jitske Kramer. Als antropoloog bestudeert ze volken en culturen. Haar doel: patronen vinden van menselijke relaties, en die vertalen naar vergelijkbare situaties in bedrijven. Ze is bekend van eerdere boeken zoals De Corporate Tribe en Deep Democracy. Ze draagt haar ideeën ook uit via (enthousiaste) lezingen en masterclasses.

Overige informatie: Uitgeverij Boom, 410 pagina’s, 28 maart 2024


Pro’s en con’s:

Originele visie op verandermanagement
Tips om grote veranderingen te doen slagen
+  Rake beschrijving van de huidige tijd, zij het een beetje politiek gekleurd.

o  Soms herhalingen en lange uitwijdingen over bovennatuurlijke zaken. 

-  Cases ontbreken (succesverhalen in bedrijven over transformaties met een ‘liminale’ bezinningsfase)
-  Een idealistisch wereldbeeld, en een mild activistische ondertoon, zijn duidelijk herkenbaar. Dat mag, maar dit kan andersdenkenden het zicht ontnemen op universeel bruikbare management- en leiderschapstips.

Bestellen? (25 euro bij publicatie van dit artikel)
Het boek kan o.a. bij managementboek worden besteld via: *) Directe link om te kunnen bestellen. Als dank voor doorverwijzing ontvangen wij een kleine bijdrage bij een bestelling, zonder kosten voor u. Dat helpt ons nieuwe artikelen maken die u gratis leest! Managementboek checkt het doorverwijzen met een anonieme cookie.

> Andere boekbesprekingen


Tricksters
Om de noodzaak van verandering op de kaart te zetten of aandacht te vragen voor problemen zijn tricksters - als zij goede bedoelingen hebben - volgens Kramer zinvol.

Ze schudden de boel als het ware op. Dat doen ze door het poneren van eenvoudige oplossingen voor complexe problemen. En door scherpe tegenstellingen op te roepen tussen groepen mensen. Dat is hun manier om aandacht te vragen voor iets. Of iets wordt juist ontkend, dat kan ook. Je kunt daar een politieke duiding aan geven, en Tricky Tijden nodigt daar ook wel toe uit (Ik kom daar verderop nog even op terug). In deze boekbespreking focus ik echter op bruikbare managementlessen in het boek.

Echte tricksters bestaan alleen in fictie, zeht Kramer, denk bijvoorbeeld aan Robin Hood. In de praktijk vertoont iedereen van ons af en toe meer of minder trickster-gedrag. Wie op social media actief is zal dit vast herkennen. Genuanceerde boodschappen krijgen er nauwelijks aandacht, kort-door-de-bocht stukjes (columns) wel.

Soms is er niets mis met een beetje simplificatie, om iets op de kaart te zetten. Maar, stelt Kramer, in onze tijd is er te véél van dit trickster-gedrag en wordt het verward met (charismatisch) leiderschap. Hierdoor raken we steeds verder verdwaald. Dit komt mede doordat social media en artificial intelligence aan trickster-verhalen een ongekend podium geeft.

Jokers
We zijn daardoor als een kaartspel met te veel jokers. Een paar jokers helpt je om ruimte te scheppen voor discussie. Te veel of zelfs enkel jokers versterkt de chaos alleen maar.

Trickster-verhalen zijn namelijk verleidelijk. We zijn geneigd om verlokkelijke en oversimplistische quick fixes als dé oplossing te zien.

Volgens Jitske Kramer is trickster-gedrag soms goed om ruimte voor te scheppen voor vernieuwing, maar te veel werkt slechts verwarrend
Volgens Jitske Kramer is trickster-gedrag soms goed om ruimte voor te scheppen voor vernieuwing, maar te veel werkt slechts verwarrend.    Foto: Bart Heemskerk


Polarisatie

De huidige cultuur jaagt trickster-gedrag aan. Dat heeft gevolgen: echte oplossingen voor grote problemen, zoals global warming of milieuverontreiniging, komen maar langzaam van de grond. In plaats van met elkaar in gesprek te gaan, is er veel polarisatie wat remmend werkt.

Het beeld wat Kramer schetst is, los van je politieke voorkeur, herkenbaar. Ik hoef hier maar ‘stikstofprobleem’ te typen, en de emoties lopen al op. En dat terwijl de meeste boeren denk ik best wel warm lopen voor meer circulaire vormen van landbouw, mits ze meer betaald krijgen voor hun producten, én op lange termijn voor zich zien hoe zij hun bedrijf kunnen runnen.

Ik noemde dit voorbeeld al eens in een alternatieve troonrede. Die was een pleidooi voor systeemdenken waarbij je oorzaken en gevolgen eerst grondig in kaart brengt, en pas daarná zoekt naar oplossingen.

Ook de toeslagenaffaire is mijn inziens veroorzaakt door snelle quick fixes, die later de problemen enkel maar verergerden. Bezinning en de reflectie die bij grote problemen nodig zijn, ontbraken. Kramer noemt dit in haar boek een liminale fase. 

Echte leiders hebben volgens Kramer soms tricksters nodig, om de noodzaak van verandering op de kaart te zetten. Zij moeten echter zélf niet deze rol op zich nemen. Dat werkt niet goed bij complexe problemen, waarvoor er geen éénduidige oplossing is, en waarvoor een groep mensen samen op zoek moet naar 'een nieuw verhaal'.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Drie fases
Eén van de belangrijke managementboodschappen in het boek is mijn inziens dat voor grote veranderingen drie fases nodig zijn:

  1. Separatie. Dit is een soort rouwfase, waarin je oude manieren van werken loslaat. Een bijpassend ritueel kan hierbij helpen. Ik moest daarbij denken aan Jeugdzorg-organisatie Levvel (destijds Spirit). Zij riepen hun managers bijéén, en vroegen hen om op te staan, op het moment dat in het behandeltraject van één client hun programma aan bod kwam. De betreffende client bleek te maken te hebben gehad met ruim vijftig hulpverleners, op acht verschillende opvangplekken!   

  2. Liminaliteit. Limes is het latijnse woord voor drempel. Dit is een onzekere fase, waarin je samen zoekt naar een nieuw verhaal. Japanners noemen deze fase ‘ma’: de opening tussen twee deuren naar de zon (je ziet daarbij dus niet hoe de nieuwe wereld eruit ziet)

  3. Integratie. Het maken van keuzes en het implementeren van de beste ideeën. 

In bedrijven is er soms nog wél enige aandacht voor separatie. De liminale fase wordt meestal echter geheel overgeslagen. Op die manier krijg je dus vrijwel direct de stap naar integratie. Denk daarbij aan de bekende stip op de horizon, met het idee dat iedereen zich daar meteen (gedwongen) achter schaart. Zo werkt menselijk gedrag niet, waarschuwt antropoloog Kramer!

Bij grote veranderingen is meestal zowel het traject als de eindstation onbekend. Deze onzekere (liminale) periode wordt in bedrijven vaak over het hoofd gezien
Bij grote veranderingen is vooraf zowel het traject als het eindstation onbekend. Deze onzekere (liminale) periode wordt in bedrijven vaak ontkend.


Ruimte creëren

Een liminale fase is onontbeerlijk, en daarvoor moet je bewust ruimte creëren. In bedrijven hebben daartoe (volgens Kramer) coaches, consultants en interimmers de rol van magiër. Het zijn mensen met een gezonde hoeveelheid trickster-gedag. Ze schetsen enthousiaste vérgezichten, denk in het kader van dit platform bijvoorbeeld aan de potentiële voordelen van Lean.

Ik kan me inderdaad voorstellen dat te veel nuance daarbij in het begin tégen je werkt: je eerste doel is immers om verandering in gang te zetten. Het is echter wel oppassen: de grens met schadelijk tricky gedrag, denk aan het beloven van gouden bergen, is vaag.

Een goede consultant moet niet als leider worden gezien. Als magiërs scheppen zij ruimte voor verandering, creativiteit en leren (creating space). Leiders bepalen volgens Kramer de speelruimte (holding space).

Wu wei en yu wei
Een echte leider moet volgens haar de liminale fase, waarbij nog niet duidelijk is hoe de nieuwe organisatie er straks uit ziet, in goede banen leiden. Daarbij past precies het tegenovergestelde van trickster-gedrag. Dus niet spelen met percepties, maar streven naar waarachtigheid met ruimte voor nuance. En zoeken naar verbinding in plaats van polarisatie.

Eén van de grote uitdagingen daarbij is balanceren tussen het taoïstische begrip wu wei, mensen vrijheid geven en de dingen op zijn beloop laten, en yu wei, actie en knopen doorhakken. Mensen vragen vaak om beide: enerzijds willen ze vrijheid, maar uit angst om zelf foute beslissingen te nemen, vragen ze ook om regels. Dit staat bekend als de ‘vrijheidsparadox’.

Leiders moeten volgens Jitske Kramer balanceren tussen wu wei (loslaten) en yu wei (actie)Leiders moeten volgens Jitske Kramer zelf geen trickster-gedrag vertonen, maar juist het tegenovergestelde: geen simpele oplossingen verkondigen, maar balanceren tussen wu wei (loslaten) en yu wei (actie)       Foto: Nathan Reinds


Patstelling
Er is een risico om in een patstelling te belanden, waarbij je in de liminale fase blijft hangen. Je moet aan de ene kant voldoende tijd nemen om iedereen mee te laten denken over – en te laten wennen aan – een nieuwe bedrijfscultuur met nieuwe gedragsregels. Tegelijkertijd moet dit niet té lang duren, want dan neemt de kans op ‘verleidelijke wilde verhalen’ van tricksters en zelfs complottheorieën toe.

Er zijn ook bedrijven waarin er slechts een schijnbare liminale fase is, zegt Kramer. Ik zie daarbij sessies op de hei of spelvormen voor me, zonder dat het (top)management échte verandering beoogt.

‘Het zakt zo snel weer weg’, hoor je dan al snel in de wandelgangen. Een almaar voortdurende liminale fase is ook typerend voor deze tijd, vindt Kramer.

Lean en Agile
Het idee dat een consultant niet de leider is bij transformaties in bedrijven, sluit mijns ziens prima aan bij Lean management, zoals beschreven op dit platform.

Consultants helpen bij Lean om anders te leren denken: In termen van oorzaak en gevolg, waarbij je stapsgewijs steeds verder verbetert. Het is echter de werkvloer zélf die de werkprocessen aanpast. Met een beetje goede wil zou je elke Lean verbetercyclus kunnen zien als een liminale fase. Stapsgewijs verbeteren verloopt namelijk met vallen en opstaan.

Er zijn mijns inziens nog meer parallellen tussen de (liminale) denkwereld van Kramer, en die van procesverbeteraars. In de liminale fase laat je A achter je, maar weet je de weg naar B nog niet. Die route moet je nog zoeken. Dat principe zie je bijvoorbeeld terug in de Toyota Kata aanpak, waarbij je als het ware in de mist een (verbeter)berg beklimt, wat enkel stapje voor stapje gaat. Sowieso is een kernmerk van elke procesverbetermethode dat je steeds hypotheses formuleert, daarmee binnen veilige grenzen experimenteert, en zo al doende (en dus al zoekende!) leert.

Er zijn ook bedrijven die zich Agile (wendbaar) noemen. Met name als het gaat om de vorm waarbij mensen frequent wisselen van taak, hebben die bedrijven eigenlijk permanent een zekere mate van liminaliteit (zijn zoekende). Het voordeel is dan dat je snel kunt inspelen op marktveranderingen, maar daar staat een zekere onrust tegenover, die stress-verhogend kan werken voor sommige mensen.

Het idee van een zoekende fase komt ook aan de orde in de definitie van verandermanagement op dit platform.

Huidige tijd
De kracht van Tricky Tijden is dat Kramer de huidige tijd, waarin er veel grote uitdagingen zijn, goed weet te duiden. Het is een tijd waarin veel mensen in organisaties vrezen voor verlies van hun privileges en machtspositie. Statusdaling in een groep voelt aan als fysieke pijn. In het groot: wie heeft de definitie-macht en zit aan de talkshowtafels. En in het klein: zit ik nog wel bij het juiste bedrijf en de manier waarop dit opereert.

Ik vind dat er diverse goede managementideeën in het boek staan. Om die te vinden moet je echter niet allergisch zijn voor zaken zoals kampvuren, orakels, magie en zelfs voodoo.

Soms zijn de verhalen over bijvoorbeeld allerlei sjamanen, met name in het tweede deel van het boek, mij ook een beetje te lang.

Tijdloos bijéénkomen
Ik zie het bovendien niet zo vóór me, een liminale overgangsruimte waarin mensen ‘tijdloos’ bijéénkomen om nieuwe ideeën en verhalen te vinden.

Wel één goed idee van ik dan weer een bord met ‘denk aan je kinderen en de natuur bij elke beslissing’ in de boardroom. Zo verschuift immers het perspectief van ‘korte termijn fijn’ (voor de aandeelhouders) naar ‘lange termijn fijn’ (voor mens en planeet).

Ik zou ook graag cases zien (zag die niet in het boek), die aantonen dat rituelen die zijn afgekeken van tribale stammen, ook werken in bedrijven! Waarmee ik overigens niet wil zeggen dat rustig nadenken in de natuur, bijvoorbeeld tijdens sport, geen goed idee is! Integendeel, en dan zónder oortjes in zodat je de vogels hoort. Maar volgens mij kan iedereen dat beter individueel doen, en daarna de resultaten bespreken. Een kerk, moskee of synagoge of een bijeenkomst van een andere levensbeschouwelijke overtuiging bezoeken, lijkt me ook een goede plek om je te bezinnen. Daarvoor hoef je niet een aparte plek in een bedrijf te creëren, lijkt me.

Het viel mij op dat Kramer, die over de hele wereld natuurvolken heeft bestudeerd, het lastig vond om zich te oriënteren in de natuur. Maar misschien ben ik hier in het voordeel omdat ik als weeramateur altijd en overal de actuele weerssituatie ken en letterlijk aanvoel. Een passie voor schaatsen draagt daar nog extra aan bij.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

TWI InstituutTWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV
is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

Betoog
Tricky Tijden leest soms als een mild activistisch en idealistisch betoog, een beetje politiek gekleurd. Dat mag, maar dit maakt het boek zélf ook een beetje tricky. Bovendien kan het de goede management boodschappen erin maskeren.

Om haar boodschap te brengen gebruikt Kramer soms ook tricky voorbeelden. Ze benoemt bijvoorbeeld polariserend jargon van sommige politici als trickster-gedrag (let wel: ze noemt deze mensen zélf geen tricksters).

Ik vind politici als voorbeeld van trickster gedrag te gemakkelijk, omdat een politicus van alle tijden termen gebruikt die mensen opsplitsen in groepen, namelijk potentiële kiezers en anderen. Dat moet ook wel, want hoe helderder hun boodschap, des te meer kiezers. Wel was de toon vroeger veel milder. Denk aan Hans Wiegel tegen Joop Den Uyl: “Sinterklaas bestaat, die zit dáár”.

In een ander voorbeeld zegt Kramer dat het kabinet de coronacrisis goed begon (separatie: we gaan een onzekere tijd tegemoet), maar dat ze die ook hadden moeten afsluiten met een integratiefase: We hebben corona nu onder controle, en we hebben ‘xyz’ van de aanpak geleerd. Ik snap echter heel goed waarom ze dat niet deden: want wat als er een nieuwe virusvariant opduikt, en je moet toch weer maatregelen nemen?

Vrije markteconomie
Kramer wijst het kapitalistische systeem en de vrije markt economie aan als ons ‘huidige verhaal’ dat nu niet meer klopt. Daarom bevinden we ons wereldwijd nu in een liminale fase, die de grote onrust en verwarring verklaart.

Ik denk echter dat social media een veel sterkere rol spelen. Wel klopt het dat het belang van aandeelhouderswaarde de focus van bedrijven op ongebreidelde groei en korte termijn succes versterkt. Dit maakt de transitie naar duurzaamheid lastig, want die vraagt om investeringen waarvan je het profijt pas op lange termijn ziet. Ook zorgt de globalisering er voor dat je niet (direct) ziet wat voor consequenties je gedrag heeft in andere landen.

De meent
Ik zal zeker niet zeggen dat het (te vér doorgeslagen) kapitalisme een perfect systeem is. In de woorden van Kramer: het beloont je als je een bos kapt en van het hout producten maakt, maar daarentegen levert het planten van een bos je niets op.

Mooi overigens, dit soort beelden, er staan er meerdere van in het boek. Ik noem er nog eentje om een idee te geven. Eén van de uitdagingen van ons mensen is: wie zorgt er voor de ‘meent’. Dat is de gemeente, de zorg, het onderwijs et cetera. En voortbordurend daarop, wie is verantwoordelijk voor het beheer van de ‘commons’, de gedeelde hulpbronnen?

Ik denk dat om de klimaatcrisis te bezweren, mijn inziens verreweg de grootste uitdaging in de nabije toekomst, wereldwijd de bevolkingsgroei intomen, een circulaire economie, én herverdeling van de welvaart nodig zijn.

Idealist
Maar ik ben veel minder een idealist dan Kramer. Het lijkt me lastig om iets te vinden dat beter werkt dan het kapitalistische systeem, en Kramer weet het antwoord zelf ook niet. Ze neemt hier, denk ik, te veel hooi op haar idealistische vork.

Ideaalvoorbeelden van culturen, ik ken ze niet. Zeker, de native americans leefden bijvoorbeeld veel meer in harmonie met de natuur. Zij doodden niet meer bizons dan strikt noodzakelijk, waardoor de kudde op sterkte bleef, totdat de westerse mens arriveerde. Toch vochten ook de inheemse volken al oorlogen met elkaar uit. Kramer geeft dit zelf overigens ook toe: ‘de nobele wilde bestaat niet’. Ook leven in een soort commune loopt mijns inziens steevast niet goed af. Tessa de Loo beschreef dit treffend in haar roman Meander.

Positief wereldbeeld
Kramer heeft een erg positief wereldbeeld. Een liminale fase doormaken ‘hebben we eerder gedaan’, dús dat kunnen we nu ook.

Op kleine schaal klopt dat, maar waar is het wereldwijde voorbeeld? Ook niet-traditioneel Westers-kapitalistische landen, zoals China, moeten meedoen als je een omslag wilt naar een meer circulaire economie. En wat doe je met opkomende economieën zoals India, die nu enkel de (CO2) last van ons verleden meedragen? Het lijkt me lastig om de hele wereld bijeen te brengen, laat staan op één lijn te krijgen, om een nieuw economisch model te bedenken dat in harmonie is met de planeet.

Circulariteit is echter ook binnen het huidige (vaak kapitalistische) systeem te realiseren, mits alle arbeid en gebruik van grondstoffen eerlijk wordt verdeeld en verrekend. Als je té idealistisch bent, zou het best wel eens kunnen dat er helemaal geen stappen worden gezet. En dan blijven we, in de woorden van Kramer, in een (toenemend onprettige) liminale fase hangen.

Ondanks deze kritische kanttekeningen vind ik dat Kramer’s nieuwe boek veel interessante inzichten voor verandermanagement bevat, en dat ze op een heel originele manier naar onze wereld kijkt.

> Zie ook: Interview Jitske Kramer en verzamelde reacties n.a.v. dit artikel
> Zie ook: Boekbespreking De Corporate Tribe

Jitske KramerInterview Jitske Kamer n.a.v. boekbespreking Tricky Tijden
Een onzekere (liminale) fase is een wetmatigheid
Jitske Kamer: ‘Ik heb Tricky Tijden niet bedoeld als managementboek, maar meer als een blik op onze samenleving’, zegt Jitske Kramer in reactie op de boekbespreking. 

‘Maar er zijn inderdaad wél managementlessen uit te trekken. Het idee van het accepteren van een onzekere tussenfase, van liminaliteit, is het belangrijkst. Het is niet zo zeer dat ík daar voor pleit. Het is gewoon een menselijke wetmatigheid dat grote veranderingen altijd zo verlopen. Als je dat niet erkent lukt het dus niet. Bij transformaties moet je als organisatie samen met elkaar een ander verhaal creëren. Dat kan bijna een gelóófsverandering zijn. Een transformatie betekent naast een verandering in het narratief (zingevingsverhaal, red), ook een collectieve gedragsverandering en uiteindelijk ook aanpassingen in de fysieke werkelijkheid. Denk dan aan andere procedures en processen, nieuwe contracten, andere of gewijzigde producten en diensten, en nieuwe leveranciers en geldstromen. En wellicht ook veranderingen aan of in het gebouw of de fabriek waarin wordt gewerkt.’

Ritselen van de bladeren
‘Voor zulke grote transformaties is het onmogelijk om vooraf een stappenplan van A naar B te maken, want je weet vooraf niet hoe de nieuwe werkelijkheid eruit gaat zien. Powerpoint-presentaties met bulletpoints zullen daarom niet werken. In plaats daarvan moet je ruimte scheppen voor goede gesprekken en het delen van emoties. Dat is heel lastig, omdat in veel organisaties het efficiency-denken overheerst. Zaken die als soft en vaag worden gezien, zijn gewoon ménselijk. Om te beginnen moet er ruimte komen in ieders agenda, een soort van nádenktijd, om tot goede ideeën te komen. De oude Grieken gingen naar een boom, stelden daar hun vraag, en luisterden naar het antwoord in het ritselen van de bladeren. In dat soort zaken hoef je niet te geloven, maar om als organisatie een nieuw verhaal te vinden, moet je wel de rust creëren om met elkaar te bespreken en te doorvoelen wat er op een organisatie afkomt. Alleen zó kom je tot een nieuwe bedrijfscultuur.’

Schilderij De Windstoot (gedeelte) van Willem van de Velde IIReacties op boekbespreking Tricky Tijden
BetekenisWolken en Wicked Problems

Thijs Homan, emeritus hoogleraar change & implementation aan de Open Universiteit, zet vraagtekens bij de opdeling in drie achteréénvolgende veranderfases – separatie, liminaliteit en integratie.

Het suggereert ten eerste dat je een allesoverziende blik hebt. Een blik, waarbij je je los zou kunnen maken van de dagelijkse realiteit, en je vanaf een afstand alles zou kunnen overzien en zo bepalen in welke fase iedereen zit. Maar je staat niet los van de realiteit, je zit er middenin. Je bent geen toeschouwer, maar deelnemer en overziet maar een klein stukje van de realiteit. Ook zegt het label dat je op je waarnemingen plakt (‘we zitten in een liminale fase’) vermoedelijk meer over jezelf, dan over de ‘objectieve’ werkelijkheid!

Ten tweede heeft volgens Homan niet iedereen hetzelfde beeld over de ‘fase’ waarin een transformatie zit. Sommigen kunnen bijvoorbeeld vinden dat er bar weinig verandering is, en dat de bestaande machtsverhoudingen nog steeds dominant zijn. Anderen, bijvoorbeeld degenen die bij innovaties betrokken zijn, vinden daarentegen wellicht dat de liminale fase voorbij is, en dat alles nu totaal anders gaat dan voorheen. Door te claimen dat een hele maatschappij of een compleet bedrijf in “de liminale fase” zit, sluit je alternatieve fase-beelden en belevingen buiten.

Ook als je ándere opdelingen maakt om transformaties te duiden, bijvoorbeeld op grond van de complexiteit ervan zoals bij het Cynefin Network (zie verderop in dit kader), dan kunnen groepen binnen dezelfde organisatie daar heel anders over denken, waarschuwt Homan. Opnieuw claim je dan namelijk vanuit een toeschouwerspositie, dat jij weet hoe alles in elkaar zit. Waarbij dat claimen-zèlf vermoedelijk al de nodige tegenreacties oplevert.

Homan wijst er ten derde op, dat onderscheid maken tussen mensen die al dan niet het “nieuwe willen”, typisch iets is wat managers en consultants graag doen. Belangrijker is hoeveel vertrouwen mensen hebben in het management.

Schilderij De Windstoot (gedeelte) van Willem van de Velde II, ca. 1680 Schilderij "De Windstoot" (gedeelte) van Willem van de Velde II, ca. 1680
(foto genomen in Rijksmuseum Amsterdam)


Betekeniswolken en - volken

De sterkste gedrags-beïnvloedende factoren in organisaties zijn wat Homan “betekenisWolken’ of ‘betekenisVolken’ noemt. Het gaat om grotere of kleinere sociale netwerken, die in informele gesprekken betekenis geven aan datgene wat ze in de praktijk meemaken. Via lange ketens van interacties (‘betekenisreizen’) raken betekenisgevingen met elkaar verweven, leidend tot grotere of kleinere groepen mensen die vergelijkbare betekenissen geven aan hun eigen ervaringen. Volgens Homan heeft dit de grootste invloed op wat mensen wel of niet willen.

De als ‘echtst’ ervaren werkelijkheid ‘leeft’ off-stage: daar waar we in onderlinge gesprekken betekenisgeven aan datgene wat er gebeurt. Verandering ontstaat volgens Homan daarom niet bij officiële on stage bijeenkomsten, waarbij iedereen wordt opgeroepen om positief mee te denken. Pas als de feitelijk ervaren betekenisgevingen – en dus betekeniswolken – een nieuwe invulling krijgen is er sprake van daadwerkelijke verandering. Die ontstaat in gewone off stage-gesprekken, waarbij mensen (managers, medewerkers, consultants) tot nieuwe betekenisgevingen komen over hetgeen zij meemaken en ervaren. De kans op het hebben van invloed neemt daarom toe als je afstapt van de afstandelijke "ik-ga-jou-veranderen"-positie, en deelnemer wordt aan gewone dagelijkse conversaties.

Homan legt in zijn nieuwste boek ‘Wat nu!? Nieuw perspectief op grootschalige gedragsverandering’, samen met Rob Wetzels de principes van betekeniswolken in meer detail uit, laat hij weten.   

Cynefin network
Marcel Kerkhoven, huisarts en bezig met het onderwerp “gemeenschapsgerichte zorg”, wees op het boven reeds genoemde Cynefin Network, als een ándere manier om transformaties te duiden.

David John Snowden is de managementconsultant die het Cynefin Network bedacht. Cynefin is een welsh woord, dat zoiets als habitat of ‘vertrouwd’ betekent. Met het cynefin network kun je problemen, maar ook verandervraagstukken opdelen in vier categorieën met toenemende onoverzichtelijkheid. (bron: Wikipedia). Je zou deze vier segmenten wellicht ook kunnen vertalen naar “toenemend buiten de comfortzone van een organisatie”:

  1. Clear.  Op dit niveau gaat het om bekende uitdagingen, waarvoor er bekende en kant-en-klare oplossingen zijn, zoals standard operation procedures.
  2. Complicated.  Op dit niveau is er niet direct een duidelijke oorzaak-gevolg relatie, maar als je getraind bent in probleemoplossing kun je die wel vinden. Op dit uitdagingsniveau werken plan-do-check-act (PDCA) achtige verbetermethodes goed, zoals Lean en Six Sigma  
  3. Complex. Op dit niveau is pas achteraf de relatie tussen oorzaak en gevolg (volledig) duidelijk. Voorbeelden van deze situatie zijn ecosystemen en bedrijfsculturen. Agile benaderingen passen bij het grensvlak van complicated en complex, omdat je daarmee stapsgewijs, zoekend en lerend, maar wel gericht, voortgang probeert te boeken.  
  4. Chaotic. Denk aan een acute noodsituatie. Op dat moment kun je weinig meer, dan direct actie ondernemen met als doel de situatie terug te brengen tot “complex”.

Kijkend naar deze indeling komt wat Jitske Kramer in haar boek “liminaliteit” noemt, het meest overéén met complexe uitdagingen, die soms ook wicked problems worden genoemd. Er is dan geen éénduidig (goede) oplossing, en je kunt op meerdere manieren naar de situatie kijken.

Trickster-gedrag zou je dan wellicht kunnen typeren als het vóórtijdig (en mogelijk onterecht) verschuiven van complexe uitdagingen naar het clear kwadrant. Dat kan nuttig zijn om een mogelijke oplossingsrichting te opperen (positief), maar het kan ook tegenstellingen in een organisatie aanwakkeren (negatief).    

Reinventing Organizations
Tot slot stuitte ik (Jaap van Ede) nog toevallig op een filmpje van Frederic Laloux, de schrijver van het (Agile) boek Reinventing Organizations. Volgens Frederic hebben de meeste organisaties nu geen betekenisvol doel (totem in het jargon van Jitske Kramer)

Als je wilt weten of jouw organisatie dat wél heeft, dan zou je je de volgende vragen kunnen stellen:

  1. Hoeveel producten zou je nog verkopen… als je zou stoppen met marketing en adverteren? Indien weinig, dan creëer je volgens Laloux kennelijk slechts een valse behoefte
  2. Idem… als potentiële klanten eerst zouden kunnen zien hoe je je producten máákt
  3. Idem… als alle kosten in een product zouden moeten worden mééberekend, zoals schade vanwege kooldioxide-uitstoot.

Mits je een productiebedrijf bent, dan lijken dat zinvolle vragen als je een organisatieverandering in gang zou willen zetten naar een meer circulaire bedrijfsvoering. Maar, als ik dan denk aan de opmerkingen van Thijs Homan, dan is het natuurlijk maar zeer de vraag of alle ‘betekeniswolken’ (of groepjes) in je organisatie de bovengenoemde vragen wel relevant vinden, en ze op dezelfde manier beantwoorden.

En zelfs áls je lukt tot een soort consensus te komen (wat Homan dus betwijfelt omdat volgens hem de betekenisvolken in een organisatie allemaal anders denken), dan moet je als organisatie nog gaan zoeken naar een zinvoller doel. Je liminale fase begint dan dus pas!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

CoimbeeCoimbee

Benut de kennis en kunde van alle medewerkers, en zorg met ons digitale plan- en communicatiebord Coimbee voor meer en succesvollere verbeteringen

1. Verbetervoorstellen snel vastleggen en (op)volgen, overal en vanaf elke werkplek
2. Verbeteringen gestructureerd uitvoeren conform Plan-do-check-act (PDCA), zodat root causes worden opgespoord
3. Verbeteringen optimaal borgen voor blijvende resultaten

Neem afscheid van Excel, One-note of Trello. Coimbee is gebruiksvriendelijk, web-based en voor procesverbetering ontworpen!

> Naar website


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/change_management/Tricky_Tijden.php

Management MindfucksLeanDirectAzumuta