Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Holacracy bij Viisi
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Holacracy bij ViisiEen bedrijf gerund als klein Zwitserland
Holacracy bij Viisi
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 07-01-2019


Zelfsturing: Hoe organiseer je dat, als de zelfsturende teams veel interactie met elkaar moeten hebben? Hypotheekadviseur Viisi koos voor Holacracy, een fractaal besturingsmodel. Hierbij is er één buitenste ‘cirkel’, die de missie bepaalt. Daarbinnen bevinden zich andere zelfsturende cirkels en subcirkels, die zich concentreren op subdoelen.

Dit lijkt op de manier waarop democratieën zijn georganiseerd. In ons land zou dan de 2e kamer de buitenste cirkel zijn, met daarbinnen de zelfsturende provincies en daar weer binnen de gemeentes. Het resultaat is decentraal en contextueel leiderschap, op de plek waar de meeste relevante kennis beschikbaar is!

Binnen Viisi hebben alle cirkels leadlinks, vergelijkbaar met fractieleiders. Zij zijn de ‘rolverdelers’ van het ‘spel’ in hun cirkel. Ook zijn er replinks, die een cirkel in de omliggende cirkel vertegenwoordigen. Ontdek hoe Viisi op deze wijze functioneert als klein Zwitserland!


Tom van der Lubbe is één van de vier oprichters van Viisi, een hypotheekadviesorganisatie voor hoogopgeleiden. ‘Ken jij de presidenten van Zwitserland, Noorwegen en Zweden?’, vraagt hij. ‘Goede kans dat je het niet allemaal weet. Dat komt omdat in die landen het democratische systeem, met gedistribueerde beslissingsvorming op zo laag mogelijk niveau, belangrijker is dan de leiders. Bij Viisi streven we hetzelfde na. Als ik en de andere oprichters het bedrijf zouden verlaten, dan moet het gewoon blijven doordraaien. Anderen vervullen dan onze rollen.’

Bedrijven zoals Apple, Facebook en Microsoft werden groot door krachtige leiders, dat ontkent Van der Lubbe niet. ‘De vraag is echter of je dat moet willen, en of je bedrijf op de lange termijn dan nog bestaat. Ik spiegel me liever aan iemand als Anton Philips, die als ecosysteem het NatLab van Philips hielp creeëren. Ook de cultuur in familiebedrijven spreekt me aan. We kijken heel goed naar wie we aannemen, want de eerste 50 mensen bepalen je bedrijfscultuur.’

Tom van der LubbeStaatkunde
Van der Lubbe studeerde geschiedenis, en wilde toen diplomaat worden. Staatkunde bleef hem daarna interesseren. Holacracy, het organisatiemodel dat Viisi toepast, heeft heel veel overeenkomsten met de manier waarop in ons land politieke besluiten worden genomen.

‘De 2e kamer kun je zien als onze besluitvormingscirkel op het hoogste niveau. Daaronder bevinden zich besluitvormingscirkels op het provinciale en het gemeentelijke niveau. Holacracy doet hetzelfde met je bedrijf: het deelt het op in cirkels die met elkaar communiceren via afgevaardigden, terwijl de cirkels intern zelfsturend zijn. Er is echter ook een verschil met onze staat: je kunt in meerdere cirkels tegelijk actief zijn.’

Viisi werd 7 jaar geleden gestart door vier vrienden, die toen allemaal werkten bij MLP. Dat is een Duits beursgenoteerd bedrijf, actief op het gebied van financiële planning. ‘Toen we begonnen met Viisi had ik net, via een management buy-out, een vestiging van MLP in Zwitserland overgenomen. Vandaar dat ik de staatkundige opzet van dat land, dat een toonbeeld is van gedistribueerd leiderschap, inmiddels goed ken.’

Wind in de rug
Toen in Nederland het politieke besluit viel, dat hypotheekadviseurs niet meer mochten worden betaald via provisie op verkochte producten, kreeg Viisi de wind in de rug. ‘Een hypotheekadvies kon vroeger wel 3000 euro kosten, maar dat zág je als klant toen niet. Wij dachten: het moet voor minder geld kunnen. Dit maakten wij mogelijk door ons enkel op hypotheekadvies te gaan richten, en dit voor één specifieke doelgroep:  hoogopgeleiden. Die doelgroep kan zelf online veel voorbereidend werk doen, waarna wij de details kunnen invullen.’

Concurrentie binnen hun marktsegment heeft Viisi nauwelijks, stelt Van der Lubbe. ‘Banken zitten vast aan hun eigen hypotheekproducten. Bestaande adviesketens hebben vaak een franchise-opzet, waardoor de kantoren veel geld kosten.’

Het hoofdkantoor van ViisiHet hoofdkantoor van Viisi


Holacracy

Viisi verwacht een snelle groei, en maakt dit tot nu toe waar. ‘Om die reden gingen wij op zoek naar een groeimodel, met als uitgangspunt dat alles wat we nu doen, ook moet werken in een 10x of zelfs 100x groter bedrijf. Door het boek Geting Teams Done van Diederick Janse viel ons oog op het Holacracy-systeem’.

Holacracy
, een vorm van Agile oftwel wendbaarheid, werd in 2007 ontwikkeld door Brian Robertson. Hij ging daarbij uit van zelfsturingsprincipes uit onder meer Lean en Scrum.

Robertson krijgt volgens Van der Lubbe regelmatig de kritiek dat hij niet al zijn bronnen noemt. ‘Sociocratie, letterlijk de medemens regeert, is vermoedelijk ook een belangrijke inspiratiebron geweest. In zekere zin is Holacracy zelfs te zien als een verzakelijkte vorm daarvan’.

In 2012 ging Springest als eerste bedrijf in Nederland met Holacracy aan de slag.

Esmee Zijp‘Probeer ’t maar’
Esmee Zijp werkt nu ruim vijf jaar bij Viisi. ‘Vóór Holacracy werd ingevoerd, was ik hier financieel-administratief medewerker. Dankzij Holacracy heb ik me kunnen ontwikkelen richting HR. Ik heb inmiddels een flink aantal rollen, die daar traditioneel onder zouden vallen. Wat ik vooral heel fijn vond, was dat ik het vertrouwen kreeg om te onderzoeken of nieuwe rollen bij me passen: Probeer ’t maar.’

Aanvankelijk was Esmee niettemin sceptisch over Holacracy. ‘Ik vroeg me af: is dit wel iets voor mij? Blijf ik niet liever op de achtergrond, en laat ik managers de besluiten nemen? Maar ik vond het toch veilig genoeg, om het uit te proberen.’

Wennen
Inmiddels is Zijp een enorme propagandist van Holacracy, en begeleidt ze bijvoorbeeld nieuwe medewerkers die dat model nog niet kennen. ‘Maar het was eerst wel wennen, voor iedereen. Het heeft denk ik ongeveer 1,5 jaar geduurd voordat Holacracy een natuurlijk onderdeel van onze organisatie was. De vergaderingen verlopen volgens vaste regels, waarbij het altijd over rollen gaat en niet over personen. Vaak is dat prettig, er ontstaan bijvoorbeeld geen discussies waarbij er op de man of vrouw wordt gespeeld.’

Onpersoonlijke kanten
Keerzijde is echter, dat Holacracy ook onpersoonlijke kanten heeft. ‘Als er iets gezegd wordt over een rol die jij hebt, dan is het heel natuurlijk dat jou dat ráákt. In het begin dacht ik daarom wel eens: ja maar, ik zit hier ook als méns. Er is echter ruimte genoeg om dat aspect op een andere manier in te vullen. Contact één-op-één is namelijk nog steeds mogelijk. En, als je elkaar tijdig feedback geeft, dan wordt je niet overvallen met eventuele spanningen rond een rol die je hebt.’

Prioriteiten stellen bij het uitvoeren van haar vele rollen doet Zijp, net zoals Marc-Peter Pijper (zie het andere kader), met de Eisenhower-methode. ‘Daarnaast pas ik het eat the frog principe toe. Ik begin dan met de meest vervelende klus van die dag. Ook in een Holacracy heb je niet alleen maar leuke taken. Er zijn dingen die bijna niemand op zijn bordje wil. Die verdelen we onder elkaar als get the shit done rollen.’

Fulfillment coach
Het salarismodel zonder prestatiebonussen, zie het hoofdartikel, doet de vraag rijzen hoe de werkbelasting wordt gereguleerd. In het anglo-saxische model zouden hypotheekadviseurs bijvoorbeeld een vast basissalaris hebben plus een bonus voor hun omzet. Dergelijke bonussen hebben aan de ene kant tot misstanden geleid, denk aan de bankencrisis. Aan de andere kant zorgen ze echter ook voor rust: je bepaalt zelf hoe hard je werkt, en je hoeft je niet te ergeren aan een collega die wellicht wat minder hard loopt.

‘Bij ons komt dat laatste niet voor’, reageert Zijp. ‘De hypotheekadviseurs hebben afgesproken hoeveel klanten gemiddeld gezond is binnen een bepaalde termijn. En als je een tijdje minder goed in je vel zit, dan kun je dat in een Holacracy overleg aangeven, en het dan een tijdje rustiger aan doen. We hebben iemand in de rol van fullfillment coach, die in de gaten houdt of mensen niet te veel hooi op hun vork nemen.’


Happiness factory
Holacracy is een geregistreerd handelsmerk van Holacracy One. Informatie erover is echter vrij beschikbaar op het internet, en bedrijven mogen het model gratis gebruiken en aanpassen. Holacracy zonder licentie commercieel uitbaten als adviseur mag echter niet.

De kerngedachte achter Holacracy is dat er in een bedrijf beter geen vastomlijnde functies kunnen zijn, gekoppeld aan mensen. Dat maakt een bedrijf namelijk star, en onbekende competenties gaan zo verloren.

Functies worden daarom vervangen door ‘rollen’, die mensen afwisselend en vrijelijk op zich nemen. Rollen met een overkoepelend doel worden daarbij gegroepeerd in ‘cirkels’, het gaat feitelijk om zelfsturende teams. Bij Viisi hebben deze cirkels intrigerende namen. ‘Onze customer support cirkel heet bijvoorbeeld de happiness factory, en de cirkel van hypotheekadviseurs heet realising dreams.’ 

Overzicht van de verschillende zelfsturende cirkels binnen Viisi
Overzicht van de verschillende zelfsturende ‘cirkels’ binnen Viisi


Spanningen

Elke cirkel heeft een leadlink, dat is de persoon die het toewijzen van de rollen in goede banen leidt. Ook hebben de cirkels een replink, dat is de persoon die de cirkel vertegenwoordigt in de omliggende cirkel. Door rollen aan te passen, te verwijderen of toe te voegen, hetgeen tijdens de tweewekelijkse governance meetings in de cirkels gebeurt, kan de organisatie snel reageren op spanningen. Dat zijn situaties waardoor iemand een bepaalde rol niet (meer) goed kan uitoefenen.

Holacracy zou je kunnen zien als een soort Lean of Kaizen, maar dan niet gericht op het continu verbeteren van processen, maar op het continu verbeteren cq aanpassen van de organisatie. De governance meetings van de cirkels zijn dan een vorm van plan, do, check, act. Er is ook een link met de wetenschappelijke methode. Theorieën - lees: nieuwe of aangepaste rollen -  worden in een Holacracy namelijk zo snel mogelijk uitgeprobeerd, binnen veilige grenzen. Om vast te kunnen stellen of iets werkt, wordt daarbij per rol tot in de details (in werkwoordsvorm) omschreven wat het doel daarvan is. Dat is als het ware de hypothese. Tijdens de tactical meetings van de cirkels, die vergelijkbaar zijn met de dagstarts binnen Lean, rapporteert de uitvoerder van een rol of alles volgens plan verloopt. Blijkt een hypothese onjuist, dan wordt een rol aangepast.

Zwitserland
Van der Lubbe wijst op de vele overeenkomsten tussen Holacracy en democratische staten. Zwitserland, met zijn zelfstandig opererende kantons, is daarbij wat hem betreft de heilige graal. Viisi functioneert feitelijk als een soort klein Zwitserland!

‘In een democratie vindt besluitvorming gedistribueerd en decentraal plaats, zo dicht mogelijk bij de plek waar de besluiten er toe doen. Landelijke zaken behandelt in ons land de 2e kamer. Daaronder bevinden zich de provinciale staten en daaronder weer de gemeentes. Onze organisatie ziet er precies zo uit. Het zelfsturende team van de buitenste cirkel bepaalt de missie. Daarbinnen bevinden zich andere cirkels die op hun terrein zelfsturend zijn, en daarbinnen zijn wéér andere subcirkels.’

Het is een fractaal besturingsmodel, waarbinnen leiderschap contextueel is. ‘Er is ook een grondwet, een manuscript van circa 40 pagina’s, dat de gedragsregels beschrijft. Daar bovenop hebben wij echter nog een gouden regel: behandel anderen zoals je zélf wilt worden behandeld.’

Fractieleider
Van de Lubbe benadrukt, dat veel artikelen over Holacracy inzoomen op technische aspecten, zoals de overeenkomsten met Scrum. De staatkundige of sociocratische principes zijn in zijn ogen echter veel belangrijker. ‘De rol van leadlink is bijvoorbeeld vergelijkbaar met die van fractieleider in een politieke partij. Deze leadlink verdeelt de rollen, die op dat moment binnen de context van de cirkel van belang zijn, over de portefeuilles van de cirkelleden. Wat iemand zelf graag doet is daarbij leidend. Je kunt niet worden gedwongen om een bepaalde rol op je te nemen, en je kunt ook een rol teruggeven.’

Een leadlink heeft formeel daardoor niet de leiding. Deze persoon heeft echter wel alle rollen van een cirkel ‘in’ zich. Hij of zij bewaakt als het ware het partijprogramma van de cirkel. Informeel is dat natuurlijk een relatief machtige positie. Volgens de Holacracy-regels wordt een leadlink aangewezen door de omringende cirkel. ‘Dat willen wij echter veranderen. Een gekozen en roulerende leadlink, net zoals in een politieke partij, past beter bij de democratische uitgangspunten.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Agile

OrganizationBuildersOrganizationBuilders

OrganizationBuilders - s√°men bouwen we de organisaties van morgen. Met een pragmatische en menselijke aanpak helpen we organisaties blijvend het beste uit zichzelf te halen. Meer agile of zelfsturend organiseren gaat niet vanzelf. Door te kijken naar de structuur, de unieke gebruiken en de manier van werken, helpen wij de transitie te maken. Als je van werkwijze verandert, hebben ook de processen vaak een update nodig. Ook hier helpen we bij.

Onze gecertificeerde coaches (o.a. Holacracy en Scrum) helpen de nieuwe werkwijze in de praktijk brengen, zodanig dat je het zelf kunt voorzetten. Kennismaken? Bekijk onze publieke events, kom ook!

> Naar website

Richting
Het team in de buitenste cirkel beheert de missie van Viisi. De doelstellingen van alle cirkels en subcirkels daarbinnen zijn daaraan gekoppeld. Op die manier wordt richting gegeven aan alle cirkels met zelfsturende teams.

Dit doet denken aan Hoshin Kanri binnen Lean. Via cascadering van prestatie-indicatoren wordt dan op elke werkplek helder gemaakt, hoe je persoonlijk kunt bijdragen aan de bedrijfsmissie.

In een Holacracy zijn er per rol prestatie-indicatoren, de objectives en key results (OKR’s). De ‘vervuller’ van een rol helpt zelf zijn OKR’s specificeren. OKR’s zijn echter niet aan de OKR’s van andere rollen of cirkels gekoppeld. Er is dus geen sprake van cascadering zoals bij Hoshin Kanri.

Wetgeving
Holacracy kent, net zoals onze staat, een scheiding tussen wetgeving en uitvoering. ‘Bij de governance meetings is er sprake van een soort wetgeving’, verklaart Van der Lubbe. ‘Een voorstel voor een nieuwe rol is vergelijkbaar met een wetsvoorstel. Net zoals in de tweede kamer kunnen de deelnemers aan een cirkel amendementen voorstellen, wijzigingen in een voorgestelde rol. De kortere tactical meetings gaan daarentegen enkel over uitvoering: functioneren bestaande rollen (wetten) nog goed, en worden deze nageleefd.’

Tientallen rollen
Viisi heeft momenteel zo’n 40 werknemers. Aan het eind van dit jaar zijn dat er wellicht veertig. In verhouding daarmee zijn er veel cirkels en rollen. Wie welke rollen op dit moment heeft, kan iedereen inzien via de Glassfrog cloud software. In het geval van Viisi is deze informatie zelfs vrij toegangelijk voor mensen buiten de organisatie. Glassfrog, glazen kikker, verwijst naar transparantie. De cirkels kun je zien als de organen van de kikker, die een metafoor is voor de organisatie als een levend en veranderlijk object.

Al snel wordt het me duidelijk dat de mensen binnen Viisi in de regel tientallen (!) rollen hebben. Vaak vooral binnen één cirkel, maar soms ook verdeeld over meerdere cirkels. Zij moeten dan dus meedoen aan de tactical en governance meetings van al die cirkels. Voor sommige rollen hoef je echter alleen aanwezig te zijn, als er spanningen zijn rondom jouw rol.

Heldere procedures laten een governance meeting soepel verlopen
Heldere procedures laten een governance meeting soepel verlopen


Bureaucratie of holacracy?

Heldere procedures laten het ‘Holacratcy spel’ soepel verlopen. Toch doet het grote aantal cirkels en rollen vragen rijzen. Hoe voorkom je dat het een bureaucratie wordt in plaats van een holacracy?

‘We hebben de rollen bewust vér opgesplitst’, reageert van der Lubbe. ‘Dan kan iemand precies die taken kiezen die bij hem of haar passen, en het verlaagt de drempel om dat te doen. Een nieuwe rol betekent nu immers niet meteen een heel andere daginvulling. Een tweede reden voor het grote aantal relatief kleine rollen is dat we snel willen kunnen groeien. De idee daarbij is dat een rol min of meer hetzelfde blijft in bijvoorbeeld een 10x grotere organisatie. Kort door de bocht zouden onze mensen dan een aantal rollen kunnen teruggeven, die anderen dan overnemen, en hun overige rollen behouden.’

Natuurlijk proces
Op buitenstaanders komt een Holacracy nogal hectisch over, vanwege de wisselende rollen die de mensen daarin hebben. Het lijkt vooral iets voor jonge, hoogopgeleide mensen die erg flexibel zijn en die er zelf voor waken dat ze niet opgebrand raken. Van der Lubbe bestrijdt dat beeld. ‘Als je ergens heel goed in bent, dan kun je dat bij ons langdurig blijven doen. Dat komt de rust en stabiliteit ook ten goede. Alleen als jouw rol op de één of andere manier anderen belemmert, zodat zij dat als een tension gaan benoemen in een governance meeting, dan zal er iets moeten veranderen. Dit is echter een heel natuurlijk proces. Rollen die geen waarde meer toevoegen, verdwijnen vanzelf’.

In een Holacracy is volgens Van der Lubbe zeker ook plaats voor ouder wordende mensen. ‘Die kunnen bijvoorbeeld coachende rollen op zich gaan nemen. Een oudere hypotheekadviseur die een hoge werkdruk ervaart en daarom graag wat minder klanten wil, zou bijvoorbeeld een paar blogs kunnen gaan schrijven. Een holacracy dwingt mensen namelijk niet om iets te doen, maar geeft ze juist vrijheid. In een traditioneel bedrijf kan een verkoper geen marketingtaken op zich nemen. Bij ons kan dat wel. Sterker nog: iedereen mag nieuwe ideeën of producten bedenken, en die gaan uitwerken. Je neemt dan een ondernemende rol op je, die je uitvoert in onze Viisi Labs cirkel. Dat is onze proeftuin voor nieuwe producten.’

Een tactical meeting bij ViisiEen tactical meeting bij Viisi


Eindeloze debatten
Wie de eindeloze debatten in de Tweede Kamer weleens volgt, weet dat de besluitvorming daar niet bepaald vlot verloopt. ‘Dat klopt. Vaak gaat het dan echter om operationele zaken die, als je ze volgens Holacracy in een tactical meeting zou adresseren, snel zouden worden afgehandeld. In een tactical meeting is debatteren namelijk niet toegestaan. Zo’n tactical lijkt op de kortdurende en staande overlegsessies bij Lean. Iedereen rapporteert dan of alles nog volgens plan verloopt. Zo nee, dan wordt bekeken waarom niet en welke actie nodig is. De governance meetings, die gaan over de taakverdeling en -invuling, duren wat langer. Deze bijeenkomsten vinden echter maar eens per maand plaats, en de overlegtijd win je terug. In het Nederlandse poldermodel maken werknemers en werkgevers afspraken met elkaar, waardoor er weinig stakingen zijn. In een Holacracy gebeurt er iets soortgelijks. Door beslissingen weloverwogen te nemen en spanningen bespreekbaar te maken, voorkom je dat er later weerstand en tegenwerking optreedt.’

Vergaderregels
Onnodig lang overleg wordt bovendien tegengegaan door vergaderregels, die maken dat je niet zo maar wat kunt roepen. ‘Je kunt tijdens een goverance meeting alleen zeggen dat je spanning ervaart, vanuit één van de rollen die je vervult. Als iemand een voorstel doet, bijvoorbeeld voor een nieuwe rol, dan mag die persoon eerst ongestoord uitleggen wat dat voorstel is. Daarna volgt een ronde waarin je vragen mag stellen om het voorstel beter te begrijpen. Pas in laatste instantie kun je tegenwerpingen maken. De bewijslast is daarbij ook nog eens omgedraaid. Jij moet aantonen dat een voorstel op de één of andere manier schadelijk is voor de organisatie, én dat je dat niet tijdig zou opmerken. Is een voorstel veilig genoeg, dan wordt het gewoon uitgeprobeerd. Consent is dus het doel, niet consensus.’

Deze aanpak doet opnieuw denken aan Lean. Toyota boekte namelijk ook gestaag vooruitgang door verbetervoorstellen, binnen veilige grenzen, zo snel mogelijk uit te proberen. ‘Dat klopt. Er is ook een relatie met Scrum. Tijdens een tactical meeting blijkt snel genoeg of iets wel of niet werkt en daar leer je dan weer van. Je kunt beter snel actie ondernemen, dan streven naar perfectie op papier. Iets pakt in de praktijk namelijk altijd anders uit dan verwacht.’

Overhead terugdringen
Het primaire proces van Viisi is het geven van hypotheekadviezen. Dat proces lijkt niet frequent aan verandering onderhevig. Bovendien heeft ook een ‘gewone’ hypotheekadviseur min of meer eigen klanten. Hypotheekadviseurs werken dus van nature al vrij zelfstandig, en sturen daarbij ook hun eigen werk.
Het lijkt er daarom op dat Holacracy binnen Viisi vooral wordt gebruikt om rollen in te vullen die je in Lean-terminologie ‘niet direct waardetoevoegend’ zou noemen. Holacracy lijkt daarmee het ideale systeem om je overhead terug te dringen.

‘Daar ben ik het deels mee eens. Onze hypotheekadviseurs werken samen in de realising dreams cirkel. Het type klanten waarop een adviseur zich richt kan veranderen. Dat kunnen de adviseurs tijdens de governance meetings dus met elkaar afspreken. Belangrijker voor hen zijn echter de tactical meetings, dat klopt.’

In de andere cirkels speelt governance een prominentere rol. Die cirkels richten zich echter niet enkel op de verdeling van overhead taken. ‘Er is bijvoorbeeld een cirkel die de online documentatie voor de klanten verzorgt. En zonder Viisi Labs worden er geen nieuwe producten voor onze klanten ontwikkeld.’

Bij Viisi is Holacracy overduidelijk een succes. Dat feit is interessant voor andere dienstverlenende organisaties, actief in sterk veranderlijke markten. Of het concept ook geschikt is voor zelfsturing van productieprocessen, daarover heb ik mijn twijfels. Ik zie ze het bij Scania bijvoorbeeld nog niet invoeren. Te veel meetings op de werkvloer, die de flow van het primaire proces zouden verstoren.

Medewerker eerst
Waar veel bedrijven de klant voorop (zeggen) te stellen, is op de site van Viisi te lezen dat bij hen éérst de medewerker komt, dan de klant, dan de financiële belanghebbenden en dan de maatschappij. ‘We geloven daar echt in. Als je zélf slecht wordt behandeld, ga je ook niet goed om met klanten. Het omgekeerde geldt ook: een goede werksfeer leidt tot een goede service. Als er ineens erg veel klanten aankloppen, dan gaan we hier daarom niet het hele weekend doorhalen. Dan zullen we gewoon nee verkopen. Gelukkig heeft die situatie zich nog niet voorgedaan.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Salarismodel
In bedrijven die zelfsturing toepassen zie je soms dat medewerkers ook elkaars salaris mogen bepalen. Ook binnen Viisi werden er aanvankelijk gespreksrondes georganiseerd, waarbij je mocht uitleggen wat een juiste honorering voor jou zou zijn. Uiteindelijk bleek dit echter niet zo’n goed idee.

‘Het gaat erom dat mensen vrijelijk taken op zich nemen die het beste bij ze passen, niet de rollen die de meeste bonus of status opleveren. Ook wil je dat mensen elkaar eerlijk feedback kunnen geven, niet geremd uit angst voor financiële consequenties. Daarom hebben we een salarismodel ingevoerd, dat wellicht traditioneel aandoet. Bij aanvang wordt je daarbij, net zoals een ambtenaar, ingeschaald. Vervolgens krijg je jaarlijks meer, hoewel het wel mogelijk is om van salarisschaal te wisselen. Salarissen blijven stijgen, de schalen zijn liniair. Deze opzet brengt rust. Salarissen zijn bij ons geen middel om te bepalen of iemand al dan niet goed functioneert. Intrinsieke motivatie is veel beter.’

Poldervariant
Holacracy maakt een bedrijf veel wendbaarder. Eerder in dit artikel werd echter al gewezen op het gevaar van bureaucratie: regels die leidend worden, in plaats van het doel. Dat hoeft echter niet: je kunt namelijk precies zo ‘holacratisch’ worden als je zelf zinvol acht!

‘Wij passen het Holacracy-model pragmatisch toe. Mensen mogen bijvoorbeeld ook buiten de formele meetings om afspraken met elkaar maken, net zoals er op het Binnenhof ruimte is voor bilateraaltjes. Holacracy heeft in zijn basisvorm Amerikaanse trekjes, die strijdig zijn met democratische beginselen. Ook valt op dat veel Holacracy-bedrijven charismatische en dus nadrukkelijk aanwezige CEO’s hebben. Als het goed is dragen die hun macht, via de grondwet, over aan de werknemers. Vaak kun je dat echter met een korrel zout nemen. De CEO wordt na de machtsoverdracht namelijk de machtigste leadlink, die feitelijk alle andere leadlinks in de onderliggende cirkels aanstelt. Om dat te voorkomen maken wij van Holacracy onze eigen poldervariant, toegesneden op onze specifieke situatie. Gekozen leadlinks passen daarbij.’

Safari
Een soort Holacracy light toepassen, zoals bijvoorbeeld Bol.com onder het kopje Spark doet, kan ook. ‘Een bigbang uitrol raad ik sowieso af. Begin eerst eens met het toepassen van de vergaderprincipes, zou ik zeggen. Als je wilt zien hoe een tactical of governance meeting in de praktijk verloopt, dan ben je welkom op een Holacracy Safari bij ons. Dat kost je enkele tientjes. Niet omdat wij er winst mee willen maken. We willen enkel dat de deelnemers het serieus nemen en zich dus goed voorbereiden. ‘Als een bedrijf echt met Holacracy aan de slag wil, verwijzen we ze door naar een adviespartij die kan helpen om dit organisatiemodel in te voeren. Bij ons is dat Energized.org geweest. Nu werken we veel samen met OrganizationBuilders, waarmee we ook andere scaling up thema's behandelen, zoals de ontwikkeling van ons nieuwe salarismodel.’

Marc-Peter Pijper‘Ondernemer binnen bedrijfsmuren’
Marc-Peter Pijper werkt nu zo’n drie jaar bij Viisi. ‘Daarvóór voerde ik als freelancer allerlei opdrachten uit op het gebied van online-marketing. Viisi leerde ik kennen als klant, zij regelden een goede hypotheek voor mij. Tom van der Lubbe vertelde me tijdens dat traject, dat Viisi net was gestart met Holacracy. De gedachte daarachter sprak me aan. Daarvoor had ik niet gedacht om weer voor een baas te gaan werken. Nu zag ik echter de mogelijkheid om lang aan een bedrijf verbonden te zijn, zodat ik echt mijn punt zou kunnen maken. Tegelijkertijd zou ik me daarbij kunnen blijven gedragen als een ondernemer, zij het binnen de bedrijfsmuren van Viisi.’

Pijper vindt vooral de manier van vergaderen erg fijn. ‘In andere bedrijven voeren de mensen met de grootste mond het woord. Bij ons kan iederéén zijn verhaal kwijt. Discussies zijn er bovendien zo weinig mogelijk. Soms moet je je daartoe wel inhouden, dat klopt.’

Eisenhower
Via de glassfrog-software is te zien welke rollen Pijper momenteel allemaal heeft. Dit blijken er tientallen te zijn! Hoe houdt hij het overzicht en stelt hij prioriteiten? ‘Ik pas onder meer de Eisenhower-methode toe. Deze legergeneraal prioriteerde taken op basis van urgentie en belangrijkheid. Is iets urgent én belangrijk, dan ben je aan het brandjes blussen. Daarom is het streven om zo veel mogelijk dingen te doen die wel belangrijk, maar nog niet urgent zijn.’

De rollen die je bij Viisi kunt hebben zijn zo klein mogelijk, zodat ze makkelijk overdraagbaar zijn. ‘Mijn werk is echter minder onoverzichtelijk dan het lijkt. De helft van de rollen die ik heb, zouden veel gewone online marketeers ook uitvoeren. Wij hebben al die rollen echter apart omschreven, opdat taken ook door anderen kunnen worden gedaan als die daar beter in zijn. Dat gold in mijn geval bijvoorbeeld voor de rol van conversie-analist. Een nieuwe collega bleek daar meer verstand van te hebben.’

De andere helft van de rollen die Pijper heeft, vallen in een traditioneel bedrijf onder HR. ‘Het gaat om vaardigheden die ik, dankzij Holacracy, verder heb kunnen ontwikkelen. In mijn freelancetijd zette ik een aantal online marketingteams op. Toen ontdekte ik dat ik het leuk vind om mensen te helpen passende taken te vinden. Nu doe ik dat vanuit onze People First cirkel.’

Niet elke rol vraagt even veel tijd. ‘In mijn rol als socializer bedenk ik elke dag een aantal uitingen voor de sociale media. Ik plan ook seminars. Daar ben ik maar eens per kwartaal mee bezig.’

Mister wolf
In het begin hadden rollen nog vaak “lollige” namen. ‘We kennen bijvoorbeeld een mister Wolf, genoemd naar een karakter uit een speelfilm. De persoon die deze rol vervult, lost problemen op bij de samenwerking tussen cirkels. In glassfrog is voor elke rol precies vastgelegd wat het doel daarvan is en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. Via trefwoorden is het daarom geen probleem om mensen met de juiste expertise te vinden. Toch kiezen we nu steeds vaker rolomschrijvingen die meteen een beeld geven van wat iemand doet. Expat-expert is daarvan een voorbeeld.’

Pijper was betrokken bij de ontwikkeling van het salarismodel van Viisi. Je salaris hangt daarbij enkel af van een onbegrensde salarisschaal en het aantal dienstjaren, bonussen zijn er niet. ‘We ondervinden daardoor geen serieuze problemen met verschillen qua inzet. Intrinsieke motivatie en feedback geven blijkt voldoende. Wel is er een zeer lange sollicitatieprocedure, waarin we heel goed kijken of iemand wel past bij onze bedrijfscultuur.’


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Viisi_Holacracy.php

OrganizationBuildersUNC Lean Six Sigma