Zelforganisatie met mix van Scrum & Lean, afhankelijk teamtype

Net zoals veel andere banken wil de Volksbank efficiënter én wendbaarder worden. Daartoe wisselen ze de traditionele organisatie in voor zelforganiserende (Agile) teams. De Volksbank heeft hier nu zeven jaar ervaring mee, maar leert nog steeds bij!

Paul van Sonsbeek vertelt wat er wel en niet goed ging. ‘De stap naar zelforganisatie is een grote verandering. Dat kun je daarom het beste óók Agile oftewel wendbaar aanpakken. Geleidelijk dus en al lerende. Hadden we dat gedaan, dan was eerder ontdekt dat zelforganisatie niet zo zeer minder, maar vooral ander management betekent’.

‘Een andere les: de invulling van zelfsturing moet aansluiten bij het type team. Bij softwarebouw past bijvoorbeeld een Scrum-benadering goed: product-ontwikkeling in korte sprints met steeds tussentijdse product reviews. Bij teams in contact met klanten past daarentegen een Lean-aanpak beter, Daarmee kun je een klantreis - de ervaring van een klant van vraag tot oplossing - steeds vloeiender maken. Er zijn ook teams waarbij een mix van Scrum en Lean het beste aansluit’.

De wereld en daarmee de dienstverlening van banken verandert steeds sneller. Tegelijk worden banken steeds digitaler, en gaan ze daardoor meer en meer op een softwarebedrijf lijken. Daar sluit hun traditionele organisatie, met gescheiden en hiërarchisch aangestuurde afdelingen, niet bij aan.

Met zelforganiserende teams kan een bank veel flexibeler inspelen op bestaande en nieuwe klantwensen. De ene na de andere bank, waaronder ING en ABNAMRO, stapt daarom over op een Agile organisatiemodel, een mooi woord voor wendbaarheid.

Paul van Sonsbeek:  ‘De omslag naar een Agile organisatie kun je het beste óók stapsgewijs en wendbaar doen’   (Femke van den Heuvel fotografie)

Volksbank
Dit artikel focust op de invulling van Agile bij De Volksbank. Hiertoe interwiewen we Paul van Sonsbeek, Agile Coach en Master Black Belt bij deze bank.

‘Wij stellen de klantrelatie en duurzaamheid voorop’, zo steekt hij van wal. ‘Daarin zijn we succesvol. Onze merken SNS, Regiobank en ASN zijn namelijk al drie jaar op rij de klantvriendelijkste banken van Nederland. Qua innovatie zijn er echter nog stappen te maken.‘

Scrum
‘Veel mensen denken bij Agile aan Scrum: stapsgewijs en in een vast ritme nieuwe software ontwikkelen, met tussentijds steeds feedback van eindgebruikers’, vervolgt Van Sonsbeek.

‘Nieuwe apps ontwikkelen, bijvoorbeeld voor mobiel bankieren, doen wij inderdaad met Scrum. Ook de ICT in onze backoffice ontwikkelen en beheren we op die manier. Een bank is echter meer dan software. Bovenal moeten de klanten onze dienstverlening ervaren als een prettige reis. De best passende oplossing vinden voor bijvoorbeeld financiering, en die vervolgens benutten, doen klanten in contact met ménsen. Om te zorgen dat dit contact vloeiend verloopt, past bij onze advies- en serviceteams een Lean benadering beter: continu verbeteren door obstakels in klantreizen weg te nemen.’

Complexiteit
Er is natuurlijk een verband tussen de gebruiksvriendelijkheid en functionaliteit van softwareapplicaties en de dienstverlening. Dit maakt de transitie naar een Agile organisatie binnen een bank lastig. Elke bank legt daarbij bovendien eigen accenten.

‘Wat bij óns bijvoorbeeld heel goed heeft gewerkt, is het bijeenbrengen van onze dienstverlenende teams, die in contact staan met klanten, en onze Scrum-teams, die financiële producten ontwikkelen. Dat samenbrengen doen we per type klantreis, bijvoorbeeld ‘nieuwe rekening aanvragen’ of ‘klant worden’.

‘Wij zien Agile daarbij als een paraplu. Scrum én Lean valen daar dan beide onder, ook al is Scrum formeel een Agile methode en Lean niet. Met de paraplu benadrukken we dat het doel echter altijd het vergroten van klantwaarde is: óf door te innoveren met Scrum, óf door procesverbetering met Lean.’

De Volksbank beschouwt Agile als een paraplu, waar zowel Scrum (feitelijk een vorm van Agile) als Lean onder vallen. Wat zwaarder weegt hangt af van de taakinhoud van een team

Vervoersmiddelen
Om de rollen van de verschillende zelforganiserende teams te verduidelijken, is een metafoor handig. Hierbij worden bankproducten vergeleken met vervoersmiddelen, die klanten kiezen en daarna in gebruik nemen.

De Volksbank kent zes categorieën dienstverlening, waaronder bijvoorbeeld bankieren, wonen (hypotheken) en ondernemen. In de 'vervoersmetafoor' zijn dat respectievelijk auto’s, vrachtwagens en bestelbussen.

Dealer
Bankproducten voor ondernemers zijn in deze metafoor dus bestelbussen. Als een ondernemer nu een geschikte ‘bestelbus’ zoekt, dan klopt die al eerste aan bij een voor hem/haar bekende ‘dealer’.

Bij de Volksbank kan de ondernemer terecht bij een (al dan niet digitale) vestiging van ASN, Regiobank of SNS*. Als het een financieringsvraag inzake gebouwen betreft, kan ook een onafhankelijk intermediair van BLG Wonen* worden benaderd.

Binnen de Volksbank beheren en ontwikkelen zelforganiserende Scrum-teams de collectie aan beschikbare ‘bestelbussen’ (financiële producten).

‘Sinds de transitie naar Agile worden die producten zo ontwikkeld, dat ze inzetbaar zijn voor zowel klanten van SNS, ASN, Regiobank en BLG Wonen. Onder de motorkap zijn ze op hoofdlijnen echter hetzelfde. In de auto-industrie heet deze aanpak het platformmodel.’

Advies & service
Welke ‘bus’ (financieel product) in zijn/haar geval het beste past, weet de ondernemer wellicht niet. Daarom wordt hij/zij bij de ‘dealer’ gekoppeld aan een financieel adviseur uit een adviesteam.

Na afloop van de ‘klantreis’ daarmee, een adviestraject dat eindigt met de keuze voor een bepaalde bus, volgt nog een tweede klantreis. Nu met een serviceteam als gastheer. Zij handelen in de backoffice alle administratie rond de ingebruikname van de ‘bestelbus’ af. Rijden maar!

Alle teams (zowel Scrum ontwikkelteams als Lean klantadvies-teams) houden zich aan universele Agile-principes

Verschillende typen teams
Zoals uit de bovenstaande vervoersmetafoor blijkt, zijn er binnen de Volksbank drie** verschillende typen zelforganiserende teams.

De eerste groep vormen de Scrum-teams: zij ontwikkelen de financiële producten, in de metafoor de beschikbare vervoersmiddelen.

Klanten op zoek naar ‘passend vervoer’ krijgen achtereenvolgens te maken met twee ándere typen teams - beide dienstverlenend. Ten eerste een adviesteam in de frontoffice, een bankkantoor. Ten tweede een serviceteam in de backoffice, het hoofdkantoor van de bank. Dat laatste team zorgt er samen met jou voor, dat je een gekozen product in gebruik kunt nemen. 

Elk team heeft alle competenties in huis om zelfstandig één van de hierboven beschreven drie taken af te handelen: softwareontwikkeling, advies geven, of service verlenen. De drie teamtypen zijn daarnaast geclusterd rond het type klantreis, in de metafoor het type vervoersmiddel dat een klant nodig heeft.

Bus/Dev/Ops-team
‘Onze Scrum-teams zijn het meest multidisciplinair van karakter. Daarin zitten ten eerste mensen vanuit de business. Zij bedenken wat een financieel product moet bieden. De softwareontwikkelaars vullen het hoe in, én ze beheren de apps en andere IT die ze daarbij ontwikkelen. Een Scrum-team bestrijkt op die manier de business, development en operations van hun producten. In jargon heet dat een Bus/Dev/Ops-team. De ontwikkeling van nieuwe producten verloopt volgens de Scrum-methode. Dus niet in één keer een compleet nieuwe applicatie bouwen, maar stapsgewijs en al lerende en testende.’

Op die manier innoveren de Scrum-teams continu, zodat er steeds betere ‘financiële vervoersmiddelen’ beschikbaar komen. Bij die innovatie is de onzekerheid groot. Daarom past de Scrum-aanpak in dit geval goed: kort-cyclisch proberen, testen en aanpassen!

Lean
Advies- en serviceteams hebben daarentegen, zoals reeds eerder opgemerkt, vanwege hun dienstverlenende taak minder aan Scrum. Het is namelijk niet zozeer continu innoveren, maar vooral continu verbéteren wat zij doen!

Daar sluit een Lean-benadering veel beter bij aan: de stappen die een klant tijdens zijn of haar ‘reis’ met De Volksbank maakt, moeten steeds vloeiender op elkaar gaan aansluiten.

‘Aanvankelijk kozen we per team voor 100% Scrum, óf 100% Lean. Later bleek dat niet zo’n goed idee, omdat de taakinhoud van de teams sterk van elkaar verschilt. Soms past Scrum beter, soms Lean, soms een mix, en soms zelfs ouderwets projectmanagement.’

Intern werken alle teams volgens Scrum en/of Lean. Voor de strategische afstemming worden Obeya ruimtes gebruikt. Deze maken verbanden tussen het werk van teams visueel.

Transitie
De transitie naar zelforganiserende teams werd bij de Volksbank zo’n zeven jaar geleden ingezet.

‘Daarvóór werkten onze mensen in silo’s: strikt gescheiden afdelingen met een hiërarchische aansturing door managers. Toen werd bijvoorbeeld een nieuw product eerst compleet uitgedacht, en softwareontwikkelaars kregen daarna dan de opdracht het te bouwen. Op die manier mis je vroegtijdige feedback over de producteigenschappen.’

‘Nadat we lokaal al ervaring hadden opgedaan met Agile en Lean, is drie jaar geleden de hele organisatie omgevormd naar Scrum ontwikkelteams en Lean advies- en serviceteams.’

Winst
‘De samenwerking van de business en de softwareontwikkelaars binnen de Scrum-teams heeft tot nu toe de grootste winst opgeleverd. Daarnaast bevinden de Scrum-teams in ons hoofdkantoor zich nu in de nabijheid van de serviceteams. Dat zijn dus mensen die hun producten gebruiken. Scrum-teams die een financieel product hebben ontwikkeld, krijgen zo snel informatie over ‘hoe lekker hun vervoersmiddel in de praktijk rijdt’ en wat er beter kan. Bij een financieel product kan het bijvoorbeeld zijn, dat invoervelden beter kunnen.’

Vroeger verliep communicatie daaromtrent stroef, via allerlei managementlagen. Aanpassingen en verbeteringen gingen daardoor traag.

Nu verloopt dat een stuk beter. Toch was de invoering van Scrum en Lean bij De Volksbank niet enkel een succesverhaal! In alle openheid deelt Van Sonsbeek vijf belangrijke lessen.

1. Maak niet meer dan een ruwe blauwdruk van de nieuwe organisatie.
    Verfijn die vervolgens al doende en lerende.
‘Bij de start van de transitie naar Agile maakten we een gedetailleerde opzet van de nieuwe organisatie, en de zelforganiserende teams daarin. Vervolgens hebben we dat toen in één keer, in een big bang dus, geprobeerd in te voeren. Dat zou ik nu zeker ánders doen. Het is namelijk beter om de omslag naar zelforganisatie óók op een Agile manier uit te voeren, dus stapsgewijs en al lerende. In ons geval hadden we beter eerst kunnen starten met zelforganiserende teams binnen één productcategorie. Daarna rol je dit dan verder uit.’

‘Meer met vallen en opstaan, zoals de meeste Lean-implementaties verlopen?’, vraag ik. ‘Ik vergeleek dat eens met het maken van een schilderij, waarbij je eerst slechts een ruwe schets maakt, die je daarna geleidelijk gedetailleerder invult. Een proces dat járenlang duurt.’

‘Dat vind ik een mooi beeld’, reageert Van Sonsbeek. ‘Gaandeweg kom je van alles tegen waar je niet aan had gedacht, en waar je dan van leert. Bovendien verandert de context ook. Niet alleen de wereld en wat de klanten willen, maar ook onze eigen strategie. Een heel grote verandering die nu op stapel staat is bijvoorbeeld het opgaan van alle Volksbank-onderdelen -  SNS, Regiobank en BLG Wonen - in ASN. Dat gaat onze organisatiestructuur straks veel minder complex maken.’  

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

2. Organiseer zelf-organiserende teams afhankelijk van hun werkinhoud
‘Aanvankelijk wilden we alle teams die betrokken zijn bij innovatie, nieuwe producten dus, op één standaardmanier laten werken: Scrum. Daarbij zagen we echter over het hoofd dat ook deze teams een verschillende werkinhoud hebben. Er zijn bijvoorbeeld teams die software ontwikkelen, teams die nieuwe marketing opties bedenken, en teams die bijdragen aan expertise-ontwikkeling. Bij de laatste twee groepen teams bleek Scrum plus Kanban beter aan te sluiten. Scrum met een vleugje Lean dus.’

‘Onze advies- en serviceteams zijn vooral bezig met het verbeteren van bestaande processen. Daarbij leggen we nu nog sterker het accent op Lean, dan eerst. Het is niet zo belangrijk hoe mooi en universeel een manier van werken er op papier uit ziet. Het gaat er uiteindelijk om, of de mensen in alle soorten zelforganiserende teams goed en resultaatgericht kunnen samenwerken, resulterend in klantwaarde.’

3. Koppel invoering van zelforganisatie niet aan FTE-reductie
‘Net zoals bij alle banken is er bij ons sprake van personeelsreductie, omdat we steeds minder fysieke kantoren hebben, en klanten steeds meer zaken digitaal regelen. Op papier lijk je door zelforganiserende teams met nóg minder mensen toe te kunnen, want er zijn minder managers nodig. Het is echter niet zo dat de managementtaken verdwijnen, afstemming binnen en tussen de teams blijft nodig. Dat betekent dat de regie anders, meer gedistribueerd in de organisatie, wordt ingevuld.’

‘Koppel een transitie naar Agile daarom niet aan een FTE-reductie! Leidinggevenden krijgen vooral een andere en meer coachende rol. Die verandering kost tijd: managers hebben de neiging om zelf weer te gaan sturen, en de rol van projectleider weer op te pakken. Dat moeten ze niet doen. Ze moeten de teams leren hoe ze zelf problemen kunnen wegnemen.’

Mensen van DAF op bezoek in de Obeya (afstemmingsruimte) voor de productcategorie "ondernemen"

4. Regel de afstemming tussen teams met Obeya
‘Intern kunnen teams zelfsturend zijn, maar dat betekent niet dat ze onafhankelijk van elkaar zijn. In elke productcategorie, bijvoorbeeld "ondernemen", werken bij ons Scrum-teams, adviesteams en serviceteams samen aan één doel. Dat centrale doel maken we zichtbaar in een Obeya. Dat is een ruimte die laat zien hoe de verschillende teams, met procesverbeteringen en met nieuwe digitale producten, bijdragen aan één visie. In de Obeya komen mensen uit alle betrokken teams regelmatig samen om de strategie af te stemmen.’

‘In het verleden hebben we voor de afstemming van teams ervaring opgedaan met portfolio-management conform SAFe. Dat is echter een heel strak en rigide proces. Bovendien hield dit een top-down aansturing in stand, die de flexibiliteit van Scrum deels teniet deed. Helemaal zonder een vorm van portfoliomanagement kan echter niet. Dat blijft nodig, naast organisatie-brede afstemming.’

5. Een perfecte matrixorganisatie bestaat enkel op papier
‘We voegden aanvankelijk nog een extra besturings-laag toe: Expertise Centra. Dat waren een soort interne ‘uitzendbureaus’ rondom specifieke competenties, vergelijkbaar met de chapters uit het Spotify-model. Op papier kregen we zo een ‘perfecte matrix’-organisatie met drie dimensies: merk, klantreis en expertise. In de praktijk vergde dit echter heel veel extra afstemming, en er ontstond onduidelijkheid over wie nu waarvoor verantwoordelijk is. Nu we als Volksbank terug gaan van vijf merken naar één, gaan we ook op zoek naar een eenvoudigere en plattere organisatiestructuur, met meer eenduidige verantwoordelijkheden.’

> Zie ook: Zelforganisatie bij ABNAMRO
> Zie ook: Zelforganisatie bij VGZ