Ricardo Semler, de democratische fabriek

Wat kun je leren van Ricardo Semler? Hij maakte van zijn werknemers compagnons, inclusief winst- en risicodeling. En hij verwijderde daartoe een groot deel van de managementlagen uit zijn zeer succesvolle Braziliaanse bedrijf. Tucht en orde maakten plaats voor motivering door betrokkenheid. Het ideale plaatje, zo lijkt het. Alsof je werknemers die stenen hakten onder toezicht, ineens ruimte geeft om in alle vrijheid mee te bouwen aan kathedralen! Zij mogen namelijk niet slechts meedenken, ze beslissen echt mee, zoals in een ware democratie.

Semler’s ideeën zijn uitdagend, maar kregen in twintig jaar opvallend weinig navolging. Eén van de redenen daarvoor is ongetwijfeld het grote verschil tussen de Braziliaanse economie en de onze, waardoor het moeilijk is om de waarde van zijn businessmodel goed in te schatten. Daarnaast is Semler's model moeilijker in te voeren dan het lijkt. Het is geen anarchie, het management wordt als het ware verdeeld over de werknemers! En betrokkenheid betekent lang niet altijd een vast dienstverband. Het gebrek aan vastigheid moet dan worden gecompenseerd, door de medewerkers volop te laten meedelen in de winst.

Misschien is de belangrijkste les van Semler dat een groot bedrijf met vele afdelingen niet werkt, en dat het beter is om dit op te splitsen in kleine eenheden. Daarin kennen de mensen elkaar, en ze begrijpen elkaars bijdrage aan het eindproduct. Daardoor raken ze vanzelf meer gemotiveerd én hebben ze minder sturing nodig. Het ideaal van een gevoel van eigenaarschap bij iedereen, zodat elke werknemer kan en wil bijdragen aan verbetering, komt dan vanzelf dichterbij.

Het event Ricardo Semler & Friends, op 24 juni georganiseerd door leiderschaps- en opleidingsinstituut De Baak, trok maar liefst 1700 mensen. Logisch, want de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler houdt wereldwijd maar een tiental lezingen per jaar. Hij verkreeg wereldwijde bekendheid om zijn democratische bedrijfsmodel. Dat model droeg hij onder meer uit via zijn bestseller Maverick, in Nederland gepubliceerd als Semco-Stijl.

Valse start
In de jaren tachtig nam Ricardo Semler de machinefabriek Semco, destijds op het randje van faillissement, over van zijn vader. Semler, toen nog maar 21 jaar oud, liet het bedrijf groeien van een omzet van 4 miljoen naar honderden miljoenen dollars per jaar. In de eerste paar jaar gebeurde dat op de bekende manier: dus via strak management en saneringen. En via overnames, zonder rekening te houden met de bedrijfshistorie en de bezieling van de mensen. Voor alles bestonden er op dat moment regels en procedures. Het budgetbewakingsysteem hield zelfs bij hoeveel koffie iedereen dronk!

Wijsheid
Later noemt Semler dit een ‘valse start’. Zijn medewerkers raakten gedemotiveerd en zelf werd hij zwaar overspannen. ‘Je moet een bedrijf niet slim runnen, maar met wijsheid’, stelt Semler nu. ‘We hebben de agrarische periode gehad, de industriële revolutie en het informatietijdperk. Nu is het wat mij betreft tijd voor The Age of Wisdom.’

Semler blijkt te werken aan een nieuw boek over dit onderwerp. ‘Als je wilt weten wat wijsheid is, vraag dan bij alles wat je doet drie keer waarom’, vervolgt hij. ‘Waarom heb je een peperduur hoofdkantoor nodig, zoals Apple nu bouwt? Om je ego te strelen? En waarom rijden we naar ons werk om daar een e-mail te sturen aan een collega? En waarom kunnen we wel op zondag werken maar niet op maandagmiddag vrij nemen?”

Overbodig
Semler besloot het roer radicaal om te gooien. Hoofdkantoren, managers, gereserveerde parkeerplaatsen, secretaresses, proceshandboeken, feitelijk is veel van dat alles overbodig. Als je een bedrijf opsplitst in secties, dan kunnen de mensen daarin best zichzelf managen, inclusief het aannemen van nieuw personeel en het beoordelen van elkaar.

Dat laatste gebeurt via anonieme vragenlijsten. Als je score daarop drie keer achtereen minder dan 70% is, dan wordt het tijd om uit te kijken naar een andere functie. Toen Semler dit zelf overkwam hield hij woord en trad hij zelf terug. Overigens was hij daarvoor ook al geen CEO meer op de gangbare manier. Al sinds begin jaren negentig wordt Semco namelijk door een managementteam bestuurd, zo is te lezen in Semco-Stijl. Ricardo Semler richt zich tegenwoordig vooral op het geven van lezingen, zoals nu in De Baak, en op startups. Zo werd er onder meer een school en een hotel opgezet, alles volgens dezelfde democratische principes.

Bij Semco heeft iedereen inzicht in alle bedrijfsgegevens, openbaarheid in bestuur ten top. De mensen bepalen zélfs hun eigen salaris, in overleg met de groep. ‘Als je weet wat anderen in jouw gebouw verdienen en mensen in soortgelijke bedrijven, en als je weet wat jouw bedrijf zich kan veroorloven, dan kun je dat heel goed zelf bepalen’, stelt Semler.

Zelf beslissingen nemen
Werknemers van Semco worden aangemoedigd om zelf beslissingen te nemen ‘het is beter om vergeving te vragen dan toestemming’. De centrale gedachte: naarmate mensen minder worden gecontroleerd en meer worden vertrouwd, raken ze meer betrokken en doen hun werk met meer enthousiasme.

Het idee van zelfsturende en zo autonoom mogelijke teams is actueel, onlangs publiceerden wij bijvoorbeeld een artikel over Buurtzorg. Het zelfde onderwerp kwam ook in diverse andere recente artikelen aan de orde. Reden genoeg om de Semler-dag te bezoeken, om te achterhalen hoe zijn organisatie nu precies functioneert!

In documentaires zie je steevast Semler met zijn elektrische gitaar, en hangmatten waarin het personeel kan uitrusten. De werknemers mogen namelijk ook zelf hun werktijden bepalen, mits het werk maar af komt. Ook weglopen uit vergaderingen is toegestaan, want zo kan iemand duidelijk maken dat het onderwerp voor hem of haar niet belangrijk genoeg is. Alsof je je in de Tweede Kamer bevindt.

Mogelijk geeft dit alles het idee van anarchie, maar dat klopt niet: het management is niet verdwenen, maar verdeeld over de werknemers!

Retire a little
Ricardo Semler blijkt een zeer inspirerende spreker. De vraag hoe je nu precies een bedrijf ‘democratiseert’ blijft tijdens het Semler event echter onbeantwoord. Wie dat wil weten kan beter zijn boek Semco-stijl lezen, al gepubliceerd in 1993. (zie het kader vijf misvattingen over Semco)

Wel komt Semler met tal van grappige anekdotes die duidelijk moeten maken waarom het anders, wijzer, moet. Veel van die anekdotes zijn overigens ook te lezen in het genoemde boek, dat kennelijk weinig mensen echt hebben gelezen!

‘Gedurende je leven wordt je steeds minder gezond en vergaar je steeds meer geld’, stelt Semler bijvoorbeeld. ‘Op je pensionering kun je daar weinig meer mee doen. Daarom hebben we de retire a little coupon ontwikkeld. Mensen kunnen nu iets leuks gaan doen op bijvoorbeeld woensdag, en werken dan na hun pensioen parttime nog door. Op die manier kunnen ze met hun grote ervaring nog heel nuttig zijn.’

Vijf misvattingen over Semco¹

Ricardo Semler ontsloeg 2/3 van zijn managers om zijn bedrijf (Semco) democratischer te maken. Nadat Semler het bedrijf van zijn vader overnam was er inderdaad een grote ontslagronde, maar zijn beweegreden was heel anders: Hij wilde meer diversiteit in het productenaanbod, en vond dat de managers onvoldoende naar zijn ideeën hadden geluisterd. Na de ontslagronde volgen juist enkele jaren van hiërarchisch en sterk controlerend management, inclusief diverse acquisities en harde saneringen. Pas daarna kwam Semler tot het inzicht dat democratisering nodig was. Semler zei later spijt te hebben van de manier waarop hij in de beginfase pardoes vele managers ontsloeg.
Nadat Semler zelf zwaar overspannen blijkt te zijn, komt de ommekeer. In werkelijkheid was dit slechts de druppel. Als Semler de gevolgen ziet van de controlerende managementstijl binnen Semco, namelijk ongemotiveerde werknemers, raakt hij eerder al aan het twijfelen.
In de fabrieken van Semco zijn er geen doelen of prestatie-indicatoren. Die zijn er wel, maar metingen worden beperkt tot het hoognodige. Rapporten die alleen voor het archief worden gemaakt zijn taboe. Ook stellen werknemers hun eigen doelen.
In de fabrieken van Semco is het chaotisch, er heerst een Woodstock- in plaats van een Waterloo-regime. Dit klopt niet, de werknemers voeren namelijk zelf verbeteringen door. Het resultaat is efficiënte en slanke fabrieken, die op het oog weinig verschillen van andere bedrijven, behalve dat de werknemers het zelf voor het zeggen hebben. Lean-tools zoals Kanban worden bijvoorbeeld gebruikt om voorraadreductie te realiseren. Daarnaast zijn er productiecellen, met daarin multidisciplinaire teams die samen een groep van producten maken, en waarbij de teamleden elkaars taken kunnen overnemen. De werknemers in de productiecellen staan in nauwe verbinding met elkaar en met het eindproduct. Interessant is dat Semco zo al in het begin van de jaren negentig de Quick Response Cells uitvond, die nu onderdeel zijn van de verbetermethode Quick Response Manufacturing. Lean productiestraten, waarbij elke werknemer steeds dezelfde taak doet, zie je bij Semco daarentegen niet, omdat dit het werkplezier zou bederven.
Semco biedt werknemers zekerheid voor lange tijd, je wordt lid van een grote gelukkige familie. Klopt allemaal niet. Niet alleen is er een intensief job rotation programma, de democratie houdt ook in dat als je op een bepaald moment niet past in het systeem, dat je dan wordt geacht je heil (soms tijdelijk) elders te zoeken. Bij Semco staat flexibilisering hoog in het vaandel, alles wat geen corebusiness is wordt uitbesteed. Werknemers worden in dat kader ook uitgedaagd en geholpen om een eigen bedrijf te beginnen, dat vervolgens toeleverancier van Semco wordt.

¹) Bovenstaande bevindingen volgen uit het lezen van het boek Semco-Stijl. Inmiddels kunnen zaken anders zijn georganiseerd.

Te log
Semler ziet weinig toekomst voor grote bureaucratisch aangestuurde bedrijven, want die zijn te log om te innoveren. Neem Polaroid, zij waren de eersten met direct-klaar-foto’s. ‘Waarom hebben zij dan Instagram niet bedacht? Of Microsoft. 20.000 ingenieurs in dat bedrijf hebben inmiddels gesleuteld aan Windows, maar wat is er uiteindelijk veranderd? De kleuren van de icoontjes.’ Semler richt zijn pijlen ook op Apple, de innovatie stokt volgens hem ook daar. ‘Ze komen steeds met nieuwe apparaten die feitelijk hetzelfde doen.’

Bij dit betoog zijn wel een paar kanttekeningen te plaatsen. Als het gaat om Apple, dan zijn daar bijvoorbeeld belangrijke innovaties gedaan toen het bedrijf al groot was, namelijk op het moment dat wijlen Steve Jobs daar terugkeerde. Er is zelfs een interessante overeenkomst tussen hem en Semler: Jobs maakte met de iPhone het apparaat dat hij zelf zou willen hebben, en Semler bouwde aan het bedrijf waarin hij zelf zou willen werken.

In algemene zin klopt het wel dat grote bedrijven vaak moeite hebben met innovaties. Dit betekent echter niet dat er geen uitweg is. Grote bedrijven kunnen zich immers opdelen in kleine slagvaardige eenheden, zodat je een soort Buurtzorg-achtige structuur krijgt. Net zoals Semco deed, inmiddels zelf ook een groot bedrijf. Zij hebben geen grote fabrieken meer, omdat de werknemers dan het contact met elkaar en de producten verliezen. Dit sluit aan bij het idee dat een kleine fabriek vanzelf Lean wordt, hetgeen al vaak op deze website is betoogd.

Semler ziet niets in het najagen van tomeloze groei en winst, iets wat hij zelf in zijn eerste jaren als CEO wel deed. ‘Het enige wat eindeloos doorgroeit zijn kankercellen.’ Het brengt je ook persoonlijk niets, vindt Semler. ‘Wat is luxe? Opstaan zonder wekker, of een keer ’s middags een dutje kunnen doen.’

Flexibele schil
Semler vindt dat de flexibele schil rondom bedrijven veel groter kan. ‘Slechts 10 tot 15% heb je in vaste dienst nodig, om de strategie te bepalen’. Vakbonden zijn wel nuttig, maar de organisatie daarvan moet anders, vindt Semler. Nu geven ze slechts de illusie dat ze de belangen van de werknemers behartigen. ‘Bedrijven kunnen in deze tijd namelijk geen zekerheid meer bieden voor de lange termijn’. Volgens Semler is er iets anders nodig: Mensen eerlijk laten delen in de winst, dus meer loon, in plaats van baangaranties. Eerder benadrukte hij al dat ‘het verschil tussen het hoogste en het laagste salaris vaak een factor 72 is. Bij Semco is dat slechts een factor 3.

Misschien kun je stellen dat democratisering en flex-werken twee zijden van dezelfde medaille zijn. Een flexwerker in een bureacratisch bedrijf zal zichzelf immers de vraag stellen: Waarom laat ik mijn vrijheid inperken als daar geen baangarantie tegenover staat. Kan ik niet beter voor mezelf beginnen?

Ondernemerschap
Ergo, je moet dus wellicht wel veel vrijheid bieden als je enthousiaste flexwerkers wilt. Binnen Semco wordt ondernemerschap aangemoedigd: er zijn nogal wat ex-werknemers die inmiddels toeleverancier zijn en die zo de flexibiliteit van hun oude moederbedrijf vergroten. Daar zit ook wel een zekere logica in: het ultieme niveau van eigen baas zijn is het hebben van een eigen zaak. Je kunt er echter ook een kanttekening bij plaatsen: het betekent ook meer risico. In een samenleving waarin iedereen ondernemer is, zal er moeten worden nagedacht over nieuwe manieren van sociale zekerheid. In Nederland hebben diverse bedrijven een deel van hun personeel ontslagen en vervolgens als ZZP-er weer in dienst genomen. Je zou dat kunnen zien als een stap richting het Semco-model, maar dan wel een slechte.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Neem iemand aan die niet past
Als je dingen in je bedrijf wilt veranderen, neem dan iemand aan die er niet in past, geeft Semler als tip. Zelf deed hij dat ook, toen hij in de jaren tachtig Clovis Bojikian aannam. Die man paste helemaal niet in het controlling bedrijf dat Semco toen nog was. Deze ex-onderwijzer, die zijn leerlingen aanmoedigde om zelf te denken en zelf te beslissen welke lessen zij bijwoonden, zou later echter een belangrijke rol spelen bij de transformatie van Semco.

Voor mensen waarbij het klikt bij sollicitaties, maar waarbij niet meteen duidelijk is wat ze kunnen doen, kent Semco het Lost in space programma. Na een jaar wordt dan geëvalueerd of je op een goede plek terecht bent gekomen. Een laatste tip van Semler: Management by omission. ‘Vaak is het het beste om gewoon niets te doen.’

Vrienden van Semler
Tijdens het Semler-event kwamen een aantal ‘vrienden van Semler’ aan het woord.