Snelle opmars zelforganisatie en mengvormen Lean & Agile

Leagile teams, die mengvormen toepassen van Lean en Agile, worden steeds populairder! Dat lijkt heel logisch, want of je nu continu verbetert (met Lean) of continu innoveert (met Agile), technisch is de aanpak altijd plan-do-check-act (PDCA), oftewel: hypothesevorming, testen, evalueren en aanpassen. En dit met maximaal gebruik van het talent in de teams. Zelforganisatie en gedistribueerd leiderschap, op de plek waar dat het beste past, horen daarbij.

Tel je dit allemaal op, dan lijkt het overzichtelijk, om je organisatie op te splitsen in universele Leagile teams, die met PDCA álles aankunnen: verbeteren, innoveren, veranderen, en zelfs de strategie bepalen!

Is dat een goed idee?

Er is een opvallende opmars van zelforganiserende teams, met name in de bank- en verzekeringssector. Daarbij passen deze teams Lean en/of Agile principes toe, maar nog vaker een ‘Leagile’ mix daarvan!

Kortgeleden bespraken we op dit platform De Volksbank als case, zeer binnenkort volgt ABNAMRO. Een paar jaar terug kwam VGZ aan bod en in 2025 opnieuw.

Digitalisering
Een belangrijke aanjager voor zelforganisatie bij banken en verzekeraars is de steeds verder toenemende digitalisering. Daar sluit de traditionele, hiërarchische aansturing van werk niet op aan. Waar het kan kunnen medewerkers beter zelfstandig plannen en beslissen.

In dit artikel gebruik ik de term operationeel team voor een team waarmee wij als consument mee te maken krijgen. Denk daarbij aan gesprekken met adviseurs van banken of verzekeraars, waarbij we dan in jargon een ‘klantreis’ afleggen.

Die klantreis is steeds vaker digitaal, in de vorm van video-overleg. Om flexibel (ook buiten kantooruren) en first-time-right op onze klantwens in te kunnen spelen, moeten operationele teams hun werk zelf kunnen plannen, taken zelf kunnen verdelen, en waar nodig expertise van andere adviseurs kunnen inroepen. Een team moet voldoende autonomie hebben om dat allemaal te kunnen. Zo kom je op zelforganisatie uit.

Digitalisering betekent óók, dat er steeds meer en steeds betere software-producten komen (apps), die de operationele teams, en wij als consumenten. gebruiken. Die software-producten worden gebouwd en beheerd door ándere teams. Met daarin geen adviseurs, maar IT-ers.

Een dergelijk team noem ik in dit artikel een creatieteam: dit ontwikkelt nieuwe producten. Ook creatieteams zijn gebaat bij zelforganisatie. Zo kunnen ze namelijk sneller en flexibeler apps ontwikkelen met de best passende functionaliteit! 

Jonge ganzen als metafoor voor een zelforganiserend team. Hun ouders bepalen als (top)management het doel. Het team mag echter zélf bepalen hoe ze daar komen; zwemmen kunnen de gansjes immers ook zónder managers wel!

Zelforganisatie betreft het hoe
De term "zelforganisatie" is in, het eerder veelgehoorde "zelfsturing" is uit. Het laatste suggereert namelijk dat teams zelf bepalen wat voor doelen ze nastreven. Dat bepaalt echter nog steeds het (top)management!

Hoe een operationeel team hun eigen werk verbetert (met PDCA) en daarmee de klantreis, en hoe een creatieteam de beste software maakt, wordt echter overgelaten aan de teams. Met als enige randvoorwaarde dat ze (op de lange termijn) voldoende presteren, afgelezen aan prestatie-indicatoren die ze (in overleg met het management) hebben afgesproken.

Ook de term ‘zelforganisatie’ roept bij sommigen nog steeds het beeld op van een organisatie zonder management. Om die reden gebruikt VGZ ook de term zelforganisatie niet meer. Er gaat namelijk helemaal niets vanzelf!

Wél is het management anders gedistribueerd over de organisatie. Namelijk zo dicht mogelijk bij de plek waar het past, en vaak is dat de werkvloer. Deels is het management zelfs IN de teams belegd: hoe zij met PDCA bijdragen aan klantwaarde bepalen ze grotendeels zelf.

Coaching
Zo’n scheiding van het wat (management) en het hoe (teams) is verre van nieuw. Dit is al decennialang de manier waarop Lean management werkt. Het is ook logisch. Vak-professionals weten zelf het beste wat de klantwensen zijn, inclusief de bottlenecks bij het vervullen daarvan.

Daarom is het afdoende als teams op de werkvloer weten wat de missie en de strategie is van de organisatie, ergo: wat heeft prioriteit om te verbeteren. Het hoe kunnen de teams zelf wel invullen. Grotendeels, want er is wel coaching nodig. Coaching, die medewerkers bijvoorbeeld goede manieren van probleemoplossing aanleert, zoals zoeken naar de ‘grondoorzaak’ en die dan wegnemen. Lean managers hebben rond teams daartoe geen directieve taak, maar lossen samen met hun teams problemen op. Op de Gemba (werkvloer), niet vanachter een bureau.

Over déze vorm van coaching, kenmerkend voor de Toyota Way, hoorde ik vanuit de banken en verzekeraars nog niet zo veel. Bij hen ligt bij coaching het accent nog vooral op het oplossen van conflicten, en op het verbeteren en vergroten van de vaardigheden van de teamleden. Ook die dingen zijn natuurlijk noodzakelijk!

Zelforganiserende teams floreren alleen als ze gecoacht worden inzake probleemoplossing, bij conflicten én bij het vermeerderen van vaardigheden en vakkennis.

Teams die zowel zelfsturend als multidisciplinair zijn, hebben een grote mate van flexibiliteit om klantwaarde te creeëren

Multidisciplinair
Met name (software)creatieteams zijn steeds meer multidisciplinair van karakter. Bij softwareontwikkeling hoor je in dat kader vaak de term Bus/Dev/Ops-team. Dit betekent dat er in zo’n team Business-mensen zitten die een app bedenken, Developers die de benodigde code ontwikkelen, én Operators die de software onderhouden. Dit sluit aan bij de trend om grenzen te slechten tussen functionele afdelingen in organisaties, om de afstemming tussen mensen makkelijker en sneller te maken.

Ook operationele (klanten)teams kunnen het beste multidisciplinair van karakter zijn. In zo'n team zitten weliswaar allemaal mensen in een klant-adviesrol, maar daarbij kan de expertise over producten verschillen. Bij ABNAMRO mogen operationele teams daarom zelf de taken verdelen. Daartoe hebben hun teams ook geen individuele doelen meer, maar enkel groepsdoelen. Ook het flexibiliseren van taakverdelingen wat daardoor mogelijk wordt, is een vorm van zelforganisatie.

Operationele teams van VGZ handelen tegenwoordig zorgvragen van klanten zo veel mogelijk volledig af. Vroeger werden klanten nog vaak van afdeling naar afdeling (lees van het kastje naar de muur) verwezen. Om dat te voorkomen werden eerst "brede" multidisciplinaire teams gevormd, die specifieke typen klantvragen helemaal zelf gingen afhandelen. Later bleek het echter toch beter om dit te laten verlopen via meerdere (en dan wat minder brede) teams. Om de klantervaring vloeiend te houden, staan deze teams nauw met elkaar in contact.

Voer je het idee van een multidisciplinair team heel ver door, dan kom je op mini-bedrijven uit. Banken en verzekeraars doen dit echter voor zover ik weet niet.

Lean
Nu kom ik op de manier waarop de operationele en creatieteams respectievelijk verbeteren en innoveren.

Traditioneel past Lean het beste bij het verbeteren van bestaande processen of werkstromen, denk daarbij ook aan klantreizen. Agile past daarentegen beter bij innovatie: het ontwikkelen van nieuwe zaken.

In twee artikelen uit 2016 en 2017 constateerde ik echter al dat Lean en Agile in feite twee zijden van dezelfde medaille zijn!

Beide methoden werken namelijk kort-cyclisch volgens Plan-do-check-act (PDCA). Dus hypothesevorming, binnen veilige grenzen experimenteren, en dan bijstellen op grond van de resultaten. Sterker nog: deze PDCA-cyclus is niet alleen herkenbaar in Lean en Agile, maar zit in élke verbetermethode. Logisch, want dit is precies de manier waarop wetenschappers al eeuwen werken! 

Bij Lean kijk je welke verbeteropties er zijn in een bepaalde waardestroom (productieketen) of in een klantreis. Die opties verzilver je dan stapsgewijs, zodat de waardestroom (of klantreis) steeds sneller en beter wordt.

Agile
Bij Agile wordt niet stapsgewijs verbeterd, maar wordt er stapsgewijs veranderd c.q. geïnnoveerd. Elke innovatiecyclus betreft hier de invulling van deelfunctionaliteit van een nieuw product, waarbij een (eind)klant is gebaat. Net zoals bij Lean is hierbij sprake van aanpassen, als een hypothese niet klopt.

Het meest treffend zie je dat terug in de zogenaamde ‘sprints’ bij softwareontwikkeling conform Scrum, Deze verbeteraanpak is vernoemd naar het korstondig samenkomen en daarna weer uitééngaan van rugbyteams. Bij elke sprint bouw je snel het stuk software waar de klant het meest behoefte aan heeft, en daarna check je of dat deelproduct aan de verwachtingen voldoet. Dankzij deze snelle en cyclische feedback voorkom je dat er grote apps of softwarepakketten worden gebouwd of ingericht, die niet aansluiten bij de klantwensen. Scrum werkt als het bouwen van een huis, waarbij elke nieuwe kamer wordt bezichtigd door de klant, vóór je verder gaat met bouwen.

Met Lean verbeter en standaardiseer je bestaande processen. Agile gooit daarentegen de knuppel in het hoenderhok, omdat je daarmee nieuwe producten en dus nieuwe processen introduceert.

Operationele (klanten)teams, (software)creatieteams, en zélfs teams voor strategische besturing: VGZ benadrukt dat deze allemaal de Plan-Do-Check-Act cyclus gebruiken!

PDCA
Toch werken Lean en Agile technisch gezien dus hetzelfde, namelijk volgens de PDCA-cyclus: hypothesevorming, leren, aanpassen. Dit nodigt uit tot het op één hoop gooien van Lean en Agile, in teams die dan ‘Leagile’ werken!

Soms wordt alles daarbij eenvoudig ‘Agile’ genoemd, omdat dit letterlijk wendbaar betekent en dat is natuurlijk altijd goed. De term Agile is om die reden bijvoorbeeld ook gangbaar voor de beschrijving van flexibele supply chains, met name voor het gedeelte daarvan ná het klant-order-ontkoppelpunt. Dat is het deel van de productie dat ‘vraag gestuurd’ is, en dat dus pas begint nadat er een bestelling is geplaatst.

Veranderkunde
Er is ook een steeds innigere relatie tussen PDCA en verandermanagement. Auping zegt bijvoorbeeld al dat hun mensen dankzij Lean 'veranderingsgezind' zijn geworden. Hierdoor kan Auping naar eigen zeggen ook sneller innovaties doorvoeren zoals duurzame matrassen.

In deze chaotische wereld verlopen veranderingen sowieso steeds meer stapsgewijs en al lerende, in plaats van gepland. Daarbij past in plaats van "verandermanagemjent" beter de term veranderkunde.

Wat veranderkundigen tegenwoordig doen, lijkt steeds meer op hetgeen een voetbalcoach doet: trail and error. Daarmee neemt ook de overeenkomst met het werk van Lean en Agile managers toe: hypothesevorming en testen.

Onlogisch is dat (opnieuw) niet. Lean kent namelijk de Toyota Kata methode om in kleine stappen langs een onbekende route een doel te bereiken, en de Agile-vorm van organiseren (kom ik zo op terug) komt neer op continue verandering van (taken in) een organisatie.

Ook het doorvoeren van veranderingen in een organisatie gebeurt steeds vaker op een PDCA-achtige manier: hypothesevorming en testen, en zo al zoekende je weg vinden

Verwarrend
Voor buitenstaanders en beginners inzake Lean en/of Agile is de opmenging van al deze voorheen gescheiden vakgebieden - verbeteren, innoveren en veranderen - best verwarrend.

Daar draagt nog extra aan bij dat er naast Scrum ook een organisatievorm van Agile bestaat, die ik hierboven al aanstipte. Daarbij is niet de productontwikkeling wendbaar, maar de taakverdeling in de organisatie.

Hierbij is de cyclus als volgt: (1) met welke nieuwe taakverdeling in ons team kunnen we klantwensen beter vervullen, (2) experimenteer met die taakverdeling, (3) pas aan.

Eén van de manieren om dit cyclisch te realiseren is een Holacracy, verwijzend naar een organisatie waarin mensen democratisch mogen kiezen welke taken (rollen) zij vrijwillig op zich nemen.

In combinatie met zelforganisatie in de vorm van gedistribueerd leiderschap vermindert dit onnodig management nog eens extra. Om die reden noemt telefonie-aanbieder Voys hun (in wezen Agile) holacratie-model tegenwoordig Lean. Dit verwijzend naar de letterlijke betekenis van Lean: slank, qua management in dit geval. Met Lean als verbetermethode zoals Toyota dat toepast heeft dat echter niets te maken!  

Zowel in operationele als in creatieteams zie je kenmerken van de holacratische organisatievorm, met als belangrijkste merite: mensen kunnen hun talenten maximaal ontplooien, door taken zelf te verdelen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Hamvraag
Is het gezien al de bovengenoede overeenkomsten tussen Lean, Agile en veranderkunde wellicht een goed idee, om Leagile-teams met een one size fits all werkwijze te creëren? Daarmee zijn we terug bij de hamvraag in dit artikel!

Het antwoord is overduidelijk nee, zo doen de banken en verzekeraars het niet!

De manier van PDCA die een team toepast, moet namelijk (1) passen bij hetgeen waar die invulling oorspronkelijk voor is ontwikkeld, en (2) bij de uitdagingen die het team heeft. Is dat het verbeteren van bestaande processen dan past Lean goed, en is dat innovatie (software-ontwikkelen of verandermanagement) dan past Agile goed.

In een eerdere blog formuleerde ik dit nog wat scherper: als je een methode zoals Agile toepast waarbij een specifiek kenmerk daarvan (zoals snelle klant feedback) er niet inzit, dan moeten alle alarmbellen gaan rinkelen. Al gauw ben je dan namelijk niet aan het ‘Scrummen’ om wendbaar te zijn, maar om te checken of je medewerkers wel hard genoeg werken!  

Werk van creatieteams wendbaar maken op basis van klant feedback, door het op te delen in (Scrum) sprints, is een zinvol doel. Werk controleerbaar maken is dat echter niet!

Bijmengen
Een beetje Agile bijmengen in een (Lean) operationeel team, of een beetje Lean in een (Agile) creatieteam blijkt echter wél een goed idee.

Denk bijvoorbeeld aan een Lean operationeel (klanten)team met een flexibele taakverdeling (Agile). Of denk aan een Agile creatieteam, dat een Lean-concept zoals Kanban inzet om afstemming met andere teams te realiseren. Een softwarebedrijf dat dit idee vér heeft door gevoerd, met een digitale vorm van visueel management als alternatief voor het Scaled Agile Framework, is Theodo.

Bij De Volksbank vonden ze aanvankelijk dat alle innovatieteams 100% volgens Scrum moesten werken, en dat operationele teams 100% Lean moesten zijn. De grens tussen bestaande processen verbeteren (Lean) en processen vernieuwen (Agile) bleek echter vager dan gedacht. Bij elk team past daarom een specifieke cocktail van Lean en Agile, waarbij wat je inzet (Lean of Agile) afhangt van de specifieke uitdaging op dat moment.  

Bij VGZ werken ze al langer zo. Alle teams werken daar nu volgens PDCA. Termen zoals Lean en Agile gebruikt de zorgverzekeraar niet meer. Laat je daardoor echter niet van de wijs brengen! Binnen creatieteams is nog steeds Scrum de leidende methode, en binnen operationele teams is dat Lean. Dat ze bij VGZ elk team een PDCA-team noemen, is vooral om te benadrukken dat ieder team cyclisch streeft naar het vergroten van klantwaarde, en dat je daartoe Lean én Agile inzet, waar nodig gemengd.

Bj ABNAMRO noemen ze hun operationele (klanten)teams op de eerste plaats Agile. Dat is echter niet omdat de teams met Agile bestaande processen verbeteren (wat vreemd zou zijn want je zou dan Lean verwachten). De klantenteams van ABNAMRO heten Agile omdat de adviseurs afspraken met klanten en daarbij passende werktijden zelf plannen, en omdat ze taken in de teams zelf verdelen. Het gaat hier dus om de (holacratische) organisatievorm van Agile. 

Bottomline
De bottomline van dit betoog: De kern van een benadering moet bij de voorliggende uitdaging van een team passen: verbeteren van een bestaand proces, of continu innoveren op basis van feedback van (eind)klanten. Denk in het eerste geval vooral aan Lean, en in het tweede geval aan Agile. En ga pas als je ervaren bent die twee opmengen binnen teams.

Een 50% Lean en 50% Agile team zie je eigenlijk nooit.

Bij voorspelbaar / repeterend / procesmatig werk – en het verbeteren daarvan – past vooral Lean, aangevuld met de organisatie-variant van Agile (verbeteren van de taakverdeling overlaten aan het team). 

Bij onvoorspelbaar / creatief / vernieuwend werk past vooral de innovatie-variant van Agile: incrementele productontwikkeling met tussentijdse klant feedback. Lean kan daarbij de afstemming tussen teams verbeteren, als het werk van verschillende teams afhankelijk van elkaar is.

Er is dus geen one size fits all aanpak. Dat is niet erg, want het is niet belangrijk hoe mooi en universeel een manier van werken er op papier uit ziet. Het gaat er om, dat alle soorten zelforganiserende teams goed en resultaatgericht kunnen samenwerken, resulterend in klantwaarde!