Verbetermethodes verschillen qua focus (wat te verbeteren)
en tempo (kleine of grote verbetercycli)

Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, Agile... Al deze methodes verbeteren op dezelfde manier: hypothesevorming, testen en continu aanpassen. Diezelfde cyclus is ook herkenbaar in moderne benaderingen van productontwikkeling, strategievorming en zelfs verandermanagement.

Wetenschappers zal de verbetercyclus bekend voorkomen. Het gaat namelijk om varianten op de ‘wetenschappelijke methode’. Verbetermethodes verschillen daarbij wel qua focus en tempo:  wat ga je verbeteren, en doe je dat via kleine en snelle verbetercycli, of trap je zwaarder maar ook trager?

In een eerder artikel besprak ik twee methoden met tegenovergestelde focus, te weten wendbaarheid (Agile) en efficiëntie (Lean). De conclusie toen: Agile en Lean verschillen qua aanpak niet. Je maakt zichtbaar wat er beter kan, onderneemt actie, checkt het resultaat, en blijft deze cyclus eindeloos herhalen.

‘Stad van Kunsten en Wetenschappen’, Valencia

 Zo'n verbetercyclus zie je niet alleen binnen Lean en Agile, maar in alle verbetermethodes, zei het onder verschillende namen. Voorbeelden zijn Plan-Do-Check-Act, Define-Measure-Analyze-Improve-Control en Built-Measure-Learn-Pivot.

Het idee daarachter kwam niet van managementgoeroes zoals Ford, Ohno, Goldratt of Deming. Het gaat om varianten op de ‘wetenschappelijke methode’. De oorsprong daarvan gaat terug tot de Griekse filosoof Aristoteles (384-322 v. Chr.).

De Improvement Kata, beschreven in het boek Toyota Kata, laat goed zien dat Lean de wetenschappelijke methode toepast (bron Mike Rother, © procesverbeteren.nl)

Wetenschappelijke methode
De wetenschappelijke cyclus houdt het volgende in:

1. Je observeert dingen op een zo objectief mogelijke manier.
2. Je formuleert een interessante vraag. Bijvoorbeeld: wat kan er beter in de ogen van de klant. Een goede probleemdefinitie is wellicht het belangrijkste en tevens moeilijkste onderdeel. Volgens Albert Einstein moet je aan deze stap de meeste tijd besteden.
3. Je formuleert een hypothese, die je vraag mogelijk beantwoordt. Echte wetenschappers maken daartoe een model als vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Als het goed is beschrijft dit model niet alleen de oorspronkelijke observaties, maar ook nieuwe situaties. Bij procesverbetering kun je bijvoorbeeld denken aan het gedrag van een productielijn na aanpassing. Dit principe heet falsificeerbaarheid: een hypothese is pas interessant, als deze een voorspellende waarde heeft en dus ook onjuist kan zijn. Bij Six Sigma hebben metingen vaak zelfs tot doel om aan te tonen dat het tegendeel van je hypothese, de zogenaamde H₀-hypothese, juist is. Pas als aangetoond is dat de kans daarop buitengewoon klein is wordt de hypothese aanvaard.
4. Je voert experimenten uit om de voorspelling die uit je hypothese volgt te testen
5. Je checkt of je hypothese juist was: is het proces verbeterd. Op grond daarvan pas je de hypothese aan of verfijn je deze. Hierna terug naar stap 1.

Elke procesverbetermethode maakt gebruik van dit stappenplan. Verwonderlijk is dat niet: logistiek is immers natuurkunde. Ook stellen alle verbetermethodes, van Lean tot Agile, en van TPM tot Six Sigma, dezelfde typen vragen. Het gaat steeds om varianten op: hoe kan ik de waardecreatie vergroten.

Focus
Elke verbetermethode kent zijn eigen tools en methoden om dat te doen. Daarnaast zijn er nog meer verschillen. Ten eerste qua focus: wat kun je op dit moment het beste doen om waardevoller te zijn in de ogen van de klant. Bij TPM is dat bijvoorbeeld verbetering van de productiviteit, bij Lean verbetering van de doorstroom, bij Six Sigma verbetering van de kwaliteit.

Fiets op een testbank bij Koga. Verbetert u snel en met een licht verzet (Lean),  trapt u zwaarder (Six Sigma), of probeert u een doorbraak te forceren (TOC)?

Verzet
Ten tweede verschillen de methoden qua tempo. Fiets je met een klein of een groot verzet, zou je kunnen zeggen. Lean pleit voor kleine en snelle cycli, denk aan de manier waarop wielrenner Froome een berg beklimt. Bij Six Sigma is het verzet veel groter. De Theory of Constraints (TOC) spant de kroon: eerst heel lang denken, dan pas doen. Deze methode propageert modellering van complete supply chains, om daarna te komen tot een hypothese voor aanpassing van één schakel: de bottleneck.

Oorzaak en gevolg
Feitelijk is alles in een bedrijf een kwestie van oorzaak en gevolg. De wetenschappelijke aanpak beperkt zich daarom niet tot het logistieke domein. Ze is ook succesvol gebleken bij product- en strategieontwikkeling, denk bijvoorbeeld aan de Lean Startup methode of aan Scrum.

Bij Scrum wordt de bouw van een (software)product opgeplitst in diverse korte sprints. Dat zijn in feite experimenten, waarbij de klant voor feedback zorgt. (bron illustratie: Wikipedia)

Spel
Zelfs verandermanagement heeft baat bij de wetenschappelijke methode. In hun boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties introduceren Jaap Boonstra en Hans Vermaak een spelmetafoor voor het realiseren van complexe (cultuur)veranderingen. Hypothesevorming gaat daarbij hand-in-hand met het daadwerkelijke veranderspel. Er worden continu nieuwe spelregels en veranderkundige interventies bedacht, waarna je het effect daarvan uitprobeert.

De spelmetafoor voor verandering: hierbij is er gelijktijdig sprake van het duiden van de context (hypothesevorming) en het verkennen van de impact (experimenteren).

Lakmoesproef
In elk managementidee, hoe baanbrekend ook, zie je steevast op de één of andere manier de wetenschappelijke methode terug. Daarom kun je de aan- of afwezigheid daarvan ook als lakmoesproef gebruiken. Is er géén sprake van iteratief verbeteren, veranderen of innoveren? Dan is iets geen goed managementidee!