Multidisciplinair samenwerken: waarom & hoe

Iedereen in een bedrijf heeft hetzelfde doel: producten of diensten leveren die klanten graag willen hebben, en dat met een gezonde winstmarge.

Idealiter speelt iedereen samen als was het één groot orkest, met als partituur de bedrijfsmissie. In de praktijk is de alignment echter vér te zoeken, en klinken er vaak valse noten. Afdelingen willen dan zélf zo goed mogelijk scoren. Terwijl ze soms lokaal concessies moeten doen, omdat dit het beste is voor het bedrijf als geheel!

Zelfs binnen de productie is afstemming al lastig. Hoeveel moeilijker is het dan wel niet om álle bedrijfsdisciplines, van productontwikkeling tot productie, en van inkoop tot verkoop, goed met elkaar te laten samenwerken!

Wat zijn de uitdagingen, en welke oplossingen zijn er? Een tiental bedrijven geeft het goede voorbeeld!

Procesverbetering blijft vaak beperkt tot het stroomlijnen van de logistiek op en rond de werkvloer. Er is echter veel méér winst te behalen als je álle activiteiten, van álle disciplines, in het héle bedrijf, op elkaar afstemt!

Het lijkt zo simpel: elk bedrijf of organisatie heeft een - hopelijk inspirerende - missie: waarom zijn we er. Daarbij horen dan bijpassende producten en/of diensten.

Iedereen heeft dus een gemeenschappelijk belang: producten zo goed en efficiënt mogelijk maken en afleveren, en tijdig nieuwe producten ontwikkelen. Iedereen moet daartoe zijn of haar bijdrage aan klantwaarde voorop stellen. En daarbij de eigen positie in het creatieproces kennen, inclusief de invloed van de eigen activiteiten op anderen.

Alignment
In de praktijk is deze afstemming (alignment) echter vaak vér te zoeken!

Logistiek gezien is het helder dat jouw werk in dienst moet staan van de stappen ná jou. En dit supply chain-breed, dus inclusief toeleveranciers en afnemers.

Toch zijn er maar heel weinig organisaties die Lean productie, zonder onnodige buffers en tussenvoorraden, op orde hebben. Veel vaker werken productieafdelingen elkaar tégen, hiertoe aangezet door lokale en daardoor verkeerde prestatie-indicatoren, in plaats van streefwaarden en subdoelen die op elkaar zijn afgestemd met methodes zoals Hoshi Kanri en Obeya.

En nu heb ik het enkel nog over logistieke activiteiten in de primaire ‘waardestroom’ van grondstoffen tot eindproducten. Als de alignment dáárvan al zo lastig is, hoeveel moeilijker is het dan om alles en iedereen in een bedrijf goed te laten samenwerken!

Leolux
Traditioneel werkt de productieafdeling in dienst van productontwikkeling, en logistiek dan weer in dienst van de productie.

Dat is echter minder vanzelfsprekend dan het lijkt. ‘Ons doel is fraaie kwaliteitsmeubels maken voor een aantrekkelijke prijs’, zegt Chiem van Keijsteren, logistiek engineer bij Leolux. ‘Wij willen dus meubels ontwerpen die niet alleen mooi zijn, maar die je ook zo gemakkelijk mogelijk kunt maken’.

Als je dat wilt, dan moeten de productontwerpers en logistici sámen streven naar Lean product design: mooie én ‘maakbare’ producten.

Van Keijsteren: ‘Het liefst zie ik al helemaal voor me wat de bill-of-material van een nieuw meubel wordt, hoe de inkoop en productie logistiek gezien wordt ondersteund, en welke consequenties dit allemaal heeft. Daarbij horen afwegingen waarbij soms productontwikkeling, en dan weer logistiek een beetje water in de wijn moet doen.’

‘Neem bijvoorbeeld een houten meubelframe dat lastig is te maken. Dan heb je twee opties: of je gaat terug naar de tekentafel, of je stelt vast dat het ontwerp zó bijzonder is, dat je het materiaalverlies voor lief neemt. Een ander voorbeeld is het gebruik van onderdelen die een toeleverancier niet standaard in haar assortiment heeft. Dat is niet alleen duurder, ook is de levertijd langer, zodat je niet ontkomt aan een voorraadbuffer. Dan is het goed om daar even bij stil bij te staan: levert dit onderdeel echt zó veel extra waarde op voor de klant, dat je dat wilt.’

ASML
ASML besteedt maar liefst 85% van haar activiteiten uit. Dankzij hun gespecialiseerde toeleveranciers en de know how daarvan, kunnen zij technologische ontwikkelingen sneller bijbenen.

‘Inkoop speelt bij ons bij het ontwerp van nieuwe chipsmachines al een grote rol’, zei head cluster strategy sourcing Thomas Plees in november 2023 in vakblad Deal. ‘Als inkopers kijken wij naar de mogelijkheden, naar de markt, en naar mogelijke alternatieven. (…) Per machinemodule gaat het om het ontwikkelen van de perfecte toeleveranciersrelatie.’

Symfonieorkest
In het ideale geval spelen in een bedrijf productontwikkeling, inkoop, verkoop, productie, logistiek en ICT samen als was het één groot symfonieorkest, met als partituur de missie.

In de praktijk klinken er echter vaak valse noten! Afstemming blijkt een enorme legpuzzel. Bovendien moet je die puzzel steeds opnieuw leggen, als je propositie (dat wat je aanbiedt) aan je klanten verandert.

Een voorbeeld: In het boek De AlignmentPuzzel draait alles om de fictieve fietsenfabrikant JJ Bicycles. Zij willen in plaats van standaardfietsen, rijwielen naar klantwens gaan maken. Dat lijkt niet zo’n grote stap, fietsen zijn fietsen toch? Geleidelijk wordt echter helder dat de hele bedrijfsorganisatie en logistieke besturing op de schop moet!

Eilandrijken
Een belangrijke bron van ellende zijn ‘eilandrijken’ met ‘kunstmatig gecreëerde belangentegenstellingen’. De mensen in het fietsenbedrijf hebben verschillende taken in of rond de route van order naar klant. Dit maakt de kans op (schijnbaar) conflicterende belangen groot.

Als het goed is ondersteunen IT-oplossingen en prestatie-indicatoren beslissingen in het algemeen belang, maar vaak is ook dát niet het geval. De zorg is wat betreft een echt zorgenkind, zie het kader hieronder.

Het ontbreekt ook vaak aan de juiste informatie. In de muziek-metafoor kloppen de partituren per orkestgroep dan niet. Elke beslissing, elke actie en elke rol in een bedrijf moet eigenlijk door een prestatie-indicator gekoppeld zijn aan (het vergroten van) een specifieke waardestroom richting de klanten. Het boek De AlignmentPuzzel stelt dat het vermeerderen van de netto cashflow uit operatie het doel is.

Afstemming in de zorg Zorgelijke afstemming
Eilandrijken zijn er veel in de zorg. Tegenstellingen en lokale budgettering worden daar, intra- én extramuraal, bovendien nog eens extra aangejaagd, door zorgbekostiging op basis van diagnose-behandel-combinaties.

Er zijn geen "betaal-titels" (het woord alleen al!) voor ketenzorg, terwijl de patiëntwaarde uiteindelijk wordt bepaald door de uitkomst van het hele traject! Artsen krijgen in de regel ook geen vergoeding als ze kiezen voor preventie, of als ze worden geconsulteerd door een collega.

Zolang dat niet verandert, verloopt de voortgang van het miljarden verslindende Integraal Zorg Akkoord moeizaam. In één keer zo'n grote systeem-verandering doorvoeren als IZA beoogt lijkt onhaalbaar, zeker zo lang een lange termijn visie ontbreekt.

Vanuit het Lean-gedachtegoed kun je beter experimenteren, leren en aanpassen. Kies bijvoorbeeld als pilot één soortgelijke patiëntengroep en bijpassend zorgpad. En dit met value-based healthcare-achtige prestatie-indicatoren, gefocust op het eindresultaat van de zorgketen (want dat is immers wat telt!).

Focussen op patiëntgroepen wérkt, dat toont het succes van de Zelfstandige Behandel Centra aan, die bijvoorbeeld enkel staaroperaties doen. Ziekenhuizen kunnen dat ook doen. Maak vervolgens voor zo'n focusgroep, opnieuw volgens Lean-principes, zichtbaar waar belemmeringen in de flow optreden. Bijvoorbeeld mensenwerk dat niet goed op elkaar aansluit, of ontbrekende informatie of diagnostiek, waardoor operaties op het laatste moment niet doorgaan. En wellicht het allerbelangrijkste: omzeil alle bottlenecks in het huidige zorgsysteem, die patiëntgeorienteerde multidisciplinaire en organisatie-overstijgende samenwerking blokkeren. Experimenteren daartoe mag al beperkt, maar mogelijk moeten de mogelijkheden daartoe dan worden uitgebreid.

Bínnen ziekenhuizen (dus nog niet organisatie-overschrijdend) is er overigens wél goed nieuws. Het aantal experimenten met Obeya's, ruimtes met multidisciplinaire prestatie-indicatoren, neemt er namelijk rap toe. Ad-hoc verbeteren, waarbij je steeds efficiënter wordt maar niet veel meer bereikt dan een hamster in een tredmolen, wordt zo gericht en waarde-gedreven verbeteren.

Gereedschappen
Procesverbetermethoden besteden wel aandacht aan multidisciplinaire samenwerking, maar geen enkele methode vult het héle plaatje in. Toch zijn er wel veel nuttige gereedschappen, en je kunt natuurlijk ook veel leren van andere bedrijven, zoals Leolux en ASML hierboven, of van diverse andere organisaties die straks nog aan de orde komen.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Agile
Agile, oftewel wendbaar opereren, richt zich onder meer op de afstemming van de productontwikkeling op de klantwensen. Door kort-cyclisch deelproducten te creëren conform de Scrum-methode, en daarbij tussentijds om feedback van beoogde klanten te vragen, krijg je betere totaalresultaten. Dat komt doordat je dan gaandeweg nog kunt bijsturen. Lean Startup streeft hetzelfde na.

Scrum-teams zijn soms multidisciplinair. DevOpsBus-teams ontwikkelen dan bijvoorbeeld een product (development), onderhouden dit (operations) én hebben intensief contact met de gebruikers (business).

Op die manier is de afstemming binnen een team goed geregeld. Vaak zijn er echter meerdere Scrum-teams die moeten samenwerken. Oplossingen daarvoor variëren van het Scaled Agile Framework (SAFe, veel controle maar ook veel buraucratie, tot een hoge graad van zelfsturing door toepassing van Lean-principes. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan een digitale vorm van visueel management, om afstemming tussen Scrum-teams te realiseren.

Scrum wordt meestal toegepast om op flexibele wijze - al lerende onderweg- software te ontwikkelen. ‘Het is echter ook nuttig bij het configureren van standaard software, zoals ons Warehouse Management Systeem of WMS’, zegt Rogier Herrebout, interim product manager bij Royal Flora Holland. ‘De gebruikers weten namelijk niet precies wat het WMS allemaal kán. Daarom kun je niet een uitgewerkte blauwdruk maken voor nieuwe functionaliteit, en die zonder feedback inrichten. Dan krijg je niet de meest gebruiksvriendelijke oplossing.’

Scrum betreft flexibele en wendbare innovatie. Er is echter ook een organisatie-vorm van Agile. Die zorgt voor de flexibele afstemming van taken van medewerkers op (nieuwe) klantbehoeften. Medewerkers hebben dan geen vaste rollen of functiebeschrijvingen meer, maar passen hun taakinhoud voortdurend aan.

Lean
Voor de alignment van de productontwikkeling op (tastbare) productie kent Lean het reeds genoemde Lean Product Design. Auping paste dit toe om een nieuwe productielijn voor circulaire matrassen te ontwerpen. Daardoor konden die matrassen meteen in One Piece Flow (enkelstuks en aan de lopende band) worden gemaakt.

Maakbaarheid
Ook Brabantia let in de ontwerpfase op de "maakbaarheid" van nieuwe producten, in hun geval bijvoorbeeld huishoudelijke afvalemmers. ‘Modulariteit is belangrijk. Waar mogelijk worden bestaande onderdelen hergebruikt’, vertelt manager verbeteren & kwaliteit Pieter Willems. ‘Ook is er aandacht voor tolerantie in de afmetingen van onderdelen, zodat er bij het spuitgieten daarvan ruimte is voor kleine en aanvaardbare verschillen. Verder vermijden we vlekken en strepen. Dat kan door het toevoegen van een ribje hier, of het verplaatsen van een aanspuiting daar. In een aantal testcycli werken de ontwerpers en de productiemedewerkers zo samen toe naar een ontwerp, dat maximaal waardevol is voor de klant.’

Bij Kelvion, dat industriële warmtewisselaars maakt, gaan Lean ontwerpen en produceren ook hand-in-hand. Een goed ontwerp omvat onderdelen die Poka Yoke zijn te assembleren, dus met een geringe kans op fouten. En ontwerptekeningen moeten helder en compleet zijn.

‘Engineering moet aansluiten op de productie met producten die niet enkel goed zijn, maar die je ook makkelijk en met weinig verspilling kunt maken’, zegt Arnold van der Slikke, manager order management bij Kelvion. ‘Iedereen binnen Kelvion is klant van elkaar, bezoekt elkaars Gemba oftewel werkplek als er problemen zijn, en helpt elkaar als er bottlenecks zijn.’

Design for (Lean) Six Sigma vergroot, net zoals Lean Product Design, de ‘maakbaarheid’ van producten. Het accent ligt nu echter niet op een vlotte logistiek, maar op goede kwaliteit en weinig variatie daarin.

Genshi Genbutsu
Een bijzondere vorm van samenwerking bij Lean is de interactie tussen managers en productie-teams, bij het oplossen van verstoringen in de flow.

Managers komen daarbij niet met door hén bedachte verbeteringen, maar zorgen ervoor dat productieteams deze zélf vinden. Ze bezoeken daartoe frequent de Gemba (werkvloer), om daar uit de eerste hand te vernemen wat er speelt en hoe ze kunnen helpen.

Het adagium van een Lean manager is Genshi Genbutsu: de daadwerkelijke plek (genchi) en het daadwerkelijke object (genbutsu) zijn de juiste bron van kennis. Productiemedewerkers, als vakspecialist, kunnen het beste zélf hun productiestappen verbeteren. En zij verdienen daarvoor respect.

Lean managers geven daarom enkel aan welke verbetering prioriteit heeft in het licht van de bedrijfsmissie, maar laten het zoeken van oplossingen over aan de werkvloer. Ze kijken wel naar de manier waarop dat gebeurt: wordt er bijvoorbeeld goed naar de grondoorzaak van een probleem gezocht.

Om lokaal prioriteiten aan te geven, moeten doelen op meerdere managementlagen op elkaar worden afgestemd. Ook die alignment verloopt niet topdown, maar in overleg. Wie een bepaalde verbetering moet realiseren, weet namelijk zelf het beste of dat haalbaar is. Bij mensen die instemden met een verbeterdoel is de commitment om daar naar te streven vervolgens groot.

Toeslagenaffaire
De toeslagenaffaire bij de belastingdienst is ook een gevolg van slechte alignment, in dit geval tussen managementlagen! Dat zijn hier de werkvloer, het management, de ministeries en de Tweede Kamer. Uit mijn analyse blijkt dat het toeslagenschandaal had kunnen worden voorkomen als de uitvoerenden, op basis van door hen vroegtijdig gesignaleerde problemen, de ‘productie’ hadden kunnen stilleggen. Van aanmaningen en boetes in dit geval!

Net zoals operators productielijnen conform het Jidoka-principe stilleggen bij Toyota, als ze (dreigende) kwaliteitsproblemen zien! Die mogen de klant namelijk niet bereiken. Beter wat oponthoud nu, dan later een grote terugroep- of herstelactie, zoals nu speelt bij de belastingdienst.

TOC
Alle activiteiten in een bedrijf vormen een netwerk van oorzaken en gevolgen. Alles grijpt op elkaar in als één raderwerk. Daarom is het zo funest dat er eilandrijken zijn!

Systeemdenken, kenmerkend voor de Theory of Constraints (TOC), kan de meest roestige schakels in een organisatie aan het licht brengen.

De meeste mensen kennen de TOC van een bottleneckmachine die het productietempo limiteert, en waarop je dan alle andere productieactiviteiten moet afstemmen, om te voorkómen dat de betreffende machine stilvalt.

De TOC is echter veel breder. De bottleneck kan net zo goed marketing & sales zijn, of een strategische denkfout, gebaseerd op verkeerde aannames. De belangrijkste belemmeringen opsporen geeft focus als je doorbraken wilt realiseren.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

QRM
Hoe minder mensen, des te gemakkelijker de afstemming van doelen en taken. Kleine organisaties zijn daarom slagvaardiger en wendbaarder.

Met die gedachte in het achterhoofd worden grote bedrijven soms opgesplitst in kleinere. Omdat iedereen dan elkaar en elkaars bijdrage kent, verloopt de multidisciplinaire afstemming dan beter, vergelijk een kamerorkest. De voordelen daarvan zijn soms groter dan het efficiencyverlies doordat je nu meerdere bedrijven hebt in plaats van één.

De verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM) heeft raakvlakken hiermee. Om beter maatwerk te kunnen leveren, splitst QRM een bedrijf op in ‘cellen’, waarin kleine teams zelfstandig en gezamenlijk soortgelijke taken uitvoeren. Normaliter beperkt dit concept zich tot productiecellen. Die kunnen elkaar dan deelproducten toeleveren, en zo via verschillende routings veel verschillende producten maken.

Het idee van cellen, waarin teams zelfstandig beslissingen kunnen nemen, kan ook vérder worden doorgevoerd. Bij Hatenboer-Water, dat installaties voor waterproductie op zeeschepen bouwt, werken verkopers, inkopers, ingenieurs en tekenaars bijvoorbeeld samen in QRM projecttteams.

Multidisciplinaire QRM-cellen kunnen uitgroeien tot mini-bedrijven met interne en externe klanten.

TPM
Total Productive Maintenance (TPM) legt van alle bovengenoemde verbetermethoden van oorsprong het sterkst het accent op multidisciplinaire samenwerking.

TPM, dat zich richt op verbetering van de productiviteit van machines, werd namelijk ooit begonnen onder de noemer productive maintenance with total (employee) participation!

Iedereen moet het samen doen dus. Rond machines betreft dit in het bijzonder operators en monteurs.

Codi International
Op basis van deze TPM-filosofie gaat Codi International nog een stap verder. Hun doel: iedereen draagt schouder-aan-schouder bij aan efficiënte productie, dankzij optimaal draaiende productielijnen.

Daartoe worden alle bedrijfsdisciplines bewust gemaakt van hun bijdrage hieraan.

Dat wérkt. Productontwikkelaars spelen nu bijvoorbeeld niet enkel meer in op de klantwensen. Zij zorgen er samen met de werkvloer óók voor, dat nieuwe producten soepel en storingsvrij kunnen worden gemaakt.

En inkopers kijken bij de aanschaf van bijvoorbeeld verpakkingsmateriaal niet meer alleen naar een lage prijs. Zij onderzoeken ook, vaak middels tests, of wijzigingen in materialen niet leiden tot meer machinestoringen!

Multidisciplinair overleg
Multidisciplinair overleg kan óók bijdragen aan betere afstemming. De bekendste vorm daarvan is de sales & operations planning. Het doel daarvan is om in een komende periode een productmix te verkopen, die de werkvloer zonder grote problemen en met een gezonde winstmarge kan maken.

Dit geeft het bedrijf meer wendbaarheid, maar nu zonder de eerder besproken ‘harde’ opsplitsing in mini-bedrijven. Om sneller op onverwachte supply chain problemen te reageren, vormt Grolsch multidisciplinaire teams op meerdere niveaus. Deze teams mogen tot op zekere hoogte zelfstandig beslissingen nemen.

Technische Unie
Veel afstemmingsproblemen ontstaan doordat een lokaal belang ten onrechte zwaarder weegt dan een gemeenschappelijk doel. Dat patroon doorbreken is extra lastig, als het gaat om onafhankelijke bedrijven in een supply chain.

Een mooie oplossing zag ik bij Technische Unie. Als groothandel zijn zij de schakel tussen producenten en klanten. Door goed te overleggen met toeleveranciers slagen zij erin om transportverpakkingen en verpakkingshoeveelheden zó te kiezen, dat dit voor iedereen in de toeleverketen het beste is.

Muziek
Uit de vele voorbeelden hierboven blijkt dat procesverbetering niet enkel afdelingsoverschrijdend samenwerken is, maar ook multidisciplinair: van productontwikkeling tot inkoop, productie, logistiek, sales en ICT.

In de muziek metafoor: Onafhankelijk van welk ‘instrument’ je bespeelt (lees: welke vakdiscipline je hebt), breng je als het goed is samen met de andere instrumenten harmonieus en vloeiend de ‘muziek’ (producten) ten gehore, die de partituur (de bedrijfsmissie) voorschrijft.

Concertgebouw
Toch is zelfs dat niet voldoende. Dat komt doordat de muziek zelf óók frequent verandert!

Die behoefte aan nieuwe melodieën, passend bij het actuele ‘concertgebouw’ en de ‘luisteraars’ (respectievelijk de context waarin het bedrijf opereert en de klanten), ontstaat bovendien steeds sneller.

Organisaties krijgen de komende jaren te maken met grote veranderingen, als gevolg van de klimaattransitie, personeelsschaarste, grondstofschaarste, disruptie door nieuwe technologie zoals AI, snelle prijsstijgingen, en een grotere kans op supply chain verstoringen.

De eerdergenoemde Agile benadering biedt handvatten om de chaos en stress die daardoor onvermijdelijk is, binnen de perken te houden. Daarnaast kunnen wellicht visualisatietools voor het ontwerpen van nieuwe business modellen nuttig zijn.

Verandermanagement
Vaak is er niet enkel nieuwe muziek nodig, maar is op voorhand zelfs niet geheel duidelijk wélk nieuw geluid er eigenlijk moet gaan klinken, en hoe en door wie.

Dat stelt bijzondere eisen aan het verandermanagement, omdat je dan geen relatief eenvoudige overgang nastreeft van situatie A (IST) naar situatie B (SOLL), maar gaandeweg je route moet zoeken.

Om met die situatie om te gaan, schreef ik de blog Koers houden in turbulente tijden.