Multidisciplinaire QRM-teams handelen zelfstandig projecten af

Hatenboer-Water levert installaties voor waterproductie op zeeschepen. Elke installatie moet voldoen aan de klantwensen, én precies passen in het betreffende schip.

Hatenboer-Water onderscheidt zich door het ontwerpen van de meest optimale oplossing. Verkopers, inkopers, ingenieurs en tekenaars werken daartoe samen. Vroeger deden ze dat op gescheiden afdelingen, waardoor de afstemming te wensen overliet.

Een oplossing paste daardoor vaak niet in één keer. Vervolgens was er dan veel stress om het betreffende project tijdig rond te krijgen, tot nachtelijke exercities in sleepbootjes aan toe!

Sinds de invoering van Quick Response Manufacturing (QRM) is dit verleden tijd. Er zijn nu geen afdelingen meer, maar vier multidisciplinaire ontwerpteams, die in persóónlijk overleg complete projecten afhandelen!  

QRM invoeren blijkt een grote organisatie-verandering, waarvan het ‘vliegwiel’ veel energie vergt om dit op gang te brengen. Directeur operations Carel Averink vertelt wat je wel en niet moet doen!

Het zijn complete waterfabriekjes die Hatenboer-Water ontwerpt en bouwt! Op schepen maken ze drinkwater uit zeewater. Dit gebeurt via een flink aantal stappen, zoals filtering, opslag en zuivering, verbonden middels een leidingnetwerk met pompen en kleppen. Sommige klanten willen een deel van het water vóórtijdig onttrekken als ‘technisch water’. En wil je een flessenvul-station met koeling? Dan kan dat óók!

Installatie voor zoetwater productie en zuivering van Hatenboer-Water

Kapitein
Hatenboer-Water werd in 1906 opgericht door kapitein D. Hatenboer. Aanvankelijk als waterleverancier áán schepen. Later verschoof de focus steeds meer naar waterproductie óp schepen.

Het familiebedrijf groeide in de afgelopen decennia uit tot een multinational met kantoren in Singapore, Dubai en Houston. En het kreeg indrukwekkende klanten zoals Damen Schipyards. Dat bedrijf plaatste onlangs nog een order voor drinkwatersystemen op vier ASWF-fregatten, voor de Nederlandse en Belgische marine.

Veilig water
‘We leveren elk drinkwatersysteem draaiend op’, vertelt directeur operations Carel Averink. ‘Voor onze klanten is veilig water aan boord het belangrijkste.’

Technisch gezien is de eerste zuiveringsstap de kern-competentie van Hatenboer-Water. Het gaat om een zogenaamde RO oftewel reverse osmosis unit.

Bij ‘gewone’ osmose beweegt water zich via een membraan van de zoet- naar de zoutwaterkant.

‘In onze unit gebeurt echter onder druk het tegenovergestelde. Zoet water wordt zo uit het zeewater geperst. De zoutkristallen worden daarbij tegengehouden door het membraan. Dit proces is energie-zuiniger en dus duurzamer dan water verdampen. Bovendien worden scheepsmotoren ook steeds energiezuiniger, waardoor er minder restwarmte voor verdamping beschikbaar is. En als een schip stilligt, wil je niet de motoren aan hoeven zetten om drinkwater te maken.’

Kennis
Het hoofdkantoor van Hatenboer-Water bevindt zich in Schiedam, evenals de productie.

‘Het is vooral assemblage dat we hier doen. De meeste componenten, zoals membranen, leidingen, pompen et cetera, kopen we namelijk in. De assemblage is ook niet wat ons onderscheidt. Dát is onze kennis: welk drinkwatersysteem past optimaal bij welke klant, en bij het schip waar het om gaat. Daarom lopen er hier meer ingenieurs rond dan productiemedewerkers!’

Reverse Osmose (RO) unit. Dit type, genaamd Proteus, maakt 36-100 kubieke meter zoetwater uit zeewater per dag.

Er zijn drie standaarduitvoeringen van de eerdergenoemde RO-units, respectievelijk met een capaciteit van 3-6, van 16-24, en van 36-100 kubieke meter ontzilt water per dag.

Ontwerp op maat
‘Als een klant zo’n basistype kiest, dan betekent dat niet dat hun water-installatie als geheel ook standaard is’, waarschuwt Averink.

‘Er is namelijk veel méér nodig dan de RO-unit, om drinkwater te maken. Bovendien moet alles passen in het schip van de klant. Er is dus altijd een ontwerp-op-maat nodig. Soms zien we daarbij iets over het hoofd. Dat passen we dan aan op het moment van installatie. Helemaal voorkómen kan je dit niet. Te vaak waren onvolkomenheden echter het gevolg van een gebrekkige afstemming tussen onze verkopers en de technici. Veel projecten liepen daardoor uit.’

‘Zelfs een relatief kleine omissie in een ontwerptekening heeft al gevolgen. Dicht bij een ingebruikname bleek bijvoorbeeld een keer, dat een unit op tien meter boven de waterlijn moest komen. Dan is een extra pomp nodig om het zeewater aan te zuigen.’

De RO-unit (de fresh water generator midden-onder) is slechts één van de vele onderdelen van de watervoorziening op een schip. Alles moet op maat worden ontworpen, geassembleerd en ingebouwd. Daarbij kunnen onverwachte problemen optreden!

Brandjes blussen
Er kwamen ook grotere problemen voor. Averink: ‘Vooral bij complexe projecten. In circa 50% van de gevallen kan een klant niet toe met een standaard RO-unit. Dan wordt het hele watersysteem voor hen op maat ontworpen en gebouwd. Gaat er in zo’n groot project iets mis, dan zit je echt in de stress!’

Bij Hatenboer-Water kunnen ze wat dat betreft wel tegen een stootje. ‘Onze managers, waaronder ikzelf, waren zeer bekwaam geworden in probleemoplossing. Het was echter voornameljk brandjes blussen wat we deden. Brandjes, die in de meeste gevallen voorkómen hadden kunnen worden.’

Wet van Murphy
In 2019 gebeurde er iets, wat later dé aanleiding werd om de projecten beter te gaan organiseren. Het was als het ware de druppel die de stress-emmer deed overlopen.

Bij het opleveren van een drinkwaterunit op een Duits cruiseschip sloeg de wet van Murphy – wat fout kán gaan doet dat – ongenadig hard toe.

Elk project begint ruwweg met de specificaties (wensen) van de klant, dan volgt het ontwerp, dan de offerte en acceptatie daarvan, en vervolgens de inkoop en de assemblage volgens de bouwtekeningen. En uiteindelijk de inbouw en het testen van de water-installatie op het schip.

Al die stappen moeten naadloos en foutloos op elkaar aansluiten. Averink: ‘Dáár ging het fout. Onze verkoper vraagt meestal al vroeg offertes aan bij de toeleveranciers. Verderop in het proces moet een project engineer dan controleren of het allemaal wel echt zo kán. Onder tijdsdruk gebeurde die check echter onvoldoende. Dat had gevolgen: de installatie werkte niet, althans niet tijdig.’

Crisisberaad
De klant was not amused. ‘Het ging om een nieuw cruiseschip. Dat maakt altijd eerst een paar proefvaarten zonder passagiers. Als we het probleem niet direct opgelost werd, dan zou een extra proefvaart nodig zijn, enkel om ons systeem te testen. Kosten: twee tot drie miljoen Euro.’

‘Toen schrokken we wel! Ik weet nog dat we een crisisberaad hadden op een zaterdag voor Pinksteren. Uiteindelijk is er toen een team van ingenieurs in een sleepboot in het donker naar het schip gevaren, in Noord-Denemarken. Dat team geeft het probleem toen gefikst. We lossen dit soort zaken overigens altijd op. In dit geval was het echter kantje-boord, of we hadden een flinke schadepost gehad.’

In de kern is het bijna altijd een gebrekkige afstemming, die dit soort stressvolle situaties veroorzaakt.

Het indicent hierboven was de druppel, maar er waren al eerder strubbelingen in de voortgang van projecten. Averink was daarom al op zoek gegaan naar een andere, betere manier van organiseren. En hij had ook al een veelbelovende oplossing in het vizier!

Het ontwerpen van de waterinstallaties is maatwerk, waarbij mensen uit verschillende disciplines moeten samenwerken. Die kunnen daartoe het beste over teams worden verdeeld. Quick Response Manufacturing doet dat.

Quick Response Manufacturing
Kort vóór het incident met het cruisschip volgde Averink een presentatie bij ABN AMRO, gegeven door Rajan Suri, de grondlegger van Quick Response Manufacturing (QRM).

QRM is een variant van Lean, toegespitst op bedrijven met sterk variabele producten, maatwerk dus. Het is dan niet mogelijk om een (Lean) productiestraat te vormen, waarbij de stappen elkaar opvolgen als bij een soort lopende band.

De werk-inhoud is namelijk voor ieder product weer anders. En - belangrijker in het geval van Hatenboer-Water -  er is ook geen standaard die aangeeft wanneer een taak is afgerond. Ook de inhoud van het werk varieert namelijk, en dat vergt overleg tussen mensen.   

Teamsprint
Werk uitvoeren als een soort estafette’, zoals bij Lean, gaat in zo’n situatie niet.

Je kunt er echter wél een soort teamsprint van maken, waarbij het team gezamenlijk het product naar de finish brengt. En waarbij dat team dan de lasten naar eigen inzicht gelijkmatig en in overleg verdeelt, rekening houdend met de vaardigheden van elk teamlid.

Dit is precies wat QRM doet.

Om flow te krijgen, splitst QRM een fabriek op in teams, die elk als een soort mini-bedrijf zelfstandig (delen van) soortgelijke producten maken. Of die gezámenlijk verantwoordelijk worden voor projecten, de situatie bij Hatenboer-Water!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

24Flow

24Flow is het platform voor werkvloeraansturing en productieplanning waarmee make-to-order fabrikanten hun doorlooptijden gevoelig verkorten. Geïnspireerd door Lean en QRM, biedt 24Flow digitale ondersteuning aan management, planners en operatoren om de flow te verbeteren. De verhoogde visibiliteit en de efficiëntere planning zorgen voor een hogere productiviteit, verbeterde leverbetrouwbaarheid en lagere kosten.

Via modulaire, rolgebaseerde apps ondersteunt 24Flow visuele planning, digitale teamborden, digitale checklijsten en competentiebeheer. Gebouwd op het platform van Salesforce, biedt 24Flow een vlotte implementatie met de voordelen van een robuust globaal cloud platform.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

Rust
Averink: ‘Vooral de rust en de leverbetrouwbaarheid die dat oplevert sprak mij aan. En de duidelijke verantwoordelijkheden, die de mensen in elk team krijgen. Als ik nog even terugga naar het voorbeeld van dat Duitse cruiseschip, dan ging daar de afstemming tussen onze verkoopafdeling en engineering fout.’

Bij QRM wordt een project niet gedaan met bijdragen van anonieme afdelingen, maar door één team dat samen verantwoordelijk is.

‘Onze verkopers zijn behoorlijk technisch onderlegd, maar zij weten niet alles. In een team worden hun verkoopvaardigheden echter naadloos aangevuld door een project engineer. Het is dan namelijk niet meer een installatie verkopen, en dan dat project overdragen aan een andere afdeling. Het team trekt van begin tot eind samen op.’

QRM is niet alleen geschikt voor productie, maar kan ook administratieve processen in goede banen leiden. Accountancy kantoor Hoek & Blok boekte bijvoorbeeld goede resultaten, door projectteams te vormen voor de afhandeling van jaarrekeningen.

Denk- en ontwerpstappen
Hatenboer-Water wilde alle denk en -ontwerpstappen stroomlijnen. Dit in het traject van het eerste klantcontact, tot de ontwerptekeningen. Kort gezegd: wat moet er precies worden gemaakt voor welke klant, en hoe lang duurt dat, zodat er een correcte en haalbare levertijd wordt beloofd. En gehaald!    

Daar wilde Hatenboer-Water dedicated teams, Quick Response Cells (QRC’s) in QRM-jargon, voor gaan vormen. Multidisciplinaire teams, die verantwoordelijk zouden worden voor complete projecten.

Natuurlijk omvat elk project óók de assemblage en de inbouw van de water-installaties. Om de organisatorische uitdaging niet té groot te maken, is de productie echter voorlopig grotendeels buiten de QRC’s gehouden.

Censor
‘Om QRM in te voeren zochten wij een partner. De keuze viel op Censor. De bijdrage van zo’n adviespartij is onder meer, dat vreemde ogen je dwingen om voortgang te boeken. We hebben vaste vergaderdata met hen. Zo blijft QRM op de agenda.’

Censor bleek een goede keuze, omdat zij ook kennis hebben van verandermanagement.

Averink: ‘Ze hebben bijvoorbeeld een socioloog in dienst. Dat is belangrijk, daar QRM een grote organisatorische verandering is. Mensen die eerst hun vaste taak deden op een afdeling, moeten ineens intensief gaan samenwerken in teams. Daarin staat niet hún succes voorop, maar het totaal resultaat.’

Tien mensen van alle betrokken afdelingen begonnen in 2020 met het maken van een blauwdruk voor de nieuwe organisatie. Veel kantoorafdelingen verdwenen daarbij, en maakten plaats voor projectteams c.q. QRC’s!

Vier QRC’s
‘Al snel ontstond het idee om vier QRC’s te vormen. Het gaat om multidisciplinaire teams van een vaste samenstelling, met daarin vrijwel alle expertise om een project tot een goed einde te brengen. Elk team bestaat uit vijf tot zeven mensen. In elk geval een verkoper, een inkoper, een ontwerper, een werkplaatsmedewerker, en een projectengineer die het geheel overziet.’

‘Eén QRC-team zou zich specifiek gaan bezig houden met de meest complexe projecten, dat zijn er zo’n 5 á 6 per jaar. Een ander team neemt juist de meest eenvoudige trajecten voor haar rekening, dit zijn er circa 30 per jaar. De twee andere teams zitten daar qua complexiteit tussenin. Elk team is in principe zélf verantwoordelijk voor elk project dat zij krijgen toegewezen.’

Taartpunt
De vier QRC’s functioneren, op de productie na, als een soort mini-bedrijven. Toch hebben ze nu en dan ondersteuning nodig van buitenaf. Om dat duidelijk te maken tekent Averink vier cirkels, élk met een ontbrekende taartpunt.

‘Het ontbrekende taartstuk staat voor expertise die de QRC’s kunnen inroepen. Die komt van afdelingen die gewoon blijven bestaan, zoals logistiek of finance.’

Rijbanen
Projecten worden toegewezen, als betrof het voorsortering op een autoweg.

Die autoweg heeft vier gescheiden rijbanen. Eén rijbaan staat daarbij voor één QRC. Op de meest ‘linkse’ rijbaan ‘rijden’ de relatief kleine standaard projecten, als betrof het snelverkeer. Op de meest ‘rechtse’ baan bevinden zich juist de meest complexe projecten. Die zijn vergelijkbaar met vrachtverkeer. Deze projecten zijn omvangrijker, en bewegen zich daardoor ook trager van begin tot eind.

De vier QRC-projectteams handelen elk in hun 'rijbaan' projecten af, van een bepaald complexiteits-niveau. Dat is hier aangegeven als auto's (standaard projecten), campers (maatwerk) en vrachtwagens (de zwaarste projecten)

Eén van de vragen die bij mij opkomt, is hoe de capaciteitsbelasting van de vier ‘rijbanen’ wordt afgestemd. Wat als er bijvoorbeeld in een bepaalde periode veel complexe projecten zijn, krijg je dan geen file op de rechter rijbaan? Raakt dat QRC-team dan niet overbelast?

Averink: ‘Goede vraag, daar liepen we inderdaad tegenaan. Dat probleem verdween echter, toen we teams de flexibiliteit gaven om elkaar werk toe te schuiven. Projecten wisselen nu indien nodig van rijbaan.’

Mens
Iets anders bleek echter een veel grotere horde. De méns!

‘Op papier een QRM-organisatie bedenken is relatief makkelijk. Maar hoe krijg je teams die goed sámenwerken, met daarin mensen die vroeger eigenlijk geen rekening met elkaar hoefden te houden? Achteraf zie ik die verandering als een vliegwiel, dat in het begin heel moeizaam in beweging komt. Er is dan relatief veel weerstand tegen de nieuwe manier van werken. Naarmate steeds meer mensen inzien dat werken volgens QRM niet alleen wennen is, maar ook leuker, gaat het vliegwiel steeds makkelijker en sneller draaien’

‘QRM leidt tot vlotte leveringen en dus tevreden klanten. Daar ben je als team rechtstreeks aan gekoppeld, dus daar mag je dan terecht trots op zijn’

Werkinhoud
De eerste horde die moest worden genomen om het vliegwiel op gang te brengen, was de nieuwe werkinhoud.

‘Mensen waren gewend, dat wij als managers hun problemen oplosten. In de nieuwe situatie, met min of meer zelfsturende teams, veranderde dat. Dat gaf aanvankelijk best veel wrijving, met opmerkingen zoals “nu moet ik het werk van mijn manager erbij gaan doen”.’

Toen dat gebeurde was de stuwende kracht vanuit het management doorslaggevend.

‘Wij hebben vanaf het begin duidelijk gemaakt dat QRM niet een soort probeersel was, maar écht de nieuwe manier van werken. En we vertelden ook waarom, verwijzend naar problemen zoals met dat cruiseschip. Bovendien benadrukte ik, dat het werkplezier uiteindelijk zou toenemen, omdat iedereen veel meer invloed zou krijgen op de doorloop van projecten.’

Vorming van teams
De nieuwe werkinhoud was zeker niet de enige spaak, die aanvankelijk in het vliegwiel stak. De tweede horde was de vorming van de teams.

‘Voor de meest complexe projecten vormde zich spontaan een team, dat we nu onze rode QRC noemen. Dit team draaide al snel goed. Hun laatste twee projecten kwamen op tijd én binnen het budget af. Dat was vroeger wel anders!’

Het is leuk om te zien dat mensen, nu ze meer verantwoordelijkheid hebben, die ruimte steeds meer benutten om zelf processen te verbeteren.

‘Eén van onze engineers bedacht bijvoorbeeld dat je de lekdichtheid van een watersysteem veel sneller kunt testen, als je daar een snelkoppeling voor hebt. Hij liet die vervolgens maken, en schoot het geld zelfs voor. Ik heb hem toen wel op het hart gedrukt, dit later te declareren!’

Een tweede team, voor de meest eenvoudige projecten, zeg maar het ‘snelverkeer’, formeerde zich even later óók vanzelf. ‘Ook deze blauwe QRC boekt al succes. Ze leverden kortgeleden liefst drie water units af in één week, terwijl de doorlooptijd vroeger wel drie maanden was.’

Sinds de invoering van QRM halveerde het aantal later dan gepland opgeleverde projecten

Strubbelingen
De vorming van de twee overige (groene en gele) QRC’s, voor de afhandeling van het middelmatig zware ‘projectverkeer’, ging een stuk moeizamer.

Averink: ‘Omdat er geen voorstellen kwamen voor de invulling van deze twee teams, hebben wij de resterende mensen er zélf over verdeeld. Dat gaf strubbelingen. Sommige mensen zeiden dat ze geen keuze hadden. Die was er echter wel geweest, maar daar hadden ze geen gebruik van gemaakt.’

Anderen, die al twintig jaar op dezelfde manier werkten, vonden het vooral lastig dat ze nu ineens een teamspeler moesten worden. Op dat moment bleek de meerwaarde van de socioloog van Censor.

Mediator
’Die bleek, als een soort mediator, gewend om te gaan met dit soort bezwaren. We hebben in gesprekken weer benadrukt waarom betere samenwerking nodig is. Met dat voorbeeld van het cruiseschip, maar ook met veel eenvoudigere anekdotes. Vroeger beloofde een verkoper bijvoorbeeld weleens dat een klant de ontwerptekeningen binnen twee weken zou krijgen, terwijl dat voor de ontwerpafdeling onhaalbaar was. Dan heb je meteen al stress, want die klant aan de lijn. Je staat dan aan het begin al met 1-0 achter. Dat willen we niet meer.’

Omdat Hatenboer-Water stopte met een bepaalde productcategorie, werden na enige tijd de groene en gele QRC samengevoegd tot één grote QRC.

Negatieve spiraal
‘Was dat niet een stap terug?’, vraag ik. ‘Er zijn dan immers bijvoorbeeld twéé verkopers en twéé project engineers in één team. Krijg je zo niet toch weer een soort mini-afdelingen, waarbij onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, en met wie je waarover moet overleggen?’

‘Dat klopt wel’, reageert Averink. ‘Toch was het niet de belangrijkste reden, waarom het niet werkte. Het team bleek vooral te omvangrijk. Als managers overleggen we regelmatig met de QRC’s over de voortgang van projecten. Is er dan een probleem én is het team groot, dan is het lastig om op een structurele wijze te zoeken naar een oplossing. Soms wijzen mensen dan naar elkaar, en raakt een overleg daardoor in een negatieve spiraal. Het ligt overigens niet aan de mensen zelf, er zijn dan gewoon teveel betrokken schakels.’

Na enige tijd werd de groengele QRC daarom weer opgesplitst in een gele en een groene QRC. ‘Dit was wel een leermoment. Je kreeg nu de reactie “eerst moesten we samen, en nu weer niet”’

Efficiënter en sneller
‘Als je projectmatig werkt, dan is QRM beslist een aanrader’, besluit Averink. ‘Maar realiseer je wel, dat afdelingen opheffen en in plaats daarvan multidisciplinaire projectteams vormen, een enorme organisatie-verandering is! Als management moet je op dat moment blijven duwen, om het vliegwiel in beweging te krijgen. In het begin kost dit veel energie. Later gaat het vliegwiel steeds makkelijker en sneller draaien. Dat komt doordat steeds meer mensen dan gaan inzien dat teamwerk, in directe relatie met klanten, leuker en beter is.’ 

Successen die een QRC boekt, hebben bovendien een aanzuigende werking. ‘Zo raken steeds meer mensen enthousiast. Als laatste tip zou ik daarom willen meegeven: besteed niet té veel aandacht aan sceptici. Stimuleer vooral wat al wél goed gaat. In onze geval waren dat de twee QRC’s die zich spontaan vormden.

‘Dankzij QRM werken we nu efficiënter en sneller. En met veel minder stress. Persoonlijk merk ik dat ook. Ik ga nu veel minder met het vliegtuig naar klanten, om problemen op te lossen. We zijn dus op de goede weg. Het aantal later dan gepland opgeleverde projecten, is maar liefst gehalveerd. Wél sleutelen we nog steeds aan de beste manier om samen te werken in teams.’