Cases: Variass, Votex, Lely, Eijkelkamp Agrisearch, Ales metaaltechniek

Lean of QRM ‘implementeer’ je niet, de invoering van zo'n verbetermethode is een continu proces waaraan iedereen in de organisatie bijdraagt. Zorg daarom voor een omgeving waarin mensen worden aangemoedigd zélf te experimenteren, om slimme logistieke oplossingen te vinden. Niet voor willekeurige zaken, maar doelgericht om een missie te vervullen. Dit was de belangrijkste boodschap tijdens het Lean-QRM symposium 2015 van de HAN.

Lean word je niet door oplossingen klakkeloos te kopiëren, of door nóg beter te worden in de toepassing van bijvoorbeeld 5S dan je buurman. Het is echter wel nuttig om u te laten inspireren door de vindingen van andere bedrijven. Deze website bevat daartoe honderden cases.

Ook tijdens het Lean-QRM symposium kwamen we weer interessante staaltjes van probleemoplossing tegen, en die zetten we voor u op een rij. Bij Variass bewegen orders zich als stop- of sneltreinen over de werkvloer, al naar gelang hun routings wisselen of juist onveranderlijk zijn. En Votex en Lely slaagden er beiden in om push te combineren met pull. Inkoop van materialen doen zij voorraad-gestuurd, eindproductie gebeurt op bestelling.

Bijzonder is ook de Leagility-oplossing van Eijkelkamp Agrisearch. Zij creëerden een ‘omgekeerde’ Lean productielijn. De vervaardiging van bijzondere producten vormt daarbij de baseline, de restcapaciteit wordt gebruikt om snellopende producten te maken.

Pascal Pollet start zijn betoog met een filmpje. Hierop wordt razendsnel en mega-efficiënt een T-shirt gevouwen! ‘Is dit nu Lean?’, vraagt Pollet. ‘Op Wikipedia staat namelijk dat dit een managementfilosofie is, gericht op zoveel mogelijk waardetoevoeging en zo min mogelijk verspilling. Weinig vernieuwend, als dat alles is!’

Pascal Pollet is principal engineer smart production bij Sirris, een samenwerkingsverband van de Belgische technologische industrie. Hij is de eerste keynote-spreker tijdens het Lean-QRM symposium 2015¹ van de Hogeschool Arnhem (HAN).

Pollet houdt van oude managementboeken. Die leveren hem vaak meer inzichten op dan nieuwe. ‘Henry Ford stelt al in een boek uit 1926, dat het elimineren van verspilling de essentie is van procesverbetering. Ook de zeven bronnen van verspilling, zoals wachten en beweging, staan daar al in.’

Respect
Lean wordt vaak beschreven als een procesverbeter’huis’, met als pilaren just-in-time en Jidoka. Dit laatste is het principe om bij afwijkingen direct te reageren, met als summum het kunnen stilleggen van de productie. ‘Dat huis is rijp voor het Lean-museum’, stelt Pollet. ‘Toyota verving nameljk al in 2001 de twee bovengenoemde pilaren door continu verbeteren en respect voor de mens’.

Daaronder ligt nu als fundament: uitdagingen geven, teamwork en genchi genbutsu. Verbeteren dus, door zelf ter plekke problemen te gaan doorgronden.

Een T-shirt heel efficiënt opvouwen is daarom niet Lean. Er is namelijk geen respect voor de medewerkers, geen verbeterdoel dat hen uitdaagt, én er wordt niet continu verbeterd!

Heel goed worden in de toepassing van één van de tools is óók al niet Lean. ‘Laatst hoorde ik iemand tijdens een bedrijfsbezoek zeggen, dat zíj 5S beter op orde hadden. Onzinnig zo’n opmerking. Het gaat namelijk om het doel dat je nastreeft. Dat is niet orde en netheid, maar een stabiele en betrouwbare productie-omgeving.’

Doelgericht
Feitelijk is zelfs zo’n subdoel niet voldoende. Elke verbeteractie moet bijdragen aan een visie die je moet formuleren, vóór je met Lean aan de slag gaat. Lean is namelijk doelgericht verbeteren.

‘Heb je geen duidelijke visie, dan is het een goed idee om doorlooptijdverkorting centraal te stellen, zoals Taiihi Ohno van Toyota deed. En focus je dan vooral op wachttijdreductie, het hoofddoel van Quick Response Manufacturing of QRM. Dan worden niet alleen je levertijden steeds korter, maar dalen ook je kosten, omdat je minder overhead hebt in de vorm van zinloze logistieke handelingen.’

Proefondervindelijk
Hoe je stapsgewijs naar je visie toewerkt moet je zélf uitvinden, wel binnen veilige grenzen natuurlijk. Lean of QRM toepassen betekent dus ook proefondervindelijk verbeteren. ‘Zo'n verbetermethode is niet iets wat je implementeert, door technische tools te kopiëren’.

Pollet toont een dia met daarop de Russische spaceshuttle uit het begin van de jaren negentig, de Boeran oftewel sneeuwstorm. ‘Bij de start draaide deze Boeran om zijn as, net zoals de Amerikaanse spaceshuttle. Ze hadden dit van de Amerikanen gekopieerd, enkel omdat ze dachten dat daar een reden voor was.’

Zo moet het dus niet. ‘Je moet geen best practices nadoen, je moet zélf best practices ontwikkelen! Op die manier verleg je de kennisgrens. Dat is in mijn ogen het belangrijkste onderscheidende aspect van Toyota: hun organisatie is zodanig, dat mensen worden aangezet om zélf slimme oplossingen te bedenken.’

Lean productie bij Variass

Levertapijtjes
Kortom: Lean is een organisatievorm, gericht op proefondervindelijk én doelgericht verbeteren.

‘Om te bewijzen dat deze definitie klopt, vroeg ik vier secretaresses, onbekend met Lean, om deel te nemen aan een spel’, vervolgt Pollet. ‘Hierbij vormden de dames een productielijn voor het bouwen van een Lego-product. Ik gaf ze daarbij als doelstelling om de doorlooptijd te verkorten, de productiviteit te verhogen, en de producten just-in-time af te leveren. Binnen enkele uren bedachten de deelnemers vrijwel alle Lean-principes, van One Piece Flow tot cross-training! Wel noemden ze hun tools anders, pull-productie heette bijvoorbeeld de stop-procedure, en Kanban werd omschreven als levertapijtjes.’

Probleem-oplossend gedrag is bij Lean dus zeker zo belangrijk als de tools, zie ook de bespreking van Toyota Kata op deze site.

Met die gedachte in het achterhoofd volg ik de rest van de lezingen tijdens het Lean-QRM symposium! Welke bedrijven laten zien dat ze een lerende organisatie zijn?

Variass
Variass blijkt één van de uitblinkers. Dit bedrijf uit Veendam is een system supplier. Het koopt kale printplaten en componenten, assembleert deze, en bouwt de functionele printplaten daarna in een behuizing of module. Het gaat om maatwerk. Daarom is de route die een printplaat over de werkvloer aflegt, steeds verschillend.

Om de doorlooptijden voorspelbaarder te maken, voerde Variass in 2011 het POLCA-systeem uit QRM in. POLCA is een variant van Kanban, het is een logistiek besturingssysteem voor een jobshop-omgeving. Hierbij produceren werkstations alleen halffabricaten voor een opéénvolgende werkcel, als die met een POLCA-kaart aangeeft dat daar capaciteit vrij is. Zo niet, dan gaat het sein voor die route op rood, en wordt gewerkt aan een order die door moet naar een ander werkstation. Opstoppingen worden zo voorkomen.

In mijn ogen bewegen alle orders zich daarbij als stoptreinen, maar de doorstroom is juist daardoor gemiddeld maximaal.

‘Normaliter zijn bij dit systeem alle werkstations die materialen met elkaar uitwisselen, verbonden via loops van POLCA-kaarten met daarop de namen van beide stations’, vertelt projectleider Hendri Kortman. ‘Bij ons werkte dat echter niet goed. De capaciteitsvraag per station varieert namelijk enorm, waardoor je steeds het aantal kaarten in elke loop zou moeten aanpassen.  Wij hebben dat opgelost door alleen de naam van de ontvangende stations op de POLCA-kaarten te zetten, en die op een POLCA-bord te hangen. Je mag nu alleen werken aan een order, als je daarvoor je een bijpassende POLCA-kaart van het ontvangende station kunt pakken. Hangt zo’n kaart er even niet, dan werk je eerst aan een andere order, waarvoor benedenstrooms wél capaciteit vrij is.’

Dit POLCA-bord, wat snelle aanpassing van het aantal circulerende POLCA-kaarten mogelijk maakt, werd door Variass zélf bedacht. Een goed voorbeeld van proefondervindelijk verbeteren!

Flexdag
In 2012 was de missie “realiseer stabiele doorlooptijden” volbracht. In 2014 kwam het bedrijf echter voor nieuwe uitdagingen te staan. ‘De omzet groeide maar liefst met 24%. Om dat op te vangen, hebben we een aantal flexwerkers in dienst genomen. Bovendien hebben we vier werkdagen van 8,5 uur ingevoerd. De vijfde dag, vrijdag, hanteren we als flex-dag. Circa één week van te voren beslissen we hoeveel uren we op die dag zullen gaan werken. Normaliter wordt er zes uur gewerkt, maar dit kan ook nul of 8,5 uur zijn. Hierdoor kunnen we de beschikbare capaciteit variëren tussen -15 en +7%.’

Sneltrein
Een tweede uitdaging was een snellopend artikel, waarbij de klant een kortere levertijd vroeg dan het POLCA-systeem aankan. In de spoorwegmetafoor: er was behoefte aan een soort “sneltrein” over de werkvloer!

‘We hebben dit opgelost door de betreffende orders een vaste routing langs enkele POLCA-stations te geven. We hebben dus als het ware een Lean-productiestraat óver het netwerk met de POLCA-stations gelegd!’.

De POLCA-stoptreinen blijven daarnaast gewoon rijden. De Lean-sneltrein met vaste routing krijgt echter altijd voorrang. Ook deze innovatieve oplossing werd door de mensen op de werkvloer bedacht en geïmplementeerd, echt Lean dus!

Voor de productie van dit snellopende artikel creeërde Variass een vaste routing, waarbij de orders de werkstations als een soort sneltrein passeren. De andere orders, met wisselende productieroutes, passeren de werkstations als stoptreinen.

Productfamilie
Om het POLCA-systeem te laten werken, mag de capaciteitsbenutting per werkstation niet meer dan circa 80% zijn. Anders krijg je door natuurlijke variatie wachtrijen. Bij een Lean-productielijn met een vaste routing en takttijd, een soort van lopende band dus, kan de capaciteitsbenutting hoger zijn. ‘Voor een groep hardlopende artikelen onderzoeken we daarom of het mogelijk is om daar per productfamilie zo’n Lean productiestraat voor op te zetten.’

Lukt dat, dan komt de logistieke plattegrond van Variass er, vertaald naar de spoorwegmetafoor, als volgt uit te zien:

1. Er zijn maatwerk-orders die als “stoptreinen” naar keuze verschillende werkstations aandoen. POLCA-kaarten zorgen daarbij voor de bediening van de “wissels”
2. Er is een “sneltrein” die gebruik maakt van hetzelfde netwerk, maar waarbij alle wissels op een vaste route direct worden omgezet om de betreffende orders voorrang te verlenen
3. Er komen enkele aparte “sporen” zonder wissels, dit zijn de nieuwe Lean productielijnen. Orders worden op deze vaste en gescheiden routes als een “hogesnelheidstrein” afgehandeld.

Variass helpt hun klanten om producten, die zij bij hen bestellen, zó te ontwerpen dat de doorlooptijd in de hele supply chain zo kort mogelijk is.

Supply Chain
Nu Variass de logistiek intern goed op orde heeft, wordt gekeken naar de toelevering. Die bepaalt inmiddels namelijk voor het grootste deel hoe lang klanten moeten wachten. Voor de hand ligt, om ook de toeleveranciers te vragen hun productieketens sneller te maken. Op dit moment kunnen hun levertijden namelijk oplopen tot maar liefst zes maanden.

Er is echter ook nog een andere oplossing. ‘De printplaten zijn vaak maatwerkproducten. Wij helpen onze klanten om de producten die zij bestellen zó te ontwerpen, dat de doorlooptijd in de hele supply chain zo kort mogelijk is. Dat kan bijvoorbeeld door alternatieve materialen of componenten te gebruiken, die kortere levertijden hebben. Ook waarschuwen we voor risico’s in het productontwerp, denk bijvoorbeeld aan componenten die binnenkort niet meer leverbaar zijn.’