PMC werd dankzij Quick Response Manufacturing weer succesvol

PMC was voor Pattyn niet alleen een belangrijke toeleverancier van frames en plaatwerk. Het bedrijf viel extra in de smaak door hun succes met Quick Response Manufacturing (QRM). Dit is een methode om snel en in kleine series te produceren, door je bedrijf op te splitsen in cross-trained werkcellen.

Geen wonder dat Pattyn PMC overnam. Zij willen nu óók een quick response onderneming worden. ‘Dat vraagt wel doorzettingsvermogen’, waarschuwt Jan Pauwels, directeur van PMC. ‘Wij hebben nu enorm succes met QRM, maar het vergt wel een heel andere, holistische manier van denken. En je werknemers moeten bereid zijn hun kennis te delen.’

PMC is al sinds 32 jaar actief als toeleverancier van metaalplaten en -las en snijwerk. ‘Ik nam dit bedrijf van mijn schoonvader over', vertelt directeur Jan Pauwels. ‘Vanaf dat moment heetten wij PMC, oftewel Pauwels Metal Construction. Later werd dit korte tijd M-Design Production’

‘Eind 2017 werden wij onderdeel van Pattyn Packing Lines. Dat is net zoals wij een familiebedrijf, zij maken verpakkingsmachines voor de voedingsmiddelenindustrie. Sindsdien zijn zij onze enige klant en hebben we onze oude naam weer aangenomen. Die staat nu voor Pattyn Metal Construction. Ook verhuisden we vorig jaar naar een voormalige R&D locatie van Philips in Brugge. Hierdoor zitten wij nu op slechts op twee kilometer afstand van Pattyn in België. We leveren echter ook aan hun Franse assemblage fabriek.’

PMC was voor Pattyn, ook vroeger al, een belangrijke toeleverancier. ‘60% van de onderdelen van hun verpakkingsmachines komen van ons. Het gaat om stalen frames waaraan motoren en dergelijke worden opgehangen. Daarnaast leveren we plaatmateriaal, zoals behuizingen en luiken.  De rest betrekt Pattyn van andere partners. Zelf focussen ze zich op het ontwerp en de assemblage.’

Jan Pauwels (directeur PMC):   ‘QRM vergroot bij maatwerkproductie de doorstroom, door wachttijden tussen processtappen te verkorten’

Wachttijdreductie
Pattyn was niet alleen geïnteresseerd in PMC als toeleverancier. De overname gaf hen ook toegang tot kennis van Quick Response Manufacturing (QRM). Dit is een logistieke methode voor wachttijdreductie c.q. doorlooptijdverkorting. QRM maakt kleine en klantspecifieke productieseries mogelijk, in combinatie met korte levertijden en prijzen die weinig verschillen van massaproductie.

‘De interesse in QRM binnen PMC ontstond zo’n drie jaar geleden, dus toen we nog geen onderdeel waren van Pattyn’, vervolgt Pauwels. ‘Wij leverden toen nog aan grote klanten zoals Fiat en Caterpillar. Veel groter dan Pattyn, dat enkele honderden medewerkers heeft. Het ging toen om orders van meer dan honderd stuks, die je zes maanden van tevoren al zag aankomen, zodat je de materialen dan alvast kon bestellen. Ook was het geen probleem als je maar liefst drie maanden bezig was met de productie’

Er kwam echter steeds meer prijsdruk van bedrijven uit Polen en China. ‘Zo kwamen we in een negatieve prijsspiraal terecht. Tijdens de recessie in 2009 raakten we serieus in de problemen. Op dat moment halveerden onze grote klanten hun bestellingen en stelden deze uit, terwijl wij net hadden geïnvesteerd in extra machinecapaciteit.’

Kleine hoeveelheden
Curieus genoeg was er wél genoeg vraag. Het ging echter om orders waaraan PMC op dat moment niet kon voldoen. ‘Er waren veel relatief kleine klanten, waaronder Pattyn, die best een redelijke prijs wilden betalen. Zij vroegen echter in ruil daarvoor maatwerk, bestelden kleine hoeveelheden, én ze wilden zo’n order dan ook nog eens binnen enkele weken hebben. Dus toen zat ik met de vraag: Hoe kunnen we kleine maatwerkseries in korte tijd leveren, zonder dat de kosten de pan uitrijzen?’

QRM
Pauwels las enkele artikelen, onder meer op Procesverbeteren.nl, over Quick Response Manufacturing (QRM). Dat is een variant op Lean manufacturing die specifiek de doorstroom bij high mix, low volume productie vergroot.

Bedrijven worden daartoe opgesplitst in cross-trained productieteams, die dan zelfstandig een groep van soortgelijke taken gaan afhandelen. Feitelijk zijn deze Quick Response Cells (QRC’s) een soort minibedrijven, die in productieketens van wisselende samenstelling klantspecifieke orders kunnen afhandelen. Meer hierover in het kader hieronder.

Alpha-certificaat
‘QRM leek een goede oplossing voor ons’, vervolgt Pauwels. ‘Daarom nam ik contact op met Pascal Pollet van Sirris. In België is hij een autoriteit op het gebied van QRM.’

‘Nadat we contact hadden gelegd met Sirris ging het snel. Enkele mensen van ons volgden een masterclass bij Rajan Suri, de grondlegger van QRM. Vervolgens zijn we, onder begeleiding van Pascal Pollet, QRM gaan invoeren. Later heb ik zelf nog het QRM alpha-certificaat behaald, ook bij Sirris.’

Jan Pauwels naast Rajan Suri (r), de grondlegger van Quick Response Manufacturing

Bal toespelen
Het principe van QRM is bedriegelijk eenvoudig: vorm kleine cross-trained werkcellen die intern autonoom functioneren, en die elkaar vervolgens de bal gaan toespelen om complete orders af te handelen.

Het geheel wordt gecomplementeerd door een systeem dat de hoeveelheid ballen (lees het onderhanden werk) in het netwerk laag houdt. Ook zorgt dat systeem er voor dat er niet te veel ballen (orders)’ tegelijk naar één werkcel (QRC) gaan. Je krijgt dan namelijk een opstopping.

Knop omzetten
‘Op papier is het inderdaad helder. Als je het in een bedrijf zoals het onze gaat toepassen, met een kapitaalintensief machinepark, dan moet je echter wel een knop in je hoofd omzetten! Een lasermachine kost ongeveer een half miljoen euro. Is die niet de bottleneck, dan schrijft QRM voor dat je slechts 80% van de capaciteit daarvan mag volplannen. Dat betekent dus 20% stilstand. Die buffer heb je nodig om verstoringen en fluctuaties in de vraag op te vangen. Zou je niet zo’n buffer hebben, dan krijg je al gauw een steeds langere wachtrij voor de machine of erachter. Dat betekent overbodige voorraden en daardoor extra overhead, omdat je het overzicht kwijtraakt. Je loopt dan bijvoorbeeld steeds te zoeken naar wat bij een bepaalde order hoort, of je maakt iets op voorraad wat later niet nodig is. Ook krijg je hectiek op de werkvloer, doordat de wachttijd steeds langer wordt. Klanten gaan dan om spoed manen, en dat leidt weer tot steeds nieuwe instructies aan de operators. Dan weer “doe dit”, dan weer “doe dat”.’

Verpakkingsmachines
Bij PMC verdubbelde het aantal werknemers, dankzij QRM, tot circa dertig. Toch blijft het een klein bedrijf. Ook maken zij slechts twee productgroepen: frames en beplatingen. Sinds de overname door Pattyn, kort na adoptie van QRM, gaat het ook nog eens altijd om onderdelen voor verpakkingsmachines. ‘Dat heeft ons werk inderdaad eenvoudiger gemaakt. Toch bleef, logistiek gezien, de uitdaging hetzelfde: we moeten kleine aantallen maatwerkproducten heel snel kunnen leveren.’

Tot nu werd in het kader van QRM steeds over een netwerk van QRC’s gesproken. Bij PMC is de bewerkingsvolgorde voor de frames en de beplatingen echter gelijk. Daardoor volgen alle orders dezelfde routing, zij het dat beplatingen enkele productiestappen overslaan.

PMC tijdens de Corona-crisis
Dit interview werd ruim voor de uitbraak van Corona gehouden. Daarom vraag ik Jan Pauwels, vlak voor de publicatie, hoe het nu gaat. Pauwels: ‘Jammer genoeg veel slecht nieuws, maar wij mogen ons gelukkig prijzen. Doordat de verpakkingsmachines van Pattyn uitsluitend in de voedingssector terecht komen - en iedereen blijft eten – hebben we geen terugval gehad. De productie is blijven doorgaan op 90% van de voorziene capaciteit. We hebben natuurlijk wel meteen voorzorgsmaatregelen genomen. Elke werkpost heeft voldoende ruimte, waardoor social distancing kan worden nageleefd. Op plekken met dubbele shifts hebben we extra meetgereedschappen en tools gekocht. Daardoor hoef je die nu niet bij elke wissel over te dragen. Dankzij onze investering in touchscreens kunnen al onze medewerkers via Propos hun opdrachten zien. Daarnaast zijn 3D-viewers geïnstalleerd, waarmee medewerkers complexe tekeningen kunnen oproepen en bekijken. Aanvullend kreeg iedereen een touchscreen-pen, zodat we de schermen nauwelijks hoeven te ontsmetten. Op sommige werkplekken was er wel eens afwezigheid door ziekte, maar dankzij de cross-training hebben we onze werkcellen continu kunnen laten produceren. Kortom, tot nu toe zijn er nog nauwelijks negatieve gevolgen van Corona op onze werkvloer’

Geen Lean straat
De QRC’s binnen PMC vormen een soort productiestraat, maar niet op de manier die je in Lean bedrijven zoals Scania ziet. Dan zou je namelijk op elk bewerkingsstation namelijk steeds (bijna) dezelfde bewerking hebben, en zou de takttijd het tempo bepalen waarin orders worden ‘doorgeschoven’. Stel je een veredelde lopende band voor, en je hebt het juiste beeld.

PMC past wel Lean principes toe zoals modularisatie, standaardisatie en 5S, maar zo’ n Lean straat met een takttijd is niet mogelijk. Elke order is namelijk anders. Daarom is elk bewerkingstation een Quick Response Cell, met daarbinnen een cross-trained team dat meerdere stappen uitvoert en die zélf op elkaar afstemt. Die stappen zijn weliswaar soortgelijk, maar de inhoud varieert per productieorder.

Werkvoorbereiding
De eerste QRC die PMC vormde was die voor de werkvoorbereiding. ‘Vroeger zaten de verkoper, de persoon die de tekeningen maakte en de planner elk op een aparte kamer’, verklaart Pauwels. ‘Bij vragen en bij werkoverdracht stuurden zij elkaar toen e-mails’

Door onduidelijkheden en omissies ontstonden zo grote vertragingen. En als één persoon ziek werd, hield alles op. ’Al die problemen waren in één keer opgelost, toen we alle betrokkenen in één ruimte zetten. Dat was onze eerste QRC, of eigenlijk een Quick Response Office Cell oftewel QROC. Het gaat in dit geval namelijk niet om productiewerk. Elke werkvoorbereider kan inmiddels alle taken doen, want ze hebben elkaar daarin getraind. Iedereen ziet ook alle opdrachten binnenkomen, en kan zien wat de status daarvan is. Je kunt dus op elk moment het werk van een ander oppakken.’

Het planningsproces in de Quick Response Office Cell (QROC) voor werkvoorbereiding

Weerstand
Pauwels benadrukt nog eens dat QRM eenvoudig lijkt, maar dat de invoering een kwestie is van vallen en opstaan. ‘Cross-training is cruciaal, opdat mensen in een QRC elkaars taken kunnen overnemen. Dit betekent dat je een stukje van jouw knowhow moet willen delen. Jij blijft vaak de specialist, maar toch kan een ander jouw werk daarna óók doen, zij het wellicht wat langzamer’.

Dit kan bedreigend overkomen: ben ik straks wel nodig? ‘In het begin gaf dat flink wat weerstand. Wat hielp, was mensen laten zien dat zij zelf óók nieuwe vaardigheden verwerven. Het gaat dus om kennisuitwisseling. Dit maakt je breder inzetbaar, ook als je eventueel bij een ander bedrijf zou willen gaan werken. Het tijdperk met superspecialisten. die als vaste schakel hun taak uitvoeren, laten we steeds meer achter ons. Er komt namelijk steeds meer vraag naar klantspecifieke producten.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

Leanteam

Leanteam is een team van professionals met als passie procesverbeteren. Wij ondersteunen bedrijven in een snel veranderende markt om blijvend concurrentievoordeel te behalen, door sámen met uw mensen ideeën te creëren, toe te passen en te borgen.

Wij zijn al ca 20 jaar actief in met name het MKB binnen de maakindustrie, en hebben klanten uit alle branches en de hele supply chain.

Ons motto is met zo weinig mogelijk uren een zo groot mogelijk resultaat boeken. Leanteam gaat voor doelstellingen zoals verdubbeling van output i.p.v. (sub)optimalisatie. We werken met moderne technieken zoals e-learning en hebben een QRM-portaal.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

Bottleneck
Op de werkvloer zijn er inmiddels QRC’s gevormd voor achtereenvolgens lasersnijden, plooien, lassen, glasparelstralen en poederlakken. Meestal met twee á drie cross-trained mensen erin.

‘Bij het lassen is er nog onderscheid tussen gewoon staal en roestvast staal oftewel inox. Die staalsoort mag niet in contact komen met gewoon staal, want dan is er alsnog risico op roestplekken later. Hoewel er acht lassers zijn, is het lassen bij de frames de bottleneck. Dit kan wel één of twee dagen vergen. Het mooie aan QRM, in combinatie met een bijpassend planningssysteem, is dat je zo’n bottleneck al weken van tevoren ziet aankomen. We proberen nu de waarde-toevoegende tijd van onze lassers te maximaliseren, onder meer door het reduceren van de zeven verspillingen uit Lean. Ook nemen we de lassers activiteiten uit handen. Anderen leggen nu bijvoorbeeld onderdelen alvast op volgorde.’

Wat ook helpt, is dat elke lasser een eigen computerscherm heeft met daarop een tekening van het werk dat moet worden gedaan, waarbij 3D-views mogelijk zijn. ‘Een tekening kan ook uitgeprint worden binnen de QRC. We onderzoeken momenteel of de toepassing van een lasbril met augmented reality meerwaarde heeft. Zo’n bril zou lassers in 3D kunnen tonen, wat er moet gebeuren. 20 procent van het werk omvat namelijk lasactiviteiten die nog niet eerder zijn gedaan.’

De QRC voor lassen is de bottleneck. Mogelijk heeft toepassing van augmented reality hier meerwaarde

Minder hectiek
Je zou verwachten dat de machines, ook vóór de introductie van QRM, al min of meer op de volgorde van de bewerkingen stonden. Dit doet de vraag rijzen wat er nu zichtbaar is veranderd.

‘Wat je vooral ziet, is dat we nu veel minder tussenvoorraden hebben. Vroeger gingen mensen soortgelijke orders samenvoegen tot één grote batch, waarop je dan gemakkelijk een soortgelijke bewerking zoals verspanen of boren kon doen. Lokaal lijkt dat efficiënt, maar ketenbreed houdt dit de doorstroom vreselijk op.’

Dankzij QRM wordt er nu niet meer gewerkt aan orders die niet zijn besteld. Ook.is er nu veel minder hectiek. ‘Vroeger was er steeds sprake van spoedorders. Die verstoorden dan het werk dat op dat moment werd gedaan. Dat gaf dan nog meer chaos en vertraging, en daardoor weer extra spoedorders. Het was een vicieuze cirkel.’

Afstemming
In een netwerk van QRC’s met wisselende routings daartussen is afstemming nodig, om overbelasting van cellen te voorkomen. Bij PMC doorlopen alle orders echter dezelfde route. Beperken van de hoeveelheid onderhanden werk, bijvoorbeeld door een nieuwe order pas vrij te geven als een andere gereed is, lijkt dan afdoende voor het creëren van flow.

Toch is dat niet de oplossing die je bij PMC ziet. Zij schaften software van PROPOS aan, om het ‘verkeer’ tussen de QRC’s te regelen. Ik vraag aan Pauwels waarom dat nodig was, en wat bij hen het voordeel van die QRM-schedulingsoftware is.

Inhalen
‘Ten eerste is het zo, dat de leverdata die Pattyn wenst, kunnen veranderen’, verklaart Pauwels. ‘Zoiets kun je in PROPOS met één druk op de knop doorvoeren. De prioriteitsvolgorde van de orders, die op schermen in de QRC’s wordt weergegeven, wijzigt dan in realtime mee. Hierdoor kunnen orders elkaar inhalen. Ook zijn via PROPOS alle bijpassende werkinstructies bekend, alsmede mogelijke wijzigingen daarin. Daarnaast kun je de voortgang van elke order live volgen.’

Om dat laatste zo gemakkelijk mogelijk te maken, werd een concessie gedaan. ‘Vroeger waren wij ISO gecertificeerd. Dat moest toen wel, omdat we leverden aan automotive bedrijven. Voor ISO moet je kunnen aantonen dat je elke deelstap hebt gedaan. Dait bracht echter met zich mee dat elk minuscuul stapje moest worden afgevinkt. Bij de invoering van PROPOS hebben we dat, en daarmee ISO, voor het gemak losgelaten. Nu we alleen aan Pattyn gingen leveren hoefde het namelijk niet meer. Binnen elke QRC worden nu alleen de cruciale stappen bevestigd. Zo gingen we van 150 werkstations naar 50. Dat is ook veel logischer. Overbodige administratie is namelijk slechts verspilling van tijd.’

Doordat er minder tussenvoorraad is, zijn er op de werkvloer nu veel lege rekken en is er heel veel ruimte!

Finetunen
PROPOS toont je ruim van te voren of je voldoende capaciteit hebt om geplande orders uit te voeren. Dreigt er overbelasting, dan kun je proberen om, in overleg met je klanten, sommige orders eerder uit te voeren, of juist later. Bij PMC lijkt deze afstemming met de klant eenvoudig. Zij hebben immers maar één afnemer, te weten Pattyn.

Toch is ook dit weer een kwestie van vallen, opstaan en steeds verder finetunen. ‘Door QRM steeg onze leverbetrouwbaarheid van 85% naar 99,5%, en halveerden onze tussenvoorraden. We hebben op dit moment echter te maken met een piekvraag, waarvoor we Pattyn al hadden gewaarschuwd. Hierdoor is onze leverbetrouwbaarheid nu tijdelijk weer een stuk lager. In de toekomst moeten we beter ketenbreed gaan afstemmen. Misschien kunnen we daartoe gaan werken met een ruwe productieplanning, alvast voor enkele maanden vooruit. Technisch zijn er daarvoor weinig belemmeringen. Omdat we bij Pattyn horen kunnen we ook gemakkelijk data delen. Binnenkort gaan we onze ERP-systemen met elkaar koppelen.’

Toeleveranciers
Inmiddels startte ook Pattyn met de invoering van QRM en PROPOS. ‘Omdat zij enkel assemblage doen, en alle onderdelen dus krijgen toegeleverd, hebben zij wel een extra uitdaging. Je vraagt dan een leverancier om steeds bijvoorbeeld slechts vijf in plaats van tien stuks toe te leveren. De heilige graal is, dat het volgende onderdeel pas arriveert als je dit nodig hebt voor inbouw in de volgende verpakkingsmachine. Dit alles mag echter niet ten koste gaan van de leverbetrouwbaarheid. Sterker nog, die moet omhoog, want er zijn straks geen buffers aan onderdelen meer..’

Tot slot heeft Pauwels nog een tip voor bedrijven die aan de slag willen met QRM. ‘Ga regelmatig op bezoek bij andere QRM-bedrijven, en leer van elkaar. Wij bezochten onder meer Interfocos. Daar maken ze hout- en gashaarden in een One Piece Flow, dus met een batchgrootte van één stuks!’