Activeringsenergie voor verandering

Weerstand tegen verandering? Uit de honderden cases en boekbesprekingen op deze site blijkt dat dit een mythe is!

Toch kost veranderen wél energie. Mensen wegen de voor- en nadelen ervan tegen elkaar af. Pas als de balans positief blijkt, wordt het beklimmen van de ‘berg’ overwogen.  Het is namelijk verleidelijker om de status quo (korte termijn fijn) te handhaven, dan in beweging te komen (lange termijn fijn). Vóór de berg ligt ook nog eens een extra drempel. Die wordt in dit artikel de ‘activeringsenergie’ genoemd.

Wat weerstand lijkt, is feitelijk een signaal dat de berg te hoog is, op de verkeerde plek ligt, te snel beklommen moet worden, of dat tools en vaardigheden ervoor ontbreken. Het kan ook zijn dat de ‘activeringsenergie’ onvoldoende is: begrijpt iedereen wel waarom verandering nodig is, en is het doel inspirerend genoeg? 

Het is een cliché maar wél waar: in het bedrijfsleven betekent stilstand achteruitgang. Organisaties en bedrijven moeten daarom voortdurend veranderen.

Niet voor niets staat deze website vol met methoden om continu te verbeteren, variërend van Lean tot Six Sigma, en van TPM tot Agile en Smart Industry. Daar komt nog bij dat de marktomstandigheden zich sneller dan ooit wijzigen, en dat bedrijven dus steeds wendbaarder moeten worden. In het ideale geval zo flexibel als een startup.

Gedrag
Gaat het om technische aanpassingen, zoals de introductie van nieuwe producten, machines of software, dan kan de impact op de werkvloer vaak beperkt blijven. Er is dan geen sterk veranderd gedrag nodig en dus ook geen verandermanagement.

Vaak wordt er echter méér gevraagd, bijvoorbeeld meer zelfsturing, flexibelere werkvormen, cross-training, nauwer samenwerken in (multidisciplinaire) teams, en een grotere klantgerichtheid.

Dát soort veranderingen raken mensen persoonlijk. Taakverdelingen en relaties veranderen. Voor een kleine groep is dat geen probleem, zij houden van nieuwe uitdagingen en zijn vaak early adopters. Er is ook een kleine groep mensen die zich verzet tegen elke verandering, denk ik. Maar die weerstand is dan wel vaak verklaarbaar. Als je bijvoorbeeld vlak voor je pensioen zit moet je wél de energie opbrengen om te veranderen, maar pluk je niet meer de vruchten daarvan.

Ervaringen
Verreweg de meeste mensen bevinden zich in een grijs gebied tussen deze twee uitersten. Zij houden weliswaar niet van grote veranderingen op sociaal gebied, maar zijn wel voor rede vatbaar.

De hamvraag is nu: hoe kun je een organisatie wendbaar maken (of houden), terwijl de werksfeer toch prettig blijft.

Weerstand tegen verandering is onontkoombaar, denken veel managers. In dit artikel wordt echter duidelijk dat dit niet zo is, en dat we dat eigenlijk al heel lang weten!

Als weerstand tegen verandering iets natuurlijks zou zijn, dan zouden de jonge merels rechtsonder nooit uitvliegen! Het moet hen echter wel voordeel opleveren

Als vakjournalist procesverbetering kom ik bij veel bedrijven over de vloer. De inzichten in dit artikel zijn gebaseerd op die ervaringen. Daarnaast kon ik putten uit de vele managementboeken die ik las, en de discussies die ik met de auteurs daarvan had. Ook heb ik mijn conclusies vergeleken met die van internationale managementgoeroes op het gebied van verandermanagement, zoals Porter en Sinek.

Activeringsenergie
Om te beginnen: ik ontken niet dat mensen een zekere drempel over moeten bij veranderingen in de sociale sfeer. Hiervoor zou ik het begrip activeringsenergie willen gebruiken, een bekend begrip onder chemici. Zélfs als er bij een chemische reactie energie vrijkomt, dus de nieuwe situatie is stabieler dan de oude, dan moet er in het begin vaak energie in worden gestopt.

Verliefdheid
Streven naar stabiliteit en continuïteit, wat je ook ziet in de chemie tussen mensen, is een natuurlijk fenomeen. Om die reden aarzelen veel mensen bij het aangaan van een vaste relatie. Daar heeft de natuur overigens een fraaie oplossing voor gevonden: verliefdheid.

Kijk maar eens goed naar verliefde stelletjes, die kijken elkaar aan met een ‘koe-achtige’ blik, alsof ze hun verstand hebben verloren. Verliefdheid maakt de potentiële partner zó aantrekkelijk, dat de weerstand wordt gebroken. Je kunt ook zeggen: het voordeel van de relatie wordt extra groot ingeschat. Op dit trade-off principe kom ik straks terug.

Overigens hoeft de inschatting niet te kloppen. Recent wetenschappelijk onderzoek laat bijvoorbeeld zien, dat rokers de voordelen van roken overschatten.

In bedrijven lijkt het me echter geen goed idee, om voordelen van verandering te gaan overdrijven. Na enige tijd is de verliefdheid immers over, en wat dan?

Terug naar de veranderdrempel, de activeringsenergie. Wil je zelf iets veranderen, dan heeft managementgoeroe Ben Tiggelaar een goede tip om deze drempel te nemen. Wil je bijvoorbeeld regelmatiger gaan hardlopen, zet dan je schoenen alvast klaar of trek ze vast aan. Goede kans dat als je die eerste stap hebt gezet, dat je dan het voorgenomen plan daadwerkelijk uitvoert! Je kunt dit ook breder trekken, door in bedrijven de context zo te veranderen, dat het gewenste nieuwe gedrag wordt gestimuleerd.

Ben Tiggelaar raadt aan de activeringsenergie voor verandering te verlagen, door de (bedrijfs)context te veranderen.

Alpe d’Huez
Het feit dat elke verandering activeringsenergie vergt, verklaart volgens mij het hardnekkige misverstand dat resistance to change iets onvermijdbaars is. Veel managers vinden het vanzelfsprekend dat je bij elke verandering een blokkade moet overwinnen. Dit kan aanvoelen alsof je de Alpe d’Huez beklimt in het zwaarste verzet.

Als ‘verklaring’ voor de ‘veranderweerstand’ staat het internet staat vol met verhalen dat ons brein elke pijn en daardoor elke verandering zou willen mijden. Daarom moet je mensen dwingen om te veranderen is de idee, ze als het ware de berg opduwen.

Berg
Die berg is overigens wél reëel. Het verandertraject zelf vergt namelijk veel energie van mensen, nog veel meer dan bij aanvang nodig is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het aanleren van nieuwe vaardigheden, of het je instellen op andere sociale contacten of andere werkvormen.    

Toch werkt het denkbeeld dat je verandering moet afdwingen contraproductief. Behandel je mensen alsof ze weerbarstig zijn, dan worden ze dat vaak ook. Vergelijk het met het trekken aan een ezel. Hoe harder je dit doet, hoe meer dat beest de hakken in het zand zet.

Er zijn natuurlijk uitzonderingen. Het kan dat de ezel moet worden gered uit een brandende schuur, als metafoor voor een bedrijf in grote problemen. Dan is pushen soms nodig als laatste redmiddel.

In de meeste gevallen is het echter beter om je af te vragen waarom iemand niet in beweging wil komen. Vermoedelijk snapt die persoon jouw bedoeling niet, vindt hij of zij je benadering niet respectvol, of is er verschil van mening over de veranderrichting. Het is immers mogelijk dat iemand een betere bergroute weet! 

Lange termijn fijn
Veel mensen gaan trouwen of samenwonen, krijgen kinderen, gaan verhuizen, wisselen van baan of studie, etcetera. Allemaal grote veranderingen, uit eigen beweging.

Mensen kunnen er doelbewust voor kiezen om “kortdurende pijn” te verdragen om “lange termijn fijn” te verwerven, stelt Margriet Sitskoorn, hoogleraar klinische neuropsychologie. Het is dan echter wel belangrijk dat je het lange termijn resultaat helder voor ogen hebt, en dat de veranderroute begaanbaar is gemaakt. De primitieve delen van ons brein hebben namelijk een voorkeur voor “korte termijn fijn”. Meestal betekent dit: niet veranderen.

Signaal
Weerstand tegen verandering, als een berg waar je een kudde medewerkers tegenop moet jagen, is een mythe die al heel lang geleden werd ontkracht. In 1969 publiceerde Paul R. Lawrence een artikel in Harvard Business Review: How to deal with resistance to change. De oerversie van dit artikel blijkt nóg ouder, die stamt uit 1954.

Weerstand tegen verandering is niet iets waar je doorhéén moet, maar een signaal dat er iets mis is, betoogt Lawrence.

Wat die ik fout?
Jaren later concludeert Jaap Boonstra, hoogleraar leiderschap & organisatieverandering, dat verandermanagers bij weerstand éérst de hand in eigen boezem moeten steken. Een goede vraag is dan, ‘Wat doe ik fout, dat hij of zij zo gek doet?’, stelt hij in zijn boek Verandermanagement in 28 lessen.

Nog even terug naar Lawrence, en zijn opmerkelijk modern aandoende artikel. Lawrence concludeert al, dat de ‘activeringsenergie’ en de ‘berg’ (in mijn woorden) relatief laag zijn bij technische veranderingen.

Veranderingen in de sociale sfeer  - met welke mensen werk je en wat zijn de nieuwe verhoudingen - vergen daarentegen juist veel energie. Sterker nog, als je iets doet wat een negatieve impact heeft op iemands status, zekerheid of autonomie, dan schijnt dat hetzelfde te voelen als een fysieke bedreiging.

Antropologen
Het grote belang van sociale factoren verklaart de toenemende bijdrage van antropologen zoals Jitske Kramer en Daniëlle Braun aan het verandervak. Zij zien weinig verschil tussen het gedrag van organisaties en stamverbanden. Ook in hun ogen heeft weerstand een signaalfunctie: het is een mening die nog niet is gehoord.
 
Volgens Kramer en Braun moet je in een organisatie niet alleen aandacht geven aan sneezers die wenselijk gedrag vertonen en anderen daarmee kunnen ‘besmetten’, maar ook aan Harry’s die op het oog vreemd of zelfs ondermijnend gedrag laten zien. Wellicht kun je van hen namelijk iets leren. Een ‘Harry’ kan je soms nieuwe wegen tonen.

Aversie
Het woord ‘weerstand’ roept al gauw het gevoel op van inertie: er is iets buiten jouw invloedssfeer wat beweging voorkomt. Volgens mij is het echter beter om te spreken van ‘aversie’.

Lawrence geeft het voorbeeld van een operator die zich verzet omdat productwijzigingen zonder overleg worden doorgevoerd, terwijl dat voorheen wél gebeurde. De operator voelt zich daardoor miskend. Dat is de reden van de ‘weerstand’ tegen de nieuwe situatie!

Bij een verandering wegen mensen de voor- en nadelen daarvan namelijk tegen elkaar af. Zijn (of lijken) de nadelen groter dan de voordelen, dan schieten ze in de weerstandsmodus. Of, liever gezegd, ze krijgen aversie tegen de verandering.

Pot met goud
Acht jaar geleden werd dit idee zeer beeldend verwoord door Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints. Dat deed hij in zijn boek ‘Dat is toch duidelijk?’.

Volgens Goldratt vergelijken mensen de ‘pot met goud’ op de berg, de winst die verandering oplevert, met ‘de pijn’ om de berg te beklimmen, de route die je moet afleggen.

Wat mij betreft een perfecte metafoor, als je hieraan nog de activeringsenergie toevoegt: een extra heuvel aan het begin.

Interessant is dat volgens Goldratt ook de plussen en minnen van niet veranderen worden meegewogen. ‘Mooie zeemeerminnen’, dingen die op dit moment fijn zijn, worden daarbij vergeleken met ‘krokodillen’ die je tenen kunnen afbijten als je alles bij het oude laat!

Reden
Wat in elk geval duidelijk wordt: voor weerstand is er altijd een reden, ook al verschilt die van persoon tot persoon.

In een artikel uit 1979 in Havard Business Review, getiteld ‘Choosing Strategies for Change’, geven John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger vier frequent voorkomende redenen.

De eerste daarvan is eigenbelang. De eigen positie en status worden bijvoorbeeld bedreigd, doordat relaties met anderen in ongunstige zin veranderen. Deze vorm van weerstand kan heel terecht zijn, als een voorgestelde verandering overwegend nadelen voor de betrokkende oplevert.

Er kan ook sprake zijn een lage tolerantiegrens voor verandering, iemand heeft niet genoeg activeringsenergie of de berg is te hoog. Het kost tijd om nieuwe vaardigheden aan te leren, en soms is de tijd daarvoor te kort. In dat geval kan iemand zich zelfs gaan verzetten tegen een verandering, waarvan die persoon zelf ook inziet dat die nodig is.

Weerstand tegen verandering kan ook optreden op bestuurlijk niveau. Het kan bijvoorbeeld zijn dat het gevaar van Goldratt’s toehappende krokodil, denk bijvoorbeeld aan een dalend marktaandeel, niet ernstig genoeg wordt ingeschat. Soms hoopt men op een soort wonder, waardoor de krokodil weggaat en alles weer wordt zoals vanouds!

Verschil van mening
Een derde reden waardoor iemand afwijzend kan staan ten opzichte van verandering, is verschil van mening. Denk aan het afwijkende gedrag van de ‘Harry’s’ van Kramer en Braun. Zij beelden zo’n Harry treffend af als een vogel op de kop aan een waslijn.

Zo iemand is er niet van overtuigd dat de ingeslagen route naar Goldratt’s pot met goud leidt. Dat hoeft niet negatief te zijn: soms weet zo’n ‘Harry’ zelfs een betere weg! Het verschil met eigenbelang is dat hier het veranderdoel wordt betwist.

Luister je daar niet naar, dan kan het zelfs gebeuren dat iemand het bedrijf verlaat, en een betere variant daarvan start. Zo’n scenario leidde bijvoorbeeld tot de oprichting van Buurtzorg door Jos de Blok.

Managers gaan er vaak van uit dat zij alle informatie hebben om te beoordelen welke kant een organisatie op moet, en dat dit ook geldt voor alle betrokkenen. Beide aannames kloppen echter niet. Niemand weet alles, je hebt elkaar nodig voor een compleet beeld.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

Veerenstael

Veerenstael bestaat uit een team gedreven maintenance management consultants, gespecialiseerd in maintenance en reliability engineering. We helpen bij het inrichten en verbeteren van maintenance processen in de productie-industrie en infra. Maintenance en operation managers zijn onze belangrijkste aanspreekpunten.

Machineprestaties stellen we objectief vast, we optimaliseren onderhoudsprocessen, laten onderhoudsmanagement applicaties hierop aansluiten en zorgen voor aantoonbare onderhoudsprestaties. Wij passen perfect bij projecten waarbij je tijdelijk expertise nodig hebt vanuit onderhouds(proces)management. Resulterend in tijdwinst, kostenbesparing, controle, borging van kennis en een optimaal presterend onderhoudsteam.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lead & Change

Onbegrip  
De laatste reden voor aversie tegen verandering die Kotter & Schlesinger noemen is onbegrip. Misverstanden ontstaan sneller dan je denkt, omdat managers vaak worden gewantrouwd. De idee om mensen flexibele werktijden te gunnen kan in de wandelgangen bijvoorbeeld gemakkelijk worden verdraaid tot de verplichting om zo nodig ook ’s avonds te werken.

Waar Kotter en Schlesinger worden geciteerd, zie je steevast de bovengenoemde vier redenen voor weerstand langskomen. Wie echter de moeite neemt om hun artikel echt te lezen, zal zien dat zij opmerken dat het aantal redenen voor weerstand in feite oneindig is.

Soms is bijvoorbeeld niet duidelijk hoe het nieuwe gewenste gedrag er precies uit ziet. In dat geval is het geen wonder dat veranderen moeilijk wordt. Je moet eerst de nieuwe situatie, en het nieuwe gedrag van de mensen daarin, helder voor ogen zien. Dit ontdekten ze onlangs bij Rockwool.

Gaat het om een grote koerswijziging, dan is van te voren vaak ook nog niet helemaal duidelijk wat de nieuwe richting wordt. Dan is het belangrijk dat iedereen daarover mee kan denken, en zijn of haar kennis en kunde inbrengen. Meer hierover in het introductie-artikel verandermanagement.

Oorzaak
Bij weerstand is het belangrijk op zoek te gaan naar de oorzaak daarvan. Er is immers sprake van een trade-off, dus je kunt proberen de balans naar de positieve kant te laten doorslaan.

Dit kan vragen om een onderzoekende houding. In maatschappelijke organisaties is er sprake van strijdige belangen. In dat geval is niet altijd meteen duidelijk wat positief gewicht in de schaal kan leggen. Soms zijn de ‘spelregels’ bijvoorbeeld niet goed. Dat is bijvoorbeeld het geval in de zorg. Betaling per diagnose-behandel-combinatie beloont daar het ‘leveren’ van zo veel mogelijk zorg. Preventie krijgt daardoor te weinig aandacht.

Spel
De idee van verandermanagement als spel is afkomstig van Jaap Boonstra en Hans Vermaak. Zij zien een verandermanager als een soort coach, die hypotheses formuleert over hoe het beter zou kunnen, al doende bijleert en bijstuurt, en daarna bijvoorbeeld nieuwe ‘spelers’ inbrengt, opleidt, wisselt van plek of spelregels aanpast.
 
Of iets werkt of niet wordt daarbij beoordeeld op basis van de bijdrage aan de missie. Bij voetbal is dat doelpunten maken, in een organisatie is dit het vergroten van de ‘zijnswaarde’. Op dit why als drijfveer, waarom zijn we er eigenlijk, kom ik straks nog terug. 

Interventies
Er zijn heel veel ‘interventies’ mogelijk. In de regel zijn er ook meerdere typen nodig, omdat elke persoon die weerstand biedt tegen verandering, daar zijn of haar persoonlijke redenen voor heeft.

Wat in elk geval duidelijk moet zijn, is wat een verandering voor iemand persoonlijk inhoudt, en wat zo iemand er persoonlijk aan heeft.

Kotter en Schlesinger stellen een aantal mogelijke interventies voor, passend bij de vier vaak voorkomende redenen voor weerstand die eerder aan de orde kwamen. Mogelijkheden zijn onder meer het verbeteren van de communicatie (zodat de hoogte van de berg niet wordt overschat), trainingen en coaching (zodat de beklimming makkelijker wordt) en participatie (je mag zelf meedenken over de route).

Participatie
Participatie vergroot onmiskenbaar de betrokkenheid, mits dit niet een soort trucje is. Participatie pakt met name positief uit, als dit betekent dat er op een prettigere en respectvollere wijze met je wordt omgegaan. Lees: je sociale omgeving verbetert. Dit lijkt belangrijker dan de mogelijkheid van een eigen inbreng.

Kotter en Schlesinger noemen ook een aantal in mijn ogen ‘negatievere’ manieren om de berg te verlagen en/of de activeringsenergie te verkleinen. Deze interventies variëren van onderhandelen tot extra beloningen.

Manipulatie
Een laatste mogelijkheid is manipulatie. Denk daarbij aan het geven van een gewilde verandertaak aan iemand die veel bedenkingen heeft. Deze suggestie roept echter twijfels op. Moet je niet juist de mensen belonen, die zónder extra’s bereid zijn veel energie in verandering te steken?

Er bestaan ook mildere vormen van beïnvloeding, zoals de zes principes van Robert Cialdini. Dit zijn wederkerigheid, sympathie, autoriteit, sociaal bewijs (wat anderen doen, wordt nagevolgd), consistentie (zet je de eerste stap, dan volgt de rest vanzelf), en het doelbewust creëren van schaarste (ik heb al acht van de tien plekken van dit veranderteam ingevuld, doe je mee?).

In het algemeen moet je echter oppassen met manipulatie, los van het feit of dit ethisch wel aanvaardbaar is. Krijgen mensen het vroeger of later door, dan neemt hun weerstand juist enorm toe, en het vertrouwen is blijvend geschaad.

Passie
Aan het rijtje van mogelijke interventies hierboven zou ik nog het begrip ‘passie’ willen toevoegen. Een goed functionerend bedrijf bestaat namelijk uit mensen die waarden en overtuigingen delen én daar enthousiast over zijn.

Tot nu toe lijkt het of mensen alleen willen veranderen als hun werk er uiteindelijk prettiger door wordt, of als het wel móet. Door de toegenomen welvaart zien mensen een zo hoog mogelijk salaris echter niet meer als heilige graal. Factoren zoals zingeving wegen steeds zwaarder.

Als het werk door een voorgestelde verandering zinvoller wordt, of het bedrijf wordt waardevoller voor de maatschappij, dan legt dat óók gewicht in de schaal. Iedereen wil immers werk doen dat wordt gerespecteerd, en werken bij een bedrijf waar je trots op kunt zijn. Bijvoorbeeld omdat het goede producten levert en/of dit op een duurzame manier doet.

Mensen kunnen gaan verlangen naar veranderingen in die richting. Denk aan het eerdergenoemde verschijnsel van verliefdheid. Als je mensen een schip wilt laten bouwen, dan kun je hen het beste laten verlangen naar de zee die ze ermee kunnen bevaren.

Mensen verlangen niet naar het bouwen van schepen, maar naar de zee die daarmee kan worden bevaren

Missie
Hoe stimulerend een aansprekende missie is, blijkt bijvoorbeeld uit de transformatie van Spirit Jeugdzorg. Eén verhaal van een jongere die een speelbal werd van de jeugdzorg, en van opvanghuis naar opvanghuis werd gestuurd, bleek hier afdoende om een radicale verandering in gang te zetten, met veel meer regie voor de jongeren zelf. Iedereen begreep nu immers waarom verandering noodzakelijk was! 

Het is inmiddels vrij gewoon als een organisatie regelmatig nadenkt over zijn bestaansrecht. Nog maar zo’n zeven jaar geleden wisten veel bedrijven echter wel wat ze deden, en ook nog wel hoe, maar het waarom bleek meestal vervaagd.

Start with why
In zijn boek Start with why liet Simon Sinek zien dat ‘missionaire’ organisaties succesvol zijn omdat ze uitgaan van een soort gelóóf. Vergelijk dit met Martin Luther Kings ‘I Have a Dream’, of met de ‘A man on the moon’ van president Kennedy. Bij zowel Apple als Tesla is de missie het realiseren van science fiction-achtige doorbraken. Dit geeft een grote groep consumenten een goed gevoel. Pas daarna volgen de bijpassende producten, waarbij dan niet meer hoeft te worden uitgelegd wat de meerwaarde daarvan is.

Wouter Hart scherpte deze boodschap aan in zijn boek Verdraaide Organisaties. Vaak zetten organisaties de procedures voorop, maar dat moet de klant zijn: hoe ervaart deze de producten of diensten.

Katalysator
Mensen in klantgerichte organisaties ervaren een groot gevoel van zingeving, dat extra sterk wordt als hun organisatie bijdraagt aan een betere wereld. Een aangepaste (of opgepoetste) missie kan daarom als een katalysator werken bij veranderprocessen. Voor niet chemici: een katalysator is een substantie die de activeringsenergie verlaagt.

Denk hierbij aan de gebroeders Wright, die in 1903 als eersten een succesvolle testvlucht maakten met een gemotoriseerd vliegtuig. Ze hadden weinig geld en kregen aanvankelijk weinig aandacht. Zij waren echter zo bevlogen dat hun vliegtuig toch als eerste van de grond kwam.

Zelfsturing
Volgens de nieuwste managementinzichten kun je, als de bevlogenheid groot genoeg is, een deel van de benodigde veranderingen aan de werkvloer overlaten. De werknemers krijgen daartoe ook een steeds vrijere rol: vaste functies bestaan er dan niet meer.

Meer zelfsturing dus en minder management, of liever gezegd: ánder management. Ondersteunend en coachend. Agile organisaties spelen op veranderende marktomstandigheden in, zoals een zwerm spreeuwen dat doet.

Hoe natuurlijker een verandering is, hoe gemakkelijker het gaat. Dat idee is minder radicaal dan het wellicht lijkt.

Bij Lean wordt dit immers op kleine schaal allang gedaan. Productieteams krijgen bij deze verbeteraanpak te horen hoe ze het beste aan de bedrijfsmissie kunnen bijdragen. Vervolgens kunnen de teams daar dan zélf, op basis van hun vakkennis, oplossingen voor gaan zoeken.