Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Spirit Jeugdzorg wordt zelfsturende netwerkorganisatie
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Het eerste zelfsturende wijkteam van Spirit Jeugdzorg opereerde vanuit deze paarse hut Spirit Jeugdzorg wil maatwerk en continuïteit bieden
Zelfsturende Jeugdzorg (1)

Door Dr Ir Jaap van Ede, Procesverbeteren.nl, 30-05-2017

Maatwerk én continuïteit bieden bij jeugdzorg, zodat jongeren niet langer frequent hoeven te wisselen van hulpverleners en opvanglocaties! Spirit Jeugdzorg zette de afgelopen jaren grote stappen in deze richting. De organisatie werd vereenvoudigd tot drie onderdelen: ambulante hulp, hulp met huisvesting, en hulp met besloten huisvesting. Bovendien wordt aan elke jongere nu één vaste hulpverlener toegewezen. De invoering van zelfsturende teams bekrachtigt de nieuwe werkwijze. Hulpverleners herkrijgen daardoor de regie over hun werk. Managers zijn er niet meer bij Spirit, coaches wel.

Nu is het tijd voor de volgende stap: samenwerken met onder meer artsen, de GGD, de politie en andere maatschappelijke organisaties. Medewerkers vertellen vanuit verschillende rollen hoe Spirit Jeugdzorg transformeert in een zelfsturende netwerkorganisatie!


Zo’n zeven jaar geleden waren er bij Spirit Jeugzorg in Amsterdam twee problemen. ‘De jongeren die wij begeleidden hadden te weinig zelf de regie, én we stuurden hen van programma naar programma’, vertelt bestuurder Mariënne Verhoef. ‘Er was daardoor onvoldoende continuïteit.’

In de jaren zeventig was de relatie tussen zorgverlener en kind soms zo informeel, dat jongeren mee naar huis werden genomen. Als reactie daarop werd de zorg opgesplitst in ‘beheersbare’ stukjes.

Deze professionalisering was gewenst, maar sloeg te ver door. De zorg ‘verkokerde’. Omdat incidenten breed in het nieuws komen, kent iedereen wel verhalen van jongeren die in beeld waren bij tientallen hulpverleners, maar waar het toch slecht mee afliep.

Ook de jongeren zelf begrijpen de complexiteit van de zorg niet. Een quote van één van hen verduidelijkt dit. “Ik snap niet waarom ik wéér moest verhuizen en weer opnieuw moest beginnen: nieuwe kinderen, nieuw huis, nieuwe begeleiders”, aldus Sharon. Haar naam is gefingeerd, maar de case is echt. Later in dit verhaal meer daarover.

Mariënne Verhoef, bestuurder Spirit
Mariënne Verhoef (bestuurder Spirit): ‘Maatwerk, eigen regie én continuïteit bieden aan de jongeren is ons doel’


New Public Management
De overheid droeg op verschillende manieren bij aan verdere verzakelijking van de jeugdzorg. Aanvankelijk was er relatief veel gemeenschapsgeld beschikbaar. ‘In die tijd kwamen er steeds nieuwe verzoeken op ons af. Daarvoor ontwikkelden we dan steeds weer deeloplossingen’, aldus Verhoef.
 
Toen er bezuinigd moest worden nam de verkokering niet af, maar juist nog verder toe. ‘De evidence based aanpak uit new public management deed toen zijn intrede. Denken in producten en klanten werd daarbij gekopieerd van de private sector.’

De jeugdzorg werd toen opgesplitst in standaard deeltrajecten die gemiddeld het beste werken. Elk blokje c.q. product kreeg daarbij een standaardlengte van een aantal maanden, en een daarbij passende financiering. ‘Op individueel niveau, dus gezien vanuit de jongere, werkt dat niet. Een traject kan bijvoorbeeld nog niet zijn afgerond, maar iemand krijgt dan toch te horen dat overplaatsing nodig is.’

Spirit Jeugdzorg experimenteerde tussen 2011 en 2013 al met een zelfsturend wijkteam in deze Paarse Hut
Spirit Jeugdzorg experimenteerde tussen 2011 en 2013 al met een zelfsturend wijkteam in deze ‘Paarse Hut’ in Amsterdam Noord. Daarna werden zelfsturende teams verheven tot dé organisatievorm binnen Spirit.


Doelen
Verhoef is niet tegen het meetbaar maken van zorg, het gaat tenslotte om gemeenschapsgeld. ‘Tegenwoordig formuleren we, sámen met de jongeren, doelen. Daarna monitoren we of die naderbij komen. En we proberen te leren van gevallen waarin de zorg niet goed uitpakt. Dit werkt veel beter dan standaard zorgtrajecten aanbieden, die soms langer of korter duren dan nodig.’

‘Lijkt het probleem met de standaardtrajecten op de diagnose/behandelcombinaties in de geneeskundige zorg?’, vraag ik. ‘Daarbij lijkt efficiënte afhandeling soms ook belangrijker dan de toegevoegde waarde voor de patiënt? ‘Ja, dat komt behoorlijk overeen met de situatie die wij hadden’, reageert Verhoef.

Effectiever
Om de jeugdzorg effectiever te maken moest die minder verkokerd worden, en beter gaan aansluiten op de wensen van de jongere en de familie daaromheen. Het hoofddoel: jongeren vanuit probleemsituaties leiden naar een zelfstandig bestaan, en gezinnen daarin zo goed mogelijk bijstaan. Deze ‘zijnswaarde’ van Spirit (zie het kader hieronder) moet goed worden bewaakt, omdat de overheid en de politiek steeds nieuwe randvoorwaarden stellen!

Zijnswaarde
De cultuuromslag bij Spirit Jeugdzorg, waarbij de zorgvraag veel meer centraal kwam te staan, zie je terug in hun missie.

In 2007 klinkt het daarin nog zakelijk: ‘Spirit is een jeugdinstelling met ruim 1200 medewerkers in de regio’s… Per jaar maken ongeveer 7000 jeugdigen gebruik van de hulp van Spirit…’.

In 2016 is dit veranderd in ‘Wij zijn er voor de jeugdigen en hun gezin, onder wie ook familie en vrienden, en zetten ons er met hart en ziel voor in dat de jeugdigen liefdevol opgroeien, kansen krijgen, meedoen, zichzelf ontwikkelen en zichzelf bovenal ontplooien…’

Het accent is duidelijk verschoven naar de ‘zijnswaarde’ van de organisatie: waarom zijn we er. Afstandelijke woorden zoals programma, productie en cliënt werden bovendien vervangen door kinderen, jongeren en gezinnen. De kerngedachte is nu: nabije hulp bieden aan kinderen op tijden en plaatsen die passen bij hun leefwereld. Het nieuwe werken, met laptop en smartphone, sluit daarop aan.


Meedenken

Een groot aantal mensen van Spirit werd uitgenodigd om mee te denken over het vergroten van de zijnswaarde. Dit gebeurde aan de hand van de thema’s:

  • meer continuïteit bieden in de zorgtrajecten, dus jongeren minder vaak laten wisselen van hulpverleners en opvanglocaties.
  • meer eigen regie geven aan de jongeren.
  • meer flexibiliteit creëren in de organisatie om de eerste twee punten waar te kunnen maken, ook onder wisselende omstandigheden.

Het ging niet alleen om ideeën, er werd ook geëxperimenteerd in proeftuinen. ‘Ik schat dat er wel 250 mensen aan onze veranderplannen hebben bijgedragen’, aldus Verhoef.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Soms was de kritiek niet mals. Sommige zorgprofessionals lieten bijvoorbeeld weten dat ze geen idee hadden wat de top precies deed, en dat ze het gevoel hadden dat hun rapportages in een zwart gat verdwenen!

Door veel mensen mee te laten denken vergroot je de betrokkenheid bij het veranderproces. Toch rijst de vraag hoe je alle ideeën samensmeedt tot één strategie. Spirit Jeugdzorg slaagde daar namelijk wonderwel in, zoals we straks zullen zien. Hoe deden ze dat?

‘Goede vraag’, reageert Verhoef. ‘Eerst divergeer je, en mogen de suggesties alle kanten opgaan. Daarna wil je dat alles convergeert tot één plan, waar zoveel mogelijk mensen achter staan. Om dat proces te bevorderen maakte onze bestuurssecretaris steeds een wrap-up van alle ideeën en proeftuinen. Zo kwamen we steeds een stap verder.’

Decentralisatie streeft tegenstrijdige doelen na
Decentralisatie, vaak onder het adagium ‘terug naar de menselijke maat’,  is tegenwoordig populair in de zorgsector. De uitvoeringsvormen variëren van zelfsturende teams tot het overdragen van taken aan gemeenten.

Mariënne Verhoef publiceerde onlangs een interessante blog, waarin ze opmerkt dat decentralisatie tegenstrijdige doelen heeft. Bijvoorbeeld de invloed van het lokale bestuur vergroten, de rol van de professionals versterken, de afstemming van de zorg verbeteren, en bezuinigen. In het hoofdartikel wordt aan dit rijtje nog toegevoegd: jongeren meer regie geven.
 
De bovengenoemde doelen zijn tegenstrijdig omdat ze twee verschillende zaken voorop stellen:

  • Vrijheid van handelen, met als doel maatwerk bieden met aanzien des persoons.
  • Controle, protocollair werken met als doel kostenbeheersing en gelijke behandeling.
Verhoef: ‘Het is belangrijk om je daarvan bewust te zijn. Ik agendeer dit waar mogelijk in gesprekken met wethouders en ambtenaren. De Associatie voor Jeugd, waar ik voorzitter van ben, zet dit soort vraagstukken landelijk op de agenda en brengt partijen bij elkaar.’


Drie doelen
In 2010 werd het verandertraject ingezet, met een heldere stip aan de horizon: jeugdhulp waarbij, vanuit het gezichtspunt van de jongeren, maatwerk én continuïteit wordt geboden. Drie wegen werden daartoe ingeslagen:

  1. Vereenvoudiging van de organisatie tot drie onderdelen: ambulante hulp, hulp met huisvesting, en hulp met besloten huisvesting. Jongeren krijgen meestal als eerste te maken met het Jeugdmaatschappelijk Werk voor ambulante hulp. Als gaandeweg blijkt dat er ook verblijf nodig is, wordt Gespecialiseerde Hulp ingeschakeld. Is de problematiek dusdanig complex dat opname op een gesloten afdeling noodzakelijk is, dan wordt de jongere doorverwezen naar Gesloten Behandeling.

  2. Eén zorgcoach per jongere. Het adagium is: één kind, één plan en één (maatschappelijk) werker. Elk kind krijgt gedurende het héle zorgtraject, of dat nu maatschappelijk werk, gespecialiseerde hulp en/of gesloten behandeling omvat, één jeugdmaatschappelijk werker als aanspreekpunt. Sámen met deze persoon beslist het kind, in overleg het gezin en/of andere vertrouwde personen daaromheen, over elke (vervolg)stap. 

  3. Invoering van zelfsturende teams. Deze teams zorgen voor een betere afstemming tussen de ‘systeemwereld’ en de ‘leefwereld’. De zorgprofessionals (her)krijgen de regie, de directie en de coaches worden ondersteunend.
Zorgprofessionals moeten hun aandacht verdelen tussen de systeemwereld en de leefwereld
(Zorg)professionals moeten hun aandacht verdelen tussen de systeemwereld (de regels) en de leefwereld, de klantbeleving.  Bron: Verdraaide Organisaties, © Wouter Hart

Spirit gaat door
De aftrap van het verandertraject vond plaats onder het motto Spirit gaat door!, met het reeds eerder genoemde verhaal van Sharon als inspiratie...
> lees verder!


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Spirit_Jeugdzorg_Transformatie.php