Recensie Learning to Lead, Leading to Learn - Lessen van Toyota leider Isao Yoshino

Om de menselijke kant van Lean in te vullen, is het noodzakelijk dat iedereen voortdurend leert en reflecteert. Toyota manager Isao Yoshino demonstreert dit in Learning to Lead, Leading to Learn. In dit boek, geschreven door Katie Anderson, kijkt hij terug op zijn 40-jarige carrière binnen Toyota.

Lean experts zullen weinig echt nieuwe aspecten over Lean leiderschap ontdekken in het boek. Toch bevat het voor de aandachtige lezer veel diepgaande inzichten. Wat dit boek vooral bijzonder maakt, is dat Yoshino zo eerlijk en menselijk is. Gaandeweg leer je dat niemand perfect is. Niet Yoshino en ook niet Toyota. Lees dit boek als je wilt weten hoe het er écht uitziet om een manager binnen Toyota te zijn! En ontdek het grote belang van (persoonlijke) doelen.

Ik heb zelden een boek gezien waarover zó veel bekende Lean schrijvers, consultants en andere Lean experts de loftrompet steken op de eerste pagina's ervan. Hierdoor waren mijn verwachtingen hoog gespannen!

In Learning to Lead, Leading to Learn volgen we Isao Yoshino. Het boek beschrijft hoe hij persoonlijke levensdoelen ontdekt, en hoe die vervolgens zijn 40-jarige carrière binnen Toyota Motor Corporation beïnvloeden. Geleidelijk verschuift daarbij het accent van leren, naar leiderschap en onderwijzen. Ook in leidinggevende rollen blijft Yoshino echter continu bijleren.

Zelfs het maken van het boek ziet Yoshino als een mengvorm van onderwijzen (via het boek) en leren (door zelfreflectie). Yoshino kijkt terug op zijn ervaringen binnen Toyota, en geeft de kennis door die zo boven water komt.

Het boek is geschreven door Katie Anderson, een Amerikaanse Lean consultant. De basis zijn vele interviews die zij had met Yoshino. Hieronder zal ik het boek bespreken. In een kader reageren Isao Yoshino en Katie Anderson vervolgens op mijn bevindingen. Op dit platform wordt schrijvers bij wijze van respect namelijk altijd om een reactie gevraagd.

Niet perfect
Verwacht, als je een Lean expert bent, niet veel écht nieuwe dingen over Lean leiderschap. Wat het boek bijzonder maakt, is dat het je laat ervaren hoe het er bij Toyota in de tweede helft van de vorige eeuw aan toeging. Die periode was beslissend bij de ontwikkeling van het inmiddels fameuze Toyota Production System.

Het boek verhaalt over dingen die goed gingen, maar ook over problemen en mislukkingen. En dit niet alleen betreffende de uitdagingen die Yohino op zijn pad vond, maar ook betreffende de relaties tussen hem en andere Toyota managers. Toyota en haar leiders blijken bij lange na niet perfect. Waarin het management wél verschilt van andere bedrijven, is hun gedrag. Yoshini omschrijft dit zelf zeer treffend: ‘The only secret to Toyota is its attitude towards learning’.

Menselijk
Technisch betekent Lean het afstemmen van (productie)stappen op elkaar. Een voorwaarde is echter dat de doelen van de mensen óók op elkaar zijn afgestemd, en dat die doelen inspirerend genoeg zijn om te volharden. Een ander ingrediënt is monozukuri wa hitozukuri: ‘dingen creëren door mensen te ontwikkelen’. Over de invulling van deze twee Lean aspecten gaat het boek.

Learning to Lead, Leading to Learn is een van de meest menselijke business-boeken die ik heb gelezen. Voor je gevoel leer je Yosino echt kennen, en ervaar je zijn worstelingen met people-centered leadership.

Het boek deed me denken aan The Birth of Lean. Dat beschrijft namelijk ook de ontstaansgeschiedenis van Lean. Er zijn ook raakvlakken met The Toyota Way of Leadership en met Managing to Learn, boeken die het belang van mentor-mentee relaties benadrukken. De meeste mensen binnen Toyota vervullen de rol van leerling en leraar gelijktijdig. Leren en leidinggeven gaan zo hand-in-hand. Managing to Learn beschijft één specifieke mentor-mentee relatie. Daarbij fungeerde Yoshino als rolmodel for the mentor, met John Shook als zijn mentee (leerling).

Bonsai boom
Terwijl ik Learning to Lead, Leading to Learn las, en ervoer hoe Isao Yoshino er continu naar streeft om een steeds betere leider te worden, zag ik in gedachten een bonsai boom voor me. Via continue reflectie vormde Yoshino zichzelf. Daarbij behield hij wat goed was, en veranderde hij gedrag wat niet bleek te werken. En als hij een doel niet op de ene manier bereikte, probeerde hij het via een andere route. Net zoals een boom nieuwe uitlopers in de richting van het licht vormt, als andere takken worden geblokkeerd.

Recept
Het recept van Yoshino om een (betere) Lean leider te worden blijkt eenvoudig. De ingrediënten zullen mensen met diepgaande Lean-kennis bekend in de oren klinken. Hieronder citeer ik hoe Katie Anderson Yoshino's recept samenvat (vertaald door mij):

Rondom deze op het oog eenvoudige drieslag bevat het boek talloze veel diepgaandere inzichten. Om een idee te geven zal ik hieronder een aantal zaken aanstippen die mijzelf opvielen, betreffende het geven van richting, ondersteuning en zelf-ontwikkeling. Om voor jezelf bruikbare lessen te ontdekken, raad ik zeker aan om het boek te lezen!

Schering en inslag
Een intrigerend aspect rond het geven van richting, is de grote impact die een persoonlijk doel in je leven kan hebben. ‘As long as you have a dream, you can find a way to make it happen’, zegt Yoshino.

Katie Anderson bedacht een "schering en inslag"-metafoor die daarbij aansluit. Daarmee verwijst ze subtiel naar de weverij, waar Toyota uit ontstond. In een weefgetouw worden schering- of kettingdraden gespannen. Vervolgens worden daar haaks inslagdraden tussen gewoven. In de metafoor geeft de schering richting, en zijn de inslagdraden dingen die je al doende leert of bereikt, op het pad naar je doel. Het resultaat is een kleurrijk weefsel van je leven.

Niet elke inslagdraad is meteen goed, soms moet je zelfs een deel uithalen en opnieuw beginnen. Dit deed me denken aan het Toyota Kata concept. Daarbij streeft een (Lean) team naar tussendoelen, die hen stapje voor stapje dichter naar een lange termijn visie brengen. Het pad daar naartoe ligt van te voren niet vast maar wordt al lerende ontdekt, en ligt vol met verborgen obstakels. Al doende wordt de route naar de visie steeds duidelijker zichtbaar.

Anderson positioneert de schering (de kettingdraden) vooral als levensdoel. Naar mijn mening is het idee van schering (richting) en inslag (ervaring) echter veel breder toepasbaar. Je schering kan dan elk doel zijn dat je op dit moment nastreeft. Of een doel dat jij, als Lean manager, formuleert voor jouw team. Ook is het volgens mij zo, dat je gedurende je leven steeds nieuwe of aanvullende doelen ontdekt. Ik denk dat er niet zo veel mensen zijn als Yoshino, die hun hele leven maar één True North nastreven. Vaak veranderen doelen en (persoonlijke) missies gaandeweg.

Leider en leraar
Isao Yoshino zegt (vrij vertaald door mij) het volgende over zijn rol als manager van John Shook binnen NUMMI, een destijds succesvolle joint venture van Toyota en General Motors in de VS. ‘Mijn doel als manager was om John te ontwikkelen, door hem een missie of doel te geven, en hem vervolgens te ondersteunen terwijl hij uitvogelde hoe hij het doel kon bereiken (…) Ik was me bewust dat ik op die manier ook mijzelf verder ontwikkelde’.

Het laatste sluit aan bij het tweede levensdoel van Yoshino: hij wil een goede leider en leraar worden. Op die manier kan hij alles dóórgeven wat hij ontdekt op weg naar zijn eerste levendoel: leren van andere culturen, in het bijzonder de Amerikaanse.

Manusje van alles
Volgens Yoshino is het erg belangrijk dat mensen doelen hebben, én ondersteund worden om die zelf te bereiken. En als er geen inspirerend doel is, dan kun je er zelf één creëren!

Op een bepaald moment krijgt Yoshino een aanstelling als veredelde loopjongen in het verbindingskantoor van van NUMMI in San Francisco. Deze op het eerste gezicht teleurstellende aanstelling weet hij om te vormen, door zich ten doel te stellen om het best denkbare 'manusje van alles' te worden. Na korte tijd kan hij op verzoek bijvoorbeeld snel contact leggen met belangrijke mensen in de VS.

Relaties opbouwen
Mensen ontwikkelen betekent niet ze vertellen wat ze moeten doen, maar ze de mogelijkheid geven om doelen te bereiken, en hun talenten te benutten. En dan niet enkel voor het bedrijf waarin ze werken, maar ook voor henzelf, vindt Yoshino. Als manager de gemba bezoeken, de plek waar mensen hun werk doen, doe je daarom niet enkel om aannames te valideren of om te leren over processen. Het is nét zo belangrijk om via de bezoeken aan de gemba relaties op te bouwen met mensen, en hen te laten merken dat je om ze geeft.

Iets extra
Yoshino benadrukt het belang om soms iets extra voor je mensen te doen. Als je echt om hen geeft, dan zijn er vaak ogenschijnlijk kleine dingen die je kunt doen, en die toch een blijvende invloed kunnen hebben. Zelf dacht ik in dit opzicht terug aan sommige onderwijzers die mij inspirerend les gaven. Yoshino begon uit eigen beweging een studiegroep Engelse taalvaardigheid voor productiemedewerkers.

Een andere les die Yoshino ons voorhoudt, is om fouten als leermomenten te zien. Yoshino werd door Toyota aangenomen voor kantoorwerk. Net zoals iedereen startte zijn carrière echter met een orientatie-programma op de productievloer, vier maanden lang. Het idee daarachter: elke nieuwe medewerker leert zo dat het de belangrijkste verantwoordelijkheid van Toyota is om goede producten (auto's) af te leveren. Het lijkt me een goed idee als de bedrijven hier ook zo'n kennismakingsprogramma zouden invoeren!

Yoshino maakt al snel een enorme fout in de verfstraat. Vervolgens is hij erg bang om te worden ontslagen. In plaats daarvan dankt zijn manager hem echter voor zijn fout. Hij ziet het als een mogelijkheid om het verfproces te verbeteren, door dit minder kwetsbaar te maken voor soortgelijke fouten.

Jezelf ontwikkelen
Jezelf ontwikkelen doe je vooral via zelf-reflectie (Hansei). Het is normaal dat de toepassing van wat wij hier 'Lean-principes' noemen, nu en dan een soort opfrisbeurt nodig heeft. Op een bepaald moment besluit Yoshino om niet de gemba te bezoeken, omdat hij vond dat er geen tijd meer was om dat te doen. Zijn manager cq mentor floot hem echter terug.

In 1979 en 1980 draaide er binnen Toyota een programma om managementvaardigheden te revitaliseren. Isao Hoshino was één van de trainers gedurende dit Kanri Noryoku (Kan-Pro) programma. In mijn eigen woorden was het doel de beoefening van Hoshin Kanri. Dit houdt ruwweg in dat managers heldere doelen moeten formuleren, en die moeten afstemmen op de doelen in de rest van de organisatie. Hierna staan alle neuzen dezelfde kant op met betrekking tot de strategie.

Toyota keert vaker op soortgelijke wijze terug naar de roots van Lean management. In het boek komen de recall-problemen die Toyota rond 2010 had niet aan de orde. Logisch, want op dat moment werkte Yoshino niet meer binnen het bedrijf. Ik noem de recall-crisis hier echter wel, omdat ook toen het top management besloot dat het tijd was om de schroeven aan te draaien met betrekking tot wat wij 'Lean gedrag' noemen.

Een regelmatig terugkerende herijking op de Lean-principes zie je ook in veel andere Lean-bedrijven. Als vakjournalist procesverbetering kom ik bij veel organisaties over de vloer. Veel succesvolle bedrijven keren regelmatig terug naar de roots van Lean, om deze verbetermethode steeds verder te verdiepen. Een typisch voorbeeld van een bedrijf dat dit doet is Auping

Mislukking
Het meest interessante verhaal in het boek betreft de waterskiboot business, die Yoshino in de VS probeerde op te zetten voor Toyota. In mijn ogen laat deze mislukking namelijk precies zien wat er mis gaat als het niet lukt met Lean in Westerse bedrijven!

De succesvolle jount-venture (NUMMI), die Toyota enkele jaren eerder starte, ging gepaard met een uitgebreid trainings- en coachingsprogramma. Dit programma bracht toekomstige Amerikaanse medewerkers de Lean principes bij. Ze konden zelfs ervaren hoe het Toyota Production Systeem werkt in een Japanse fabriek.

Niets van dat alles gebeurde echter rond de startup van de (veel kleinere) waterskiboot-fabriek. Going to the gemba, om de behoeften en problemen van klanten uit de eerste hand te vernemen, werd bijvoorbeeld nauwelijks gedaan. Yoshino wilde dat soort dingen wel doen, maar moest voor elke stap toestemming vragen in Japan. Dit vertraagde hem enorm. Het management van de bootfabriek bevond zich bovendien aan de westkust van de VS, terwijl de productie plaatsvond in Florida, aan de oostkust.

Investeren in mensen
De nieuwe business berustte op de aanname van een markt voor hoogwaardige waterskiboten, aangedreven door aangepaste Lexus motoren. Om dit tot een succes te maken, moest Toyota betere boten afleveren dan de concurrentie. Op basis van de kwaliteit die toepassing van het Toyota Production System (TPS) zou kunnen opleveren, leek dit een kansrijk idee.

Er was echter één randvoorwaarde. Er zou voldoende geïnvesteerd moeten worden in de mensen die de fabriek zouden gaan runnen. Dus was geduld nodig om te bouwen aan hun vaardigheden, voorafgaand aan het bouwen van de boten. Dit gebeurde niet.

Isao Yoshino verdient veel respect dat hij in alle openheid en eerlijkheid vertelt waar en wat er misging, en wat hij en Toyota daarvan leerden. Beschrijvingen van mislukkingen door de betrokkenen zelf zijn namelijk zeldzaam in de managementliteratuur

Gelukkig kon Yoshino zijn levendoel (schering) om een goede leraar te zijn later weer oppakken. Eerst werd hij professor en later docent aan de Nagoya Gakuin Universiteit. Yoshino geeft ook regelmatig workshops, buiten Corona-tijd ook in Nederland. In 2018 volgde ik zo'n workshop over het stellen van de juiste vragen bij het bezoeken van de gemba.

Jaap van Ede Wat Yoshino en Toyota kunnen leren van Nederlanders

Als jongen ontmoet Yoshino een Amerikaan. Dat maakt zo'n indruk, dat hij zich tot levensdoel stelt om te leren van andere culturen. Wat zou hij hebben kunnen leren van de Nederlanders? Drie dingen, denk ik:

1. Werk is belangrijk, maar is niet het enige levensdoel.
Het boek gaat alleen over Yoshino’s professionele carrière. Dit kan verklaren waarom persoonlijke zaken niet aan bod komen. Toch krijg je de indruk dat álles wat Yoshino doet, inclusief de sociale netwerken waarin hij zich begeeft, te maken heeft met werk. In Japan is dat wellicht heel gewoon, en in mindere mate ook in de VS. De uitdrukking ‘American dream’ is immers ook werk-gerelateerd. Als Yoshino probeert de waterskiboot-business op te starten, begrijpt hij niet waarom de betrokken managers niet bereid zijn om van de ene kant naar de andere kant van de VS te verhuizen, om dichtbij de gemba (werkplaats) te kunnen zijn. Het is echter goed mogelijk dat deze managers op dat moment hun familiebelangen voorop stelden.
In Nederland besteden mensen denk ik gemiddeld 60% van hun tijd aan werk, en de overige 40% aan hun geliefden, familie, en aan niet-werkgerelateerde sociale contacten en hobby’s. Toch is het niet zo dat we hier minder gelukkig of welvarend zijn. Verder denk ik dat mensen hier vaak ook doelen (als schering van hun weefgetouw) hebben, die los staan van hun carrière. Laat ik een persoonlijk voorbeeld geven: het schaatsen van de efstedentocht. Reeds op 14 jarige leeftijd, in de strenge winter van 1979, overreedde ik mijn vader mij naar de start te brengen. Gelukkig voor mij ging de tocht toen niet door, want je mag pas meedoen als je achttien bent, en ik was op dat moment bij lange na niet in staat om de tocht te volbrengen. Later kon ik de efstedentocht alsnog drie keer uitrijden. Hoewel ik vanwege de opwarming van het klimaat niemand zou aanraden dit nu te ambiëren, denk ik dat je in algemene zin ook leert van niet werk-gerelateerde situaties. Bovendien krijgen veel mensen goede ideeën als ze even iets heel anders doen dan werk, zoals in mijn geval sporten of zingen als bas in een koor.

2. Afstemmen van bedrijfs- en persoonlijke doelen.
In het boek viel mij herhaaldelijk een zin op zoals “when my next assignment came”. Soms gaat het om een aanstelling waar Yoshino niet echt blij mee is, hoewel hij het altijd naar een aanstekelijke opdracht weet om te buigen. Als je het boek leest lijkt het echter of Toyota hun werknemers niet vraagt wat zij zélf het liefste zouden doen. Ook kunnen mensen kennelijk niet zelf nieuwe taken voorstellen.
Ik vraag mij af, of overleg over toekomstige aanstellingen niet ook een vorm zou moeten zijn van going to the gemba. Talenten die anders verborgen zouden blijven kunnen zo boven water komen.

3. Delegeren
Eén van de redenen voor het falen van de waterskiboot-business is dat Yoshino, als fabrieksmanager in Amerika, voor alles toestemming moet vragen van zijn supervisors in Japan. Dit gebrek aan overdracht van verantwoordelijkheid vind ik opmerkelijk. Zoals ik me herinner, was enkele jaren later (in 2010) ook het van te veraf managen (vanuit Toyota in Japan) één van de redenen voor de recall-crisis.

Reflectie van Katie Anderson op de boekbespreking

(vertaald uit het Engels, red.) Bedankt Dr. Jaap van Ede, voor deze diepgaande bespreking van Learning to Lead, Leading to Learn. Als auteur is het erg bevredigend als de lessen en ervaringen zoals bedoeld overkomen. Deze boekbespreking stipt veel van de lessen van Mr. Yoshino aan, die wij wilden overbrengen. Ik heb Mr. Yoshino gevraagd om ook op deze recensie te reflecteren. Zijn opmerkingen zijn hieronder (schuingedrukt) samengevoegd met die van mij.

Schering en inslag
Een citaat uit het boek, dat ik zelf graag aanhaal, is: “Leren is nooit perfect of voltooid”. Ik moet accepteren dat dit boek één moment in de tijd weergeeft, van hoe Mr. Yoshino en ik toen dachten. Na de publicatie heb ik verder nagedacht over het concept van schering en inslag. Ik ben het nu met je eens dat scheringdraden niet enkel hoeven te staan voor één onveranderlijk levensdoel. Ik zie scheringdraden nu als bekende doelen, levenselementen die het meest belangrijk voor ons zijn, krachten die ons vooruithelpen ondanks tegenslagen. Voor Mr. Yoshino waren deze scheringdraden duidelijk en onveranderlijk vanaf zijn jeugd. Bij anderen kan er sprake zijn van een opéénvolging van verschilende doelen en zingevende aspecten. Het meest belangrijk is dat je een houvast hebt in je leven, iets wat je kracht en sturing geeft om vooruitgang te boeken.

Huidige generatie
Je merkt op dat het jammer is dat huidige leiders van Toyota niet gevraagd is om te reageren op het boek. Ons doel was echer om Isao Yoshino’s 40-jarige leiderschapsreis weer te geven, vanaf eind 1960 tot kort na de eeuwwisseling, door te vertellen over zijn persoonlijke ervaringen en hoe hij daarop terugkijkt. Ik vond het niet geëigend om input van derden toe te voegen, en daarmee ervaringen die niet die van Yoshino zelf zijn. Voor dat soort aanvullingen zijn andere routes meer geschikt, zoals boekbesprekingen zoals die van jou, of bijvoorbeeld podcasts en interviews.

Culturele verschillen
Eén van de lessen uit het boek, die ik mijzelf ook regelmatig voorhoudt als ik leef en werk in andere landen, is dat elke cultuur positieve en negatieve kanten heeft. Daarnaast moet je oppassen met aannames over de motivaties van personen. Daarvoor moet je altijd eerst naar de “gemba” gaan om ze te valideren.

Werk versus persoonlijke doelen
In Japan is er een relatief strikte scheiding tussen werk en thuis. Het boek focust zich op Mr. Yoshino’s leiderschapslessen, hoewel de achtergrond van een persoonlijk doel (zijn scheringdraden) de fundering vormt van - en mede richting bepalend is bij - zijn ervaringen (zijn inslagdraden).
In de recensie wordt geopperd dat Mr Yoshino’s partners in de waterskiboat business mogelijk niet naar Florida wilden verhuizen, omdat zij familiebelangen wellicht zwaarder lieten wegen. Mr. Yoshino heeft mij echter uitgelegd dat de situatie veel compexer was. Veel factoren hebben de dynamiek destijds beïnvloed.
Aanstellingen
Ik zal hieronder Mr. Yoshino aan het woord laten over aanstellingen en de invloed die werknemers binnen Toyota daarop hebben. Je moet je realiseren dat zijn carrière 40 jaar omspande, van eind zestiger jaren tot kort na de eeuwwisseling, en dat dit zich concentreerde in Japan. Het beschreven pad binnen Toyota is typerend voor de meeste Japanse ondernemingen in die periode. Zo gaat het nu ook vaak nog, hoewel daar recentelijk verandering in komt.

Mr. Yoshino: ‘De opmerking dat “het binnen Toyota lijkt of mensen niet wordt gevraagd wat ze zouden willen, en dat ze niet actief suggesties kunnen doen” geeft de praktijk binnen Toyota niet goed weer. Het is een persoonlijke indruk van de reviewer, die ik of Toyota niet bevestig. Aanstellingen gaan wel anders in Japanse dan in buitenlandse bedrijven. In Japan worden mensen aangenomen op hetzelfde moment in het jaar. Ze studeren af aan de universiteit in maart, en beginnen dan in april. Al de beslissingen hieromtrend worden genomen door de afdeling human resources. Uitstromers van hogescholen en universiteiten krijgen een oriëntatietraining vanuit human resources, die aanvangt in april. Daarna, in mijn geval was dat in augustus, worden de nieuwe mensen toegewezen aan een specifieke afdeling. Dit wordt gedaan door de afdeling human resources, die daartoe verzoeken vanuit de afdelingen ontvangt. Heb je een bepaalde periode, zeg vier jaar, op één bepaalde afdeling gewerkt, dan kun je vragen om een nieuwe aanstelling. Je baas zal die aanvraag dan becommentariëren en vervolgens doorzenden naar human resources, die daarna de knoop doorhakken. De behoefte op de betreffende afdeling weegt daarbij mee. Je kunt dus een verzoek tot overplaatsing indienen, maar je weer niet zeker of dat zal worden gehonoreerd. Je zou natuurlijk ook zelf met de betrokken afdeling contact kunnen opnemen, maar dat is niet zo gangbaar in Japan. Het voordeel van het Japanse systeem is dat het een reeks van ervaringen voor je op verschillende afdelingen mogelijk maakt, en dat je zo je kennis en netwerk verbreedt. Het nadeel is dat beslissingen daaromtrent liggen bij human resources of je directe leidinggevende. De praktijk die ik hierboven beschreef betreft werknemers met een niet-technische achtergrond, zoals ik. Technici werken op afdelingen waarin hun specifieke expertise het hardst nodig is.’
Delegeren en de recall crisis van 2010
Mr. Yoshino: ‘De opmerking van de reviewer dat managen van grote afstand mogelijk bijdroeg aan de recall crisis rond Toyota in 2010 is voor zijn rekening, maar ik denk dat er een kern van waarheid in zit. De eerste melding over een mogelijk probleem met het gaspedaal van een Lexus vond plaats in San Diego, eind augustus 2009. Hierna was er een slechte informatie-overdracht tussen de VS (Toyota Motor Sales, denk ik) en Toyota Motor Corporation (TMC) in Japan. TMC Japan hechtte aanvankelijk niet al te veel gewicht aan de zaak. Toen het echter groot werd, namen ze het zeer serieus op. Het was toen echter al te laat voor een adequate reactie. Het leidde tot Toyota-bashing in de media en in het congres van de VS, waarin Akio Toyoda moest getuigen. Toyota’s langzame en inadequate reactie maakten de zaak groter dan nodig.’

Dr. Jaap van Ede, nogmaals dank voor je diepgaande en positieve recensie, en de aanbeveling tot het lezen van Learning to Lead, Leading to Learn. Mr. Yoshino en Ik nodigen lezers van harte uit om vragen te stellen. We kijken ook uit naar bespiegelingen van anderen. We hopen dat mensen in Nederland en daarbuiten genieten van ons boek, en er van leren.

Katie Anderson, September 2020 (kbjanderson.com)