Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Mensen Beter Maken
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Mensen Beter Maken (deel van de voorkaft)Boekbespreking “Mensen Beter Maken”
Lean is mensenwerk, zeker in de zorg
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16-12-2019


Arnout Orelio schreef het boek Mensen Beter Maken, als gids voor Lean in de zorg. Hij legt het accent op de ménsen. Die moeten naast hun normale werk ‘procesdokters’ worden, en elkaar daarbij gaan coachen. Ook moet iedereen weten welk gezamenlijk doel er wordt nagestreefd, en wat de prioriteiten zijn voor de korte termijn.

Lean worden is niet gemakkelijk. Het vraagt om bescheidenheid: begin bij jezelf. Orelio beschrijft helder hoe een Lean organisatie eruitziet, en hij vertaalt dit naar de zorg. Een goed boek met veel tips, maar Lean is altijd een zoektocht. Ook Orelio weet dus niet alle antwoorden. Ziekenhuizen worstelen met hun definitie van de True North, en nog meer met het onderdeel visualisatie. Hoe houd je zicht op een, deels onvoorspelbare, stroom patiënten?
 

Hoewel veel mensen twijfelen aan de toepasbaarheid van Lean in de zorg, is dat ten onrechte. Lean is toepasbaar in álle situaties waarbij je in meerdere stappen tot een eindresultaat komt, en je de kwaliteit en de doorstroom wilt verbeteren.

Rivierdelta
Dat gezegd hebbende is de zorg wél een bijzonder geval.

Voor vaak voorkomende kwalen kun je zorgpaden inrichten. Die lijken dan nog wel een beetje op een Lean productiestraat, waarbij je er naar kunt streven dat patiënten zich daar één voor één doorheen bewegen. Veel patiënten behoeven echter specifieke zorg, en soms worden diagnose en behandeling pas gaandeweg duidelijk.

Zeker een algemeen ziekenhuis heeft daardoor wel iets weg van een rivierdelta, waar patiënten via verschillende paden doorheen stromen, en af en toe ‘aanleggen’ voor een behandeling. Daar komt nog bij dat er altijd spoedgevallen zijn. Voor Lean is dat een crime.

Wachttijd
Eén van de aanleidingen voor Arnout Orelio om het boek te schrijven dat ik zo ga bespreken, was de behandeling van zijn zoontje. Dat had een voet tussen de spaken gekregen. De behandeling daarvan nam een halve dag in beslag, terwijl er slechts 30 minuten waarde werd toegevoegd. Die wachttijd lijkt inderdaad erg lang. Het kan echter best zijn dat er toevallig bijvoorbeeld drie mensen met een ernstig ziektebeeld binnenkwamen. Die gaan dan natuurlijk vóór, vandaar de triage op de eerste hulp.

Continu verbeteren in de zorg
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen en zorgorganisaties worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. Via het keuzemenu hieronder vindt u veel cases!


Gelijkmatig
Dit geeft ook aan hoe moeilijk het is om in een ziekenhuis variatie in de vraag terug te dringen. In een Lean ziekenhuis streef je er naar dat de stroom van patiënten, overal in de eerdergenoemde rivierdelta, gelijkmatig en constant is. Er zijn dan namelijk weinig wachttijden en er zijn lokaal zo min mogelijk pieken in de zorgvraag.

Ook wil je dat er geen verspilling is, denk aan overbodige behandelingen, dubbele administratie, of nog erger: fouten. Om fouten te voorkomen moeten zo veel mogelijk (be)handelingen volgens best practises worden uitgevoerd.

Standaardisatie
Tegen het begrip standaardisatie bestaat, zeker in de zorg, veel weerstand. Dit berust echter op een misverstand. Standaardisatie betekent bij Lean dat iets zo veel mogelijk via de op dat moment beste manier wordt uitgevoerd, mét vrije ruimte voor de arts of verpleegkundige waar nodig.

Het is daarom mijns inziens beter om van ‘fundamentlegging’ te spreken in plaats van standaardisatie. Het werk wordt immers slechts ten dele gestandaardiseerd, én de standaarden worden steeds beter. 

Adopt + adept
Voeg bij het beeld van de rivierdelta dat niet altijd duidelijk is wat van waarde is, en het wordt duidelijk dat Lean in de zorg een fikse uitdaging is! Voor een zorgorganisatie geldt daarom nóg sterker dan voor een ander bedrijf, dat je geen oplossing van een ander kunt kopiëren. Wat je wél kunt doen, is de Lean principes toepassen en al doende je weg zoeken.

Arnout Orelio, actief als adviseur en mentor vanuit De Verbeterpraktijk, ziet dat allemaal ook. Lean is niet copy + paste, maar adopt + adept, stelt hij. Daarmee sluit hij goed aan bij de missie van Procesverbeteren.nl: inspiratie geven via praktijkvoorbeelden. Orelio voegt nog een interessante kanttekening toe: je leert het meest van anderen, door te doorgronden welk denkproces er achter resultaten zit.

Arnout OrelioGids
Als gids voor Lean in de zorg schreef Orelio (foto links) het vlot leesbare boek ‘Mensen Beter Maken’. Orelio is op een prettige manier bescheiden (‘of ik een Lean sensei kan worden genoemd, bepaal ik niet, maar anderen. Ik noem me liever mentor’).

Bescheidenheid past ook bij Lean leiderschap. Een Lean manager is feitelijk een coach. Ook lijkt het toepassen van Lean op het beklimmen van een berg, waarvan de hoogte oneindig is. Het kan immers altijd beter. Orelio pleit er daarom voor om het begrip ‘stuurgroep’ te vervangen door ‘hoeders van verandering.’

Ontwikkelen
Orelio heeft duidelijk veel Lean kennis. Alle aspecten rond Lean komen aan bod, variërend van richting geven tot Lean leiderschap. Met betrekking tot leiderschap besteedt hij o.a. aandacht aan go to the gemba, de plaats waar het gebeurt, en het daarmee geassocieerde standaardwerk voor leiders.

Grote delen van het boek gaan over het ‘ontwikkelen van mensen’, zoals dat in Lean jargon heet. Met ontwikkelen wordt hier bedoeld dat iemand een steeds betere probleemoplosser wordt en zo het eigen werk elke dag (helpt) verbeteren, en tegelijkertijd Lean leiderschap aanleert. Dat laatste betekent dat jij, op jouw beurt, anderen kunt coachen bij het oplossen van problemen. Lean is vergelijkbaar met topsport, waarin je het ook niet redt zonder coach en zonder continu oefenen.

Boot
Het beeld van de rivierdelta in het begin van dit artikel is bewust gekozen. Orelio gebruikt namelijk een aangepaste versie van de metafoor van Taiichi Ohno van Toyota. Het gaat om een boot, die pakjes (patiënten) van A naar B brengt.  Aan de hand van dit beeld maakt Orelio duidelijk waarom Lean korte doorloop- en wachttijden voorop stelt.

Het water in het kanaal staat voor de beschikbare zorgcapaciteit, en problemen en verspillingen zijn obstakels onder water. Water (capaciteit) toevoegen is niet Lean, want dit verhoogt de kosten én het zorgt voor extra overhead (hogere dijken). Obstakels leren zien en blijvend wegnemen is daarentegen wél Lean. Dit vergt echter nieuw gedrag van iedereen.

Duiker
Een goede consultant is daarom volgens Orelio geen baggeraar, die slechts tijdelijk verlichting brengt. Je hebt meer aan een ‘duiker’ die de medewerkers leert om ‘het kanaal’ puinvrij te maken en te houden. Dit is hét middel tegen de tweede wet van de thermodynamica, die aangeeft dat een systeem neigt naar toenemende wanorde.   

Voorkaft Mensen Beter MakenMensen Beter Maken
Auteur: Arnout Orelio. Lean Coach en mentor vanuit De Verbeterpraktijk. Voorwoord door internist-nefroloog Marja Ho-dac.

Aanvullende informatie: Uitgeverij Stili Novi, 296 pagina’s, 2019

Pro’s en Con’s
+
Alle ingrediënten voor een Lean zorgorganisatie en het gedrag van de mensen daarin worden beschreven, met soms rake opmerkingen en heldere voorbeelden.

+ Prettig en vlot leesbaar. Het boek doet geen overdreven beloften. Bescheidenheid staat voorop.

-
Het boek besteedt aandacht aan Lean resultaten in Amerikaanse ziekenhuizen en bedrijven, maar beschrijft niet wat je kunt leren van onze nationale Lean toppers.

Te bestellen bij stilinovi.nl voor € 28,50

 
Gedrag
Het accent ligt in het boek op het benodigde nieuwe gedrag: hoe moet dat eruitzien en hoe train je dat. Om doelmatigere zorg te verlenen, moet je als het ware de zorgprofessionals beter maken. Niet zo zeer qua vakkennis, maar meer in de wijze waarop ze verspillingen herkennen en aanpakken, en herhaling van problemen voorkómen. De titel van het boek, Mensen Beter Maken, is wat dat betreft mooi gekozen!

Veel mensen in ziekenhuizen hebben een wetenschappelijke achtergrond. Lean sluit daarbij aan, in die zin dat het aanmoedigt om terug te gaan naar die academische basis. Mogelijke root causes en verbeteropties zijn niet meer dan hypotheses, totdat het effect daarvan is bewezen. Lean nodigt dus ook uit tot een leven lang leren.

Procesverbetering moet je niet overlaten aan een beperkt aantal verbeterexperts, stelt Orelio terecht. Als je dát doet, gebruik je de kennis op de werkvloer niet. Ook zullen vakprofessionals voorgestelde verbeteringen van een buitenstaander niet gemakkelijk accepteren. Al helemaal niet als dat geen medicus is. 

Altaar
Volgens Orelio stellen ziekenhuizen wel dat de patiënt voorop staat, maar in de praktijk tellen afdelingsdoelen vaak zwaarder. Ook worden patiënten op overdrachtsmomenten vaak uit het oog verloren.

Orelio merkt ook op dat zorginstellingen vaak zeggen dat ze geen fabriek zijn, en daarom niet Lean kunnen worden. Dat is vreemd, daar het management vaak juist op ouderwetse wijze aanstuurt. Het gaat veel vaker over geld, personeel en bedbeschikbaarheid, dan over de kwaliteit van de zorg. Ouderwetse zorgmanagers staan vér af van de praktijk. Managers in Lean fabrieken hebben daarentegen juist heel veel interactie met de werkvloer, die staan met hun voeten in de klei.

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

FullFact SolutionsFullFact Solutions

Fabricageprocessen soepel laten verlopen betekent allereerst een betrouwbaar functionerend machinepark. Om de status daarvan inzichtelijk te maken en continu te verbeteren, levert FullFact Solutions een software suite voor het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE).

Vijf kenmerken van deze OEE Toolkit
(1) intuitief, (2) makkelijk naar wens in te richten, (3) binnen een dag implementeerbaar, (4) gemakkelijk uit te breiden en/of te koppelen met andere bedrijfssoftware, (5) van en voor de werkvloer.

> Naar website

Fouten
In de ziekenhuizen ontbreekt het vaak aan een cultuur waarin (bijna) fouten worden gezien als een verbeteroptie. Dit betekent dat mensen fouten zelf oplossen zonder dit te melden, waardoor de kans op herhaling (door een ander) blijft bestaan.

Interessant is, dat Orelio vermeldt dat het Japanse woord Kaizen niet alleen ‘verandering ten goede’ betekent, maar ook verwijst naar zelfdiscipline en opoffering. Het tweede Japanse karakter voor Kaizenbevat namelijk een soort altaar. Opoffering in het kader van Lean betekent dat je soms verbeteringen moet accepteren die je zélf wellicht niet zo fijn vindt, maar die overall een waardestroom vergroten.

Happy Lean
Lean is niet om het even alles verbeteren. Dit is de reden waarom veel Lean verbeterprojecten in ziekenhuizen stranden. Verbeterborden op afdelingen en dagstarts zijn goed, maar niet als het daarbij blijft. Je krijgt dan ad-hoc verbeteren.

‘Happy Lean’, noemt Orelio dit. Niet het creëren van extra zorgwaarde staat dan voorop, maar het verbeteren van dingen waar mensen toevallig tegenaan lopen. Te vrijblijvend, stelt Orelio. Echt Lean is gericht verbeteren. Er zijn dan concrete prioriteiten en uitdagingen. Die passen bij een ideaal dat je waarschijnlijk nooit behaalt, maar waar je wel stapje-voor-stapje dichterbij komt. Op basis van zo’n ideaal kun je bepalen wat de nieuwe doelsituatie wordt. Het gaat om een niveau van perfectie dat je binnen afzienbare tijd wilt bereiken. Dit is de uitdaging, en daarbij passen dan streefwaarden op alle werkplekken.

True North
Wat moet in de zorg het ideaal zijn? Bij Toyota zijn het perfect gebouwde auto’s die niet vervuilen, geproduceerd in een one piece flow (dus stuksgewijs zonder tussenvoorraad).

Ziekenhuizen worstelen met hun ideaalbeeld, hun True North in Lean jargon. Met name met betrekking tot het geven van richting werd ik in het boek een paar keer op het verkeerde been gezet.

In het begin defiieert Orelio de True North als perfectie: nauwelijks wachttijden, medische fouten en/of onnodige kosten. Toen dacht ik: dat klopt niet, de True North is eerder complete en blijvende genezing voor alle patiënten, tegen aanvaardbare en zo laag mogelijke kosten. Niet haalbaar, maar je kunt er wel steeds dichter naartoe bewegen. Dat is precies goed als kompas voor Lean.

Het voordeel van zo’n definitie, die dicht aanligt tegen Value Based HealthCare van Porter, is dat je niet alleen bestaande processen verbetert, maar ook de inhoud van de zorg. Een valkuil bij Lean is namelijk dat je vergeet aandacht te geven aan innovatie. In dat geval krijg je perfecte, maar ouderwetse processen. En komt er na enige tijd een concurrent, die het allemaal veel slimmer doet. Een goed voorbeeld van innovatie in de zorg zijn de kijkoperaties. Die hebben behandelingen aanzienlijk vereenvoudigd, én aangenamer gemaakt voor de patiënt.

Perfecte gezondheid
Orelio houdt in zijn boek niet vast aan ‘perfectie’ als True North, aangevuld met streven naar een One Piece Flow voor patiënten in zorgpaden. Geleidelijk beweegt hij steeds dichter naar ‘mijn’ definitie toe.

Geen idee waarom dit is gedaan. Wellicht omdat de meest uitdagende True North in het begin verwarring schept?

Het begin van het boek beperkt zich tot streven naar perfectie in de logistiek rond de zorg. Pas later wordt overgestapt op streven naar waardecreatie in zorgprocessen als geheel. Halverwege het boek is de True North getransformeerd tot ‘veilig en met compassie, de juiste zorg, op het juiste moment, aan de juiste patiënt, zonder verspilling of gedoe’. Dat is al veel uitdagender!

Vervang het vage ‘juiste zorg’ door ‘zorg die de meeste kwaliteit van leven toevoegt tegen acceptabele kosten’, en ik ben het er helemaal mee eens. Helemaal aan het eind van het boek wordt de True North ‘perfecte gezondheid’. Zo komt er ook ruimte voor preventieve zorg.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Rake opmerkingen
Het boek bevat veel tips om te starten met Lean en over opleidingstrajecten. Ook zijn er veel leiderschapsadviezen. Er staan ook rake opmerkingen in zoals ‘als leider zijn je medewerkers je belangrijkste klanten’.

Een beetje jammer vind ik wel dat Amerikaanse bedrijven en ziekenhuizen, naast Toyota, als wereldtoppers op het gebied van Lean worden gepositioneerd. Ik had graag ook aandacht gezien voor de stand van zaken rond Lean in Nederlandse ziekenhuizen. Hun resultaten worden met minder tamtam gepresenteerd, maar doen in mijn ogen niet onder voor de Amerikaanse resultaten.

Qua industrie miste ik aandacht voor nationale Lean-toppers zoals Scania, Omron, Océ, Auping, Unilever, Rockwool etc.

Visueel management
Tot slot nog dit. In het begin van het boek stelt Orelio dat het in de zorg ‘ontbreekt aan een – ook voor patiënten – inzichtelijk managementsysteem dat laat zien of het doorstroomt, en of er afwijkingen zijn (…) zodat het steeds beter wordt’.

Hoe je dat doet staat in het boek goed beschreven voor zorgpaden, die sterk lijken op Lean productiestraten. Omdat een ziekenhuis echter op veel plekken lijkt op een rivierdelta, is visueel management daar veel moeilijker. Wellicht dat Orelio dieper ingaat op mogelijke oplossingen, in het vervolgboek waarmee hij bezig is?

Laat ik net zoals Orelio bescheiden zijn: ook ik heb het antwoord niet paraat. Wel denk ik dat ziekenhuizen hun blik zouden kunnen verbreden van Lean naar Flow, waardoor er ruimte komt voor toepassing van andere verbetermethoden zoals Quick Response Manufacturing en Smart Industry.

 


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Mensen_Beter_Maken.php

SolventureAgiliTecErgo DesignFullFact SolutionsQCPPOosterhoorn AdviesCoimbeeLean Management Network