Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Wat is waarde binnen Lean?
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Het gaat klanten om de ervaring gedurende de hele reisHet gaat om de beleving, en die is subjectief, relatief en veranderlijk
Wat is ‘waarde voor de klant’ binnen Lean?
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 09-03-2020

Bij Lean wordt er naar gestreefd om enkel ‘activiteiten waar een klant voor wil betalen’ uit te voeren. Deze value-added zaken worden gezien als gewenst, alle andere bezigheden zijn verspilling.

Er wringt echter iets. Ten eerste wordt winst maken zo tot enig doel verheven, een weinig inspirerende visie! Ten tweede zijn er veel meer zaken die klanten waardevol vinden dan goede producteigenschappen en een relatief lage aanschafsprijs. Denk aan een excellente service, merkbeleving, of duurzaamheid. Zaken die je in een tradionele value stream map niet ziet. Bovendien zijn er ook activiteiten die op een negatieve manier kunnen meewegen.

Daarom een pleidooi voor belevingswaarde als nieuwe True North voor Lean. Deze percieved value-added is gelijk is aan de opbrengsten voor klanten minus de opofferingen door hen. Het gewicht van de plussen en minnen hangt daarbij af van de context: wat wil jij de klanten bieden en wat doet de concurrentie.

Als je een Lean opleiding volgt, dan hoor je in de regel de volgende definitie van klantwaarde:

Klantwaarde = de som van alle activiteiten waar een klant voor wil betalen omdat ze waarde aan een product of dienst toevoegen door de functie of vorm ervan te veranderen


Soms wordt daarbij terecht nog opgemerkt, dat waarde-toevoegende activiteiten in één keer goed moeten worden uitgevoerd.

Al het overige is ‘verspilling’, die waar mogelijk moet worden teruggedrongen. De manier om het onderscheid in kaart te brengen is value stream mapping: welke stappen in een proces ‘van zand tot klant’ (ook wel ‘waardestroom’ genoemd) voegen waarde toe en welke niet.

Om te voorkomen dat je gaat focussen op verspillingsreductie en kostenbesparing in plaats van de prijs/kwaliteitsverhoudng, is het denk ik handig om de volgende prestatie-indicator te gebruiken: waardecreatie gedeeld door de kosten. En dan gerekend over de waardestroom end-to-end, zodat je lokale optimalisatie voorkomt. Je mag binnen één processtap namelijk best extra verspilling (kosten) introduceren, als dat elders grote(re) voordelen oplevert!

VBHC
Het idee van waardecreatie/kosten als prestatie-indicator sluit aan bij Porter, die dit ziet als doel van Value Based HealthCare (VBHC). Als je dat concept goed toepast mogen de ‘klanten’ méédenken. In de zorg betekent dit, dat mensen uit een patiëntengroep die een bepaalde behandeling ondergaat aangeven wat zij waardevol vinden.

En nu wordt het interessant: daar komen dan niet enkel zaken uit waar patiënten (of beter gezegd hun zorgverzekeraars) voor willen betalen. Bij borstkanker wordt het bijvoorbeeld erg op prijs gesteld als zo snel mogelijk duidelijk is hoe de behandeling eruit gaat zien. Dit ontdekte Santeon, een samenwerkingsverband van ziekenhuizen in Nederland.

Niet enkel functionele waarde is van belang, maar de klantervaring gedurende de hele reisNiet enkel functionele waarde is van belang, maar de klantervaring gedurende de hele ‘reis’.  Op de foto het Nederlandse tall ship Europa


Ervaringswaarde

Niet enkel de medische waarde is voor de klant dus van belang, maar ook de ervaringswaarde: verloopt het proces prettig. De les die je hieruit kunt trekken: er zijn veel zaken rondom een product of dienst die al dan niet waardevol kunnen zijn.  

Dat gezegd hebbende, blijft werken met waarde gedefinieerd als ‘activiteiten waar een klant voor wil betalen’ handig bij value stream mapping. Het is namelijk goed mogelijk om de definitie van klantwaarde aan te passen. Dit zal ik aan het eind van het artikel doen.

Missie
Zie je altijd en overal in een bedrijf klantwaarde als ‘activiteiten waar een klant voor wil betalen omdat ze functie of vorm van producten of diensten veranderen’, dan is dat risicovol.

Je zegt dan namelijk dat winst maken je enige doel is, een nogal Angelsaksische gedachte. Is dit werkelijk waarom je er als organisatie bent? Is het je bedoeling? Levert het enthousiaste en betrokken medewerkers op, die fluitend naar hun werk gaan, en dus gemotiveerd zijn om veel waarde toe te voegen?

Dat lijkt me niet. De echte waarde van een bedrijf is de missie die het in de maatschappij wil vervullen. Het gaat er niet om zo veel mogelijk producten te slijten, maar dat die producten waardevol zijn in de ogen van je klanten.

Een inspirerende missie zorgt er als een magneet voor, dat alle medewerkers hetzelfde doel nastrevenEen inspirerende missie zorgt er als een magneet voor, dat medewerkers hetzelfde doel nastreven (bron: Ontmanagen voor managers)


Bij beslissingen over wat je wel of niet doet in en rondom waardeketens, hoort dan een heel andere prestatie-indicator: draagt een activiteit al dan niet bij aan je missie, en staat die bijdrage in goede verhouding met de kosten die je ervoor maakt.

Het is daarbij denk ik handig om onderscheid te maken tussen waarde voor de klanten, en de wensen van andere belanghebbenden zoals de medewerkers en eventuele aandeelhouders.

Contactmoment
Ik zoom eerst in op de klant. Doordat Lean waarde beperkt tot ‘functie-toevoegende activiteiten waarvoor klanten willen betalen’, wordt al snel alleen binnen een productie-omgeving en/of toeleverketen gekeken.

Marketing, sales en after-sales zijn echter ook van waarde. In feite telt elk contactmoment mee van een (potentiële) klant met een bedrijf.

In het artikel Towards a holistic view of customer value creation in Lean, proberen Gülyaz et al.1 tot een meetinstrument te komen waarmee je alles wat een klant ervaart, meeneemt. Ik kies hier bewust voor ervaart, omdat de beleving subjectief is. Ik kom daar straks op terug.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Negatieve waarde
Een interessant inzicht uit het artikel van Gülyaz is dat er ook zoiets bestaat als negatieve waarde. Het gaat dan om opofferingen die een klant moet doen om een product te verkrijgen, te gebruiken, te onderhouden en uiteindelijk weer kwijt te raken. Dergelijke opofferingen zie je niet terug als verspilling in een value stream map, als je uitgaat van de traditionele definitie van klantwaarde.

De grens tussen negatieve en positieve waarde is vaag. Moet je veel moeite doen om een product te verkrijgen of zit er een onleesbare handleiding bij, dan is dat overduidelijk negatief. Maar wat te denken van een geweldige service als het product defect raakt? In dat geval wordt negatieve waarde geminimaliseerd, en dat kan zelfs leiden tot een tevredener klant dan voorheen.

Gevoelswaarde
Een tweede inzicht dat het artikel van Gülyaz me opleverde, is dat ook gevoelswaarde van belang is. Denk bijvoorbeeld aan een klant die trots is op een product van een bepaald merk.

Hoewel dit in het genoemde artikel niet aan de orde komt, kan ook het feit of een merk of product positief bijdraagt aan de wereld zorgen voor een blij gevoel. Ook dát is dus een vorm van waarde. Denk daarbij aan producten die aansluiten bij duurzaamheid en bij een circulaire economie. Door dit mee te wegen als klantwaarde ontstaat er vanzelf een balans tussen Lean en Green.  

Circulaire matras ontwikkeld door Auping. Dit soort producten dragen bij aan de gevoelswaarde
Circulaire matras, ontwikkeld door Auping. Duurzame producten dragen bij aan de gevoelswaarde


Opbrengsten minus opofferingen
Voeg je alles wat tot nu aan de orde is geweest samen, dan kom je uit op::

Klantwaarde = (al dan niet gevoelsmatige) opbrengsten  -  (al dan niet gevoelsmatige) opofferingen.


Lean schenkt weinig aandacht aan gevoelsmatige aspecten en aan opofferingen. Die kunnen echter heel zwaar wegen. Neem een auto die gemakkelijk is qua gebruik en onderhoud, en die weinig storingen heeft, versus een auto met hoge onderhoudskosten en veel problemen.

Klantwaarde is daarbij relatief. Je ‘scoort’ als je voor een product zodanig de opbrengsten weet te maximaliseren en de opofferingen weet te minimaliseren, dat je het - althans op dit moment - gemiddeld in de ogen van consumenten beter doet dan de concurrentie.

Subjectief
Intrigerend is dat ik in een blog over verandermanagement op een soortgelijke rekensom uitkwam, die mensen maken. Verandering wordt geaccepteerd als het profijt hoger wordt ingeschat dan de prijs. Wil je geen weerstand tegen verandering, dan moet je dus zorgen dat die balans positief doorslaat. Ook bij verandering is de uitkomst subjectief. Die hoeft dus niet te kloppen, en verschilt van persoon tot persoon.

De overeenkomst tussen het omarmen van verandering en het aanschaffen van een product is niet zo gek. In beide gevallen moet je namelijk tot actie overgaan, en wordt je gevraagd om een investering. Bij verandering is dat in de vorm van (aanpassings)energie en van tijd. Bij een aankoop gaat het om geld, en tijd en energie om het nieuwe product te kopen en te leren gebruiken.

Ook bij verandering - vliegen deze zwaluwen uit of nog niet -  worden opbrengsten en opofferingen tegen elkaar afgewogenOok bij verandering worden opbrengsten en opofferingen tegen elkaar afgewogen. Vliegen deze jonge zwaluwen uit of nog niet?


Customer excellence
Als je indirecte en gevoelsmatige zaken meeneemt als klantwaarde, gaat operational excellence (OpEx) steeds meer afwijken van customer excellence (CusEx). Opex is Lean enkel toegepast op je bedrijfsinterne processen en/of je supply chain. Bij CusEx staat de klant pas écht centraal.

Dit kan tot dilemma’s leiden. In de zorg betekent extra capaciteit bijvoorbeeld minder (wachttijd)verspilling in de ogen van de patiënt, maar verhoogt dit de kosten.

Prijsvechters kiezen er bewust voor om hun klanten soms enig ongemak te laten doorstaan. Hoe zwaar klantcontacten moeten worden meegewogen als waardecreatie, is dus afhankelijk van het feit of de klant een lage prijs of veel service verwacht. Ikea leunt bijvoorbeeld veel meer op operational excellence dan internet-schoenverkoper Zappos, dat kiest voor customer intimacy.

Effectief
Daarom moet je eerst bepalen wélke klantwaarde je eigenlijk precies wilt leveren: wat is effectief in jouw geval. Daarna moet je die klantwaarde zo efficiënt mogelijk zien te realiseren, of dit nu verloopt via interne of externe processen.

Ook bij variabiliteit - hoe veel vershillende producten lever je - is sprake van een trade-off. Hoe dichter je het product (of de dienst) wilt benaderen gewenst door een individuele klant, hoe meer verschillende producten je moet maken en leveren. De ultieme vorm is daarbij maatwerk.

Meer variatie kost in de regel echter meer. Daarom is alleen flexibiliteit die een klant in hoge mate apprecieert effectief. Niet voor niets streeft Lean naar zo min mogelijk variatie in processen.

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

IJssel TechnologieIJssel Technologie

IJssel Technologie - Uw partner in productieverbetering

IJssel Technologie optimaliseert productieprocessen. Dat doen we door, met onze kennis van theorie en praktijk, mensen en machines op de meest effectieve manier te laten samenwerken.

We werken vanuit een grote verbondenheid met de Nederlandse maakindustrie, die in onze ogen onmisbaar is voor de Nederlandse economie. Met hoofd, handen en hart maken we onze belofte waar blijvend uw concurrentiekracht vergroten.

> Naar website

Veranderlijk
Klantwaarde is niet alleen subjectief en contextafhankelijk, maar ook veranderlijk. Je kunt een product immers eerst goed vinden, maar later kun je teleurgesteld raken als het niet lang meegaat, of als de service te wensen over laat. In het ergste geval kloppen de marketingbeloften niet, denk aan de woekerpolisaffaire. Het omgekeerde kan ook: je wordt steeds blijer omdat je relatief goede service krijgt bij een goedkoop product.

Klantwaarde is naast veranderlijk ook relatief, want ze wordt beïnvloed door (mogelijk betere of mooiere) oplossingen die concurrerende bedrijven (gaan) aanbieden voor dezelfde behoefte. Door op een relatieve manier naar klantwaarde te kijken, krijg je vanzelf een goede balans tussen continu verbeteren en continu innoveren, of tussen Lean en Agile zo je wilt. Zo voorkom je dat je na verloop van tijd op een perfecte manier producten maakt, die niemand meer wil hebben.

Andere belanghebbenden
Wat tot nu toe nog niet aan de orde kwam, is dat klantwaarde ook wordt beïnvloed door de waarde die een bedrijf creëert voor ándere belanghebbenden.

Als de werknemers het prettig vinden om in een bedrijf te werken, en trots zijn op de producten en diensten daarvan, dan zullen ze dit ook uitdragen richting (potentiële) klanten. Als je zelf vindt dat er goed met je wordt omgegaan, dan zul je dat immers ook met klanten doen. Ook hierbij is er weer sprake van een trade-off: sommige bedrijven staan bijvoorbeeld toe dat medewerkers binnen werktijd sporten of een opleiding volgen.

Voor de relatie met toeleveranciers geldt iets soortgelijks. Is die relatie goed, dan leidt dit dankzij kennisdeling tot producten van betere kwaliteit en tot snellere innovatie.

Heeft een bedrijf aandeelhouders, dan moeten die een eerlijk rendement krijgen, anders komt de financiering in gevaar.

Verder is er dan nog de relatie die een bedrijf heeft met zijn directe omgeving en met de wereld, hetgeen ook wel de license to operate genoemd wordt. 

Belevingswaarde
Ik kom nog een keer terug op de value-added definitie van Lean, waarmee ik dit artikel begon. Is het mogelijk om die te veranderen, zodat die wél correct is? Zeker:

Klantwaarde = de som van alle activiteiten waar een klant voor wil betalen, omdat ze netto de belevingswaarde van producten of diensten vergroten.


In deze defiitie staat nog steeds het woord betalen, hoewel je dit beter kunt zien als zaken waar een klant warm voor loopt. Het grote verschil is bovendien, dat waardevolle activiteiten niet direct de vorm of functie van een product of dienst hoeven te veranderen.

Aan de ene kant wordt nu rekening gehouden met het feit dat waarde pas ontstaat bij het gebruik van een product of bij het afnemen van een dienst. Producten en diensten komen pas tot hun recht als een klant ze gemakkelijk kan verkrijgen, en als die klant (al dan niet na hulp) begrijpt hoe hij/zij ze kan gebruiken. Daarnaast wordt nu benadrukt dat het gaat om beleving: zaken zoals merkbeleving en andere specifieke klantwensen zoals duurzaamheid tellen dus ook mee.

Percieved value-added
Streven naar customer excellence door de belevingswaarde zo groot mogelijk te maken wordt steeds belangrijker. Dit heeft drie oorzaken.

Ten eerste kijken klanten (ook business-to-business) steeds vaker naar hoe producten totstandkomen, denk aan duurzaamheid en arbeidsomstandigheden. Ten tweede neemt het percentage maatwerk toe: producten en diensten worden steeds nauwer afgestemd op de klantbehoefte. Smart industry maakt het namelijk steeds gemakkelijker om dit te doen, zonder dat dit de kostprijs verhoogt.

Augmented reality bij KONI
Augmented reality bij KONI. De opmars van smart industry maakt steeds klantspecifiekere productie mogelijk


Ten derde worden producten steeds vaker als dienst aangeboden. Niet éénmalig een artikel slijten is dan het doel, maar klanten ontzorgen.

Door deze drie trends wordt belevingswaarde steeds meer de nieuwe True North voor Lean. Niet value-added is dan hetgeen waar je op focust, maar percieved value-added. De waardecreatie dus die de klant ervaart en waardeert!

> Zie ook: Basisrecept voor continu verbeteren

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

After-sales: hoe minder nodig, hoe beter
Door (Naam_Bedrijf) Michel1_Consultancy op 09-03-2020:
"Interessant artikel, stemt tot nadenken. Er wordt gesteld dat marketing en (after-)sales ook klantwaarde kunnen vertegenwoordigen. De kosten die een bedrijf maakt om nieuwe gebruikers te vinden zitten echter in de prijs die ik als gebruiker betaal, terwijl het geen waarde voor mij persoonlijk betekent. Ook contactmomenten zijn lang niet altijd waardevol. Misschien alleen dat ene moment, waarop je besluit om het product te kopen. Het hebben van een after-sales afdeling roept de vraag op: welke waarde creeert deze afdeling (of activiteit). Kijk naar Toyota. Bij hen is er weinig after-sales nodig, omdat de auto's erg goed functioneren en er nauwelijks sprake is van klachten. Stel je maakt het product zodanig, dat je helemaal geen after-sales meer hoeft te doen, wat is dan nog de waarde-toevoegende activiteit van deze afdeling?"
lees verder

Met dank aan prof dr Jack van der Veen (Nyenrode Business Universiteit, evofenedex leerstoel Supply Chain Management) voor zijn opmerkingen en toevoegingen, in het bijzonder op het gebied van customer excellence.

Tevens dank aan de honderden Lean bedrijven die ik als vakjounalist mocht bezoeken en interviewen, en die een inspiratiebron vormden voor dit inzichtsartikel.

1Towards a holistic view of customer value creation in Lean: A design science approach, Erdoğan Gülyaz, Jack A.A. van der Veen, Venu Venugopal & Sam Solaimani, Cogent Business & Management (2019), 6: 1602924.


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_waarde_definitie.php

QCPPCoimbeeIJssel TechnologieAgiliTecMultitubeTeun RijkeTotal ProductivityOosterhoorn Advies