Vitens worstelt met Lean en komt boven

Zes jaar geleden startte waterbedrijf Vitens met Lean Six Sigma. Er werden successen geboekt, maar na een paar jaar stagneerde de voortgang. Het ontbrak aan richting: wát verbeteren we en waarom! Ook sloten processen slecht op elkaar aan.

Toen SAP opnieuw moest worden geïmplementeerd werd dit nóg duidelijker. Inmiddels wordt hard gewerkt om alle bedrijfsactiviteiten in kaart te brengen, inclusief de samenhang daartussen. Obeya-ruimtes maken straks zichtbaar hoe beoogde verbeteringen bijdragen aan één inspirerend doel: elke waterdruppel duurzaam geproduceerd in 2030.

Mark Kroes, manager van het nieuwe support center continu verbeteren, vertelt over luctor et emergo met Lean. ‘Bezoeken aan Toyota in Wales gaven me veel inspiratie. Alles wat ik daar zag, ademde Lean. De directeur liep er bijvoorbeeld gewoon over de werkvloer!’

Vitens produceert op 96 productielocaties drinkwater. En ze leveren dat water via een netwerk van 49.000 km aan maar liefst 5,6 miljoen klanten, die elk gemiddeld 105 liter per dag verbruiken.

‘Mear lean’?
Google levert niet veel hits op inzake de toepassing van Lean bij Vitens. Wel één opmerkelijke van Omrop Fryslân: meiwurkers wolle ‘mear lean’ (meer loon)!

Het blijkt te gaan om een staking in 2018, en daar gaat Lean in dit artikel natuurlijk niet over. Alhoewel: Lean maakt een bedrijf efficiënter en dus winstgevender, en dat is goed voor iedereen die er werkt.

Bij Vitens zijn er ook nog andere redenen om Lean te willen worden. Door de hoge energieprijzen, de hoge inflatie en de inzet op waterbesparing daalt het watergebruik en daardoor de inkomsten.

Bovendien wil het bedrijf elke waterdruppel 100% duurzaam gaan produceren. Dat bereik je niet enkel via innovaties zoals de inzet van zonne-energie, maar ook via het terugdringen van verspilling. Ook daar past Lean, letterlijk slank, prima bij. Lean verwijst immers naar productie met zo min mogelijk grondstoffen, tussenvoorraden, defecten en overbodige handelingen.

Training
Vitens kwam in 2016 voor het eerst in aanraking met Lean via één van hun eigen medewerkers: Mark Kroes, destijds informatieanalist.

Kroes: ‘Ik hoorde toen dat er opleidingsbudget was op onze ICT-afdeling. Ik koos vervolgens een 2-daagse Lean Six Sigma training uit, en was al na één dag verkocht. Met name filmpjes van Toyota spraken tot mijn verbeelding. Het sloot aan bij de verbetermogelijkheden die ik zelf zag. Ik ontdekte nu dat er een filosofie en methode bestaat, Lean, om meer flow te creëren en verspillingen terug te dringen.’

Pilot
Al snel volgde een langere zesdaagse opleiding tot Lean Six Sigma Green Belt. Dat is iemand die zelfstandig kleine verbeterprojecten kan uitvoeren.

‘Door mijn toenemende enthousiasme ging ik ook steeds meer vertellen over Lean binnen Vitens. Na enige tijd kreeg ik zo toestemming om daarmee een pilot uit te voeren in ons Water Expertise Centrum, dat is het laboratorium. Daar werden vervolgens Green en Orange Belts getraind. Deze pilot vond plaats onder begeleiding van een adviesbureau. Zij droegen ook hun kennis op mij over. Zo zou ik Lean Six Sigma later verder binnen Vitens kunnen verspreiden.’

Er gingen Green Belts aan de slag op drie afdelingen van Vitens: winning & zuivering, ICT en het eerdergenoemde laboratorium. Resultaten bleven niet uit. In 2019 was er een hoogtepunt: een projectenmarkt met 10 posters (A3’s) met per project de probleemstelling, -analyse en -oplossing. ‘Zo konden we leren van elkaar!’

Bermkasten
Een voorbeeld van een succesvol Lean Six Sigma project is het beheer van de zogenaamde bermkasten. ‘Het gaat om kasten met apparatuur op goed bereikbare plekken langs wegen, die de conditie van het water en het waterleidingnetwerk in de gaten houden. Het is dure apparatuur, zo’n kast kost ongeveer een ton.’

Het was bekend dat de onderhoudsregistratie niet compleet was. ‘36 bermkasten bestonden niet in ons onderhoudsmanagementsysteem. Dat betekent dat ze door gebrekkig onderhoud stuk konden gaan, en mogelijk zelfs onherstelbaar. Het proces van aanbesteding tot ingebruikname van een bermkast was helder, maar er was geen koppeling met het beheer daarna. Dat is namelijk een proces op een ándere afdeling. Die koppeling is er inmiddels wél. Een Green Belt heeft daartoe een dichtgetimmerd proces ontworpen van aanbesteding tot en met plaatsing en beheer.’

‘Later ontdekten we dat op veel meer plaatsen processen niet goed waren ontworpen, en gebrekkig op elkaar afgestemd. Die afstemming is heel belangrijk als je gericht wilt verbeteren, daar kom ik straks op terug.’

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Verbeterbord
Aanvankelijk werd er veel succes geboekt met Lean. Niet alleen top-down via de Green Belt projecten, maar ook bottom-up, dus vanaf de werkvloer.

‘Een Green Belt introduceerde daartoe bijvoorbeeld een verbeterbord in ons Water Expertise Centrum, het WEC. Dat bord groeide uit tot vaste plek waar alle betrokkenen elke week verbeterideeën kwijt kunnen. Daar wordt dan gegarandeerd op gereageerd. Dit bleek heel goed te werken. Het leverde in korte tijd liefst 100 verbeterideeën op.’

Eén van de suggesties: het toepassen van 5S. ‘Je creëert dan gestructureerde en opgeruimde werkplekken. Omdat medewerkers elkaar afwisselen leidt die structuur tot minder zoeken, en dus tot meer flow. Dat is belangrijke winst. In het WEC komen jaarlijks 350.000 watermonsters binnen, bijvoorbeeld vanuit de horeca en vanuit kapperszaken, en die moeten zo snel mogelijk worden geanalyseerd. Wettelijk moet een controle op Legionella bijvoorbeeld binnen een dag zijn afgerond.’

In het WEC was het doel van Lean direct helder: doorlooptijdverkorting. ‘Dat verklaart dat daar blijvend succes is geboekt met 5S, terwijl ons topmanagement toen nog geen inspirerende doelen stelde voor procesverbetering. Hun betrokkenheid was op dat moment nog gering.’

Toyota
Kroes nam ondertussen deel aan vijf Lean-reizen naar Toyota in Wales. Eerst als deelnemer, en later als mede-reisleider.

‘In de Toyota fabriek in Deeside, waar hybride motoren worden gemaakt, raakte ik pas écht goed besmet met het Lean-virus. Zo kun je dat namelijk wel noemen. Als je éénmaal op de Lean-manier denkt, zie je óveral verbeteropties. Ook in het dagelijks leven. Alles wat ik zag bij Toyota, ademde Lean. De directeur liep er bijvoorbeeld gewoon over de werkvloer, om te zien of alles goed gaat. Zichtbaarheid staat er voorop, zowel qua processen als qua management. Om te weten wat er beter kan, moet je weten hoe je het nú doet.’

Kroes zag ook dat het bij Toyota overal helder is wat de locale verbeterdoelen zijn, en hoe die bijdragen aan de missie als geheel.

‘Dat aspect ontbrak nog bij ons. Als gevolg daarvan stagneerde na enkele jaren onze procesverbetering. Ik kreeg nog wel eens een vraag vanuit een afdeling, waarvoor ik dan een nieuw Belt-project kon starten, maar daar bleef het wel bij. Ik verloor ook zélf langzaam de energie, ook omdat ik toen nog geen Lean Six Sigma Black Belt training mocht gaan doen. Ik overwoog zelfs om Vitens te verlaten en elders aan de slag te gaan met Lean. Mijn enthousiasme voor die methode was namelijk niet afgenomen!.’

SAP
Er kwam voor Lean bij Vitens echter redding uit onverwachte hoek: er moest een compleet nieuwe versie van het ERP-systeem, SAP, worden geïmplementeerd.

‘Om dat goed te kunnen moet je nauwkeurig weten welke processen de software moet gaan ondersteunen, én je wilt liefst je bestaande processen meteen al verbeteren. Dat is precies wat je ook nodig hebt voor richting geven aan Lean: hoe zien je bestaande processen eruit, welke relaties bestaan er daartussen, en welke verbetering streef je na. Voor dat laatste was er inmiddels ook een helder en overkoepelend doel: in 2030 moet onze waterwinning en distributie klimaatneutraal zijn.’

Er waren bij Vitens op dat moment 41 procesmanagers. Die hadden veel verantwoordelijkheden, maar curieus genoeg bleek proces management niet hun primaire taak!

‘Soms ging liep een proces daardoor fout, zoals bij het beheer van de bermkasten gebeurde. Veel vaker ging alles echter prima, ook zonder goede procesdefinities. Dat komt doordat er liefst honderd jaar ervaring met drinkwater-levering in de hoofden van onze mensen zit. Deze niet tastbare kennis is echter niet afdoende als je processen met software wilt ondersteunen. Bovendien is 80% van onze 1400 werknemers vijftig jaar of ouder, dus binnenkort gaan er veel mensen met pensioen. Kennisbehoud is daarom een extra reden om onze processen nu goed vast te leggen.’

Kroes ging hiermee aan de slag. ‘Ik coach in workshops onze procesmanagers om zélf de huidige (as is) situatie en de gewenste (to be) situatie van hun proces vast te leggen. Dit gebeurt gefaseerd, dus niet voor al onze processen tegelijk. Is de blauwdruk voor een proces gereed, dan wordt dit daarna alvast ondersteund door de nieuwe SAP-versie. Om dat gefaseerd te kunnen, hebben we nu twee SAP-versies naast elkaar draaien.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

‘Het is niet alleen nodig voor de nieuwe ERP-versie, maar ook voor procesverbetering met Lean. Dat maakt blauwdrukken van processen erg nuttig, maar dat moet je dan wél zien. Je moet eerst een extra inspanning leveren, om taken te standaardiseren. Dat doe je om er anderen verderop in de procesketen mee te helpen. Want stel: iemand vult bij ons data in een Excel spreadsheet onvolledig in. Dat kan daarna extra werk betekenen voor wel zes personen. Als je dat zelf echter niet opmerkt, ontbreekt de commitment voor werkstandaarden.’

‘Omdat niet goed zichtbaar was waarom we het eigenlijk deden, processen definiëren en vastleggen, ondervond ik aanvankelijk veel weerstand. Het werd gezien als “een moetje”. Ik kreeg opmerkingen zoals “dit loopt nu toch goed?”, en: “kan de software-consultant dat niet zélf?”. Het antwoord is nee. Enkel de mensen die een proces uitvoeren, kunnen dit vastleggen en vervolgens continu verbeteren. Daarom is dit een taak voor de procesmanager en zijn of haar afdeling.’

Stroef
Toen de directie van Vitens doorkreeg dat het standaardiseren van de processen stroef verliep, kreeg Kroes de opdracht om hier een ondersteunende afdeling voor op te zetten.

‘Operational Excellence van data en processen, zo moest de nieuwe afdeling aanvankelijk gaan heten. De vorming ervan had veel voeten in de aarde. Het is namelijk een grote organisatieverandering, waardoor erg veel mensen elk voorstel formeel moesten goedkeuren. Tussen 2019 en juli 2022, de start van de nieuwe support-afdeling, heb ik erg veel notities geschreven. Ik besloot ook de naam te veranderen in Support Center Continu Verbeteren, SCCV. Dat geeft veel beter het doel weer, vind ik: niet enkel dingen bureaucratisch vastleggen, maar steeds beter worden!’

Kroes werd zelf manager van het SCCV. ‘We doen drie dingen: ondersteunen bij het leggen van een fundament voor processen en data, ondersteunen bij de inrichting van het prestatiemanagement, en het faciliteren van continu verbeteren. Dit alles doen we volgens het principe voordoen, meedoen en nadoen. Processen blijven dus van de mensen in de organisatie. We laten zien hoe je een proces vastlegt, en hoe je dat daarna gericht kunt verbeteren met prestatie-indicatoren.’

Stoplichten
Bij een Lean assemblagelijn zoals je ziet bij Toyota, is snel zichtbaar hoe processen zich tot elkaar verhouden. Bij het in elkaar zetten van een auto ben je sterk afhankelijk van correcte toelevering van de stap vóór jou, en is de stap ná jou weer afhankelijk van jou.

‘Bij ons is zicht op de relatie tussen processen een veel grotere uitdaging. Want stel, we hebben een nieuwe waterleiding nodig. Het aanbestedingsproces daarvoor kan dan perfect zijn geregeld, maar dat betekent niet dat dit ook geldt voor het onderhoudsproces, zoals we eerder zagen bij de bermkasten. Onze support-afdeling helpt daarom bij het creëren van vloeiende overgangen tussen processen. Die zichtbaar maken speelt een beslissende rol. Groen licht tussen twee afdelingen betekent dat de ontvangende partij de juiste informatie en het juiste product krijgt. Om een goed stoplichten systeem te ontwerpen zorgen we ervoor dat afdelingen met elkaar in gesprek gaan. Ze leren dan elkaars behoeften kennen en zorgen voor bijpassende prestatie-indicatoren.’

Zichtbaar maken
Zichtbaar maken van bottlenecks in de flow is op alle vlakken essentieel, als je gericht wilt verbeteren met Lean. Ook moet helder zijn welke procesverbeteringen prioriteit hebben, en hoe die concreet bijdragen aan hogere doelen, zoals bij Vitens duurzame drinkwaterlevering in 2030. ‘Daartoe hebben wij, als inspirend voorbeeld voor de rest van de organisatie, enkele maanden geleden een deel van ons kantoor ingericht als Obeya’

Obeya is Japans voor oorlogs- of verbeterruimte. ‘In een Obeya hangt een X-matrix, die het verband tussen lange en korte termijn doelen toont. Elke verbetering is meetbaar een stapje richting minder verspilling of meer duurzaamheid. Onze Obeya is niet digitaal, want een computerbestand ziet niemand, maar bestaat uit magneetborden. Thuiswerken ondersteunen we met Microsoft Teams.’

Duurzaamheid en kostenbesparing kunnen hand in hand gaan. ‘Grondwater is onze voornaamste bron. De erfenis van jaren milieuvervuiling eist nu zijn tol, waardoor onze kosten dreigen te stijgen. Ook hebben we net zoals iedereen hogere uitgaven aan energie. Door bijvoorbeeld zonnecelparken te bouwen bij waterzuiveringslocaties, kunnen we die kosten drukken en tegelijk duurzamer worden.’

‘Er staat niets op een Obeya-bord waarvan niet duidelijk is waarom je het wilt, en hoe dit aansluit bij onze toekomstvisie.’

Enthousiaste reacties
De Obeya levert enthousiaste reacties op vanuit diverse afdelingen. ‘Dat is ons doel: dat ze zelf ook zo’n X-matrix willen! Daarna kunnen we alle X-matrixen dan koppelen aan de missie van Vitens. Dan wordt overal steeds duidelijker wat prioriteit heeft en waarom we het doen: processen standaardiseren, meetbaar maken en continu verbeteren. Zo wordt Lean iets dat nooit klaar is.’

Lean moet wel iets blijven wat mensen zélf willen. Een context met zichtbare verspillingen en doelen nodigt daartoe uit. ‘Toch gaat maar 25% van Lean over strategie en structuur’, besluit Kroes. ‘Voor het overige geven ménselijke factoren de doorslag, zoals cultuur, waarden, gedrag en relaties.’