E-power realiseert Lean productielijn in slechts drie maanden

Een nieuwe Lean assemblagelijn in een kale hal, voor een nieuw product, te maken met nieuwe mensen? En dat binnen drie maanden? Dat kán, bewijst e-power® international!

Hiertoe werd de nieuwe productielijn niet alleen meteen voorraad-arm (Lean) ingericht, maar ook aanpasbaar (Agile), door hem in ontkoppelde delen te splitsen met makkelijk verplaatsbare werkstations. Dankzij die flexibiliteit, in combinatie met een gebruiksvriendelijk systeem van Azumuta voor werkinstructies, kon de productie razendsnel worden opgestart.

Weliswaar niet direct 100% Lean, maar gaandeweg wordt de flow (doorstroom) steeds verder verbeterd.

Wellicht is zo’n Lean startup, dus zo snel mogelijk starten en al doende leren, zelfs altijd wel het beste. Je kunt immers nooit van tevoren alles dicht timmeren. Bovendien kan de vraag naar - of uitvoering van - het product veranderen.

Het van oorsprong Belgische e-power* International is opgericht in 1990, en maakte daarna een sterke groei door. Ze maken noodstroomvoorzieningen: generatoren van elektriciteit, die je terugziet in tal van sectoren. Van industrie tot de bouw en de evenementenbranche.

Het bedrijf koopt bijna alle onderdelen voor de stroomgeneratoren in. Tot voor kort werd elke generator apart, naar wens van de klant, in elkaar gezet. Op één werkstation, door één operator. Projectmatige assemblage dus: tekenen, materialen inkopen, en bouwen.

P-grid
Dit was voor alle productvarianten de beste manier, totdat er een nieuw type kwam, de zogenaamde e-power® P-grid.

Dit is een hybride generator, met een dieselstroommotor én een batterijpakket. Die combinatie maakt het mogelijk om pieken in de stroomvraag op te vangen. Omdat je dit kunt doen met een kleinere dieselmotor, is de oplossing ook milieuvriendelijker.

‘De P-grid bleek zó populair, dat we die veel beter in serie kunnen bouwen’, zegt fabrieksmanager Jan Billen. ‘Op een lopende band achtige manier met werkstations achteréén, en daartussen zo min mogelijk voorraad’.

‘Zo’n Lean assemblagelijn realiseren werd mijn opdracht, toen ik in september 2024 bij e-power werd aangenomen. Uit een door mij op te zetten duurzame fabriek zou elke twee uur een P-grid, figuurlijk gesproken, van de band moeten gaan rollen.’

Lege hal
De in te kopen onderdelen voor de P-grid waren niet het probleem. Met de inkoop en de aanvoer van onderdelen voor stroomgeneratoren had e-power namelijk al veel ervaring. Wel moest de toelevering nu meer just-in-time worden, aansluitend op het productieritme van de te bouwen Lean assemblagestraat.

Er was ook een lege hal beschikbaar, tegenover de bestaande productielocatie. ‘Echter nog niet meer dan een dak en muren. Het was vroeger een opslagruimte van een grondwerkbedrijf, waar zij machines in parkeerden. De vloer bestond destijds uit zand.’

‘De eigenaar van e-power stelde mij een eenvoudige en toen nog niet direct verontrustende vraag: Jan, hoe snel kun jij in deze kale hal een Lean productielijn realiseren?’

‘Ik ging als ingenieur rekenen, risico’s inschatten etc. Drie jaar voor zoiets is niet ongewoon, maar ik houd vanaf mijn jeugd al van onmogelijke dingen. Dus ik dacht, als echt álles meezit, dan moet het in zes tot twaalf maanden kunnen. Ik kreeg echter maar drie maanden tijd!’

Lean, maar ook Agile
Vanaf dat moment begon een race tegen de klok. ‘We wilden een voorraad arme, dus Lean, assemblagestraat. Tegelijkertijd moest die flexibel en dus makkelijk aanpasbaar zijn, want om snel op te starten moet je al doende kunnen leren. Hadden we veel meer tijd gehad, dan hadden we op papier een perfecte Lean assemblagestraat kunnen ontwerpen, met alle stappen direct met elkaar verbonden, op het ritme van de takttijd. Ik denk echter dat we ook dan nadien van alles hadden moeten aanpassen. Mijn eerste tip als je snel een nieuwe productielijn wilt is daarom: maak hem niet alleen Lean, maar óók Agile. Dus wendbaar en aanpasbaar.’

‘In ons geval was er nog extra reden om dat te willen. Ten eerste is de vraag naar de P-grid, als nieuw product, onvoorspelbaar. Ten tweede is het product zelf ook veranderlijk. Vanaf het begin waren er al uitbreidingen gepland zoals een grotere P-grid, een P-grid met een waterstofcel, en een P-grid met onafhankelijke battery pack.’

Van bovenaf
Met het technisch gereed maken van de nog kale fabriekshal werd vrijwel direct begonnen. ‘Er moest een verwarmde betonvloer komen, en aansluitingen voor bijvoorbeeld elektriciteit. Om Agile en dus flexibel te blijven hebben we alle nutsvoorzieningen van bovenaf laten komen, en niet ingebouwd in de vloer.’

De grootste uitdaging was echter de lay-out van de fabriek: de inrichting van (flexibele) werkstations, met adequate ondersteuning voor de veelal nieuwe mensen, die het assemblagewerk moesten gaan doen.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Prototype assembleren
‘Vanuit een ingenieursbureau kreeg ik ondersteuning van Robrecht Sollie, die inmiddels bij ons werkt. Samen met hem en onze afdeling engineering zijn we eerst een prototype van de P-grid gaan assembleren, om te inventariseren welke stappen daartoe nodig zijn en hoe lang die duren. Als je meer tijd hebt dan wij, dan zou ik daar ook ervaren operators bij betrekken.’

‘Hierna begon het leggen van de logistieke puzzel. In theorie zou je, zoals ik al eerder zei, een soort lopende band kunnen creëren, met alle assemblagestappen vanaf het begin tot het eind achter elkaar. Dat is het meest Lean, maar ook het meest kwetsbaar voor verstoringen. Bovendien moet je dan, als er ook maar iets aan het product verandert, de hele assemblagelijn aanpassen.

Subassembly straten
‘Daarom besloten we, opnieuw om Agile te blijven, om de assemblagelijn op te splitsen in drie onafhankelijke subassembly straten. Ten eerste de assemblage van het batterypack, en parallel daaraan de assemblage van de generator, met als kern een dieselmotor.’

De twee subassembly straten eindigen allebei voor de hoofd assemblage straat. Op dat punt bevindt zich een materiaalbuffer. De drie assemblagelijnen zijn daardoor ontkoppeld, en kunnen dus onafhankelijk van elkaar werken.

‘Een beetje zoals productiecellen bij Quick Response Manufacturing, die elkaar toeleveren. Op die manier kunnen we variaties in de vraag en opstartproblemen goed opvangen.’

De eindassemblage omvat onder meer het samenvoegen van alle modules en het aanbrengen van de metalen omkasting. Na de eindassemblage is er nog een software- en teststation.

Alle assemblagestappen zijn grotendeels handmatig, waarbij de operators elektrisch aangedreven gereedschap gebruiken. ‘Met het oog op flexibiliteit bestelden we lichte en verplaatsbare werktafels.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Toelevering
Ook aan de toelevering werd gedacht: zonder onderdelen immers geen assemblage!

‘Kleine onderdelen zoals schroeven worden aangeleverd in standaard – en daardoor uitwisselbare - bakjes. Die bakjes staan in stellingen langs de wanden van de fabriek. Aanvulling gebeurt met het Kanban-systeem, dus een bestelling plaatsen zodra er een bakje leeg is.’

‘Grote onderdelen zoals het controlepaneel worden eens keer per week toegeleverd. Bij het plaatwerk voor de omkasting, dat een dochterbedrijf van ons maakt, gebeurt dit eens in de twee weken. Motoren bestellen we in bulk, op basis van een vraagvoorspelling.’

Werkinstructies
Technisch was nu het fabrieksconcept gereed, op één belangrijke factor na: de mens!

‘Het zijn immers ménsen die de assemblagestappen moeten uitvoeren. Zij hebben daartoe duidelijke werkinstructies nodig. Ook die moeten bovendien weer Agile, dus makkelijk aanpasbaar zijn. Ten eerste om de werkinstructies te kunnen verbeteren, en ten tweede om nieuwe instructies te kunnen toevoegen als het product verandert. Bovendien kan het nodig zijn om taken van het ene naar het andere werkstation te verplaatsen, als dit het productieritme c.q. de takttijd ten goede komt.’

Azumuta
‘Door de behoefte aan flexibele werkinstructies kom ik op mijn tweede tip als je snel een nieuwe assemblagelijn wilt: implementeer software voor werkinstructies die low-code is. Dat wil zeggen makkelijk aanpasbaar, zonder veel programmeerkennis. Het ingenieursbureau adviseerde Azumuta, onder meer omdat hun oplossing nog veel meer kan. Bovendien kon Azumuta makkelijk worden gekoppeld met ons open source ERP-systeem Oodo.’

‘Goede werkinstructies zijn in ons geval extra belangrijk, omdat de assemblage grotendeels gebeurt door nieuwe mensen, die daarvoor vaak niet eerder een generator zagen. De teamleiders zijn wel ervaren, die zijn afkomstig van de bestaande projectmatige assemblagefabriek hier vlakbij.’

Lean startup
‘De eerste werkinstructies werden gemaakt op basis van technische tekeningen. Die hebben we voorzien van cijfers om onderdelen aan te geven, en pijlen die tonen wat daarmee moet gebeuren. Je krijgt zo digitale bouwtekeningen, een beetje vergelijkbaar met de handleidingen bij Ikea-kasten.’

Perfect, zoals bij het ontwerpen van werkinstructies conform Training within Industry, waren de werkinstructies niet meteen. Daarom was het ook zo belangrijk dat ze makkelijk en snel aanpasbaar zijn.

‘Eigenlijk is deze hele fabriek een Lean Startup: zo snel mogelijk dingen in de praktijk testen, daarvan leren, en daarna zo nodig aanpassingen doorvoeren.’

Proef
De inrichting en ingebruikname van de assemblagefabriek vond plaats tussen augustus 2024 en januari 2025.

‘De eerste drie producten werden als proef gebouwd, en dus niet geleverd aan klanten. Daarna moest, ondanks het idee van continu leren, de kwaliteit direct goed zijn. Om dat te waarborgen zijn we eerst op lage capaciteit gestart, met flinke tussenvoorraden tussen de werkstations. Nu worden die buffers steeds verder gereduceerd. Dat kan, want de werkstations houden zich steeds beter aan de takttijd, zodat halffabricaten steeds vloeiender dóórstromen. Het doel is een takt van twee uur, zodat er elke twee uur een afgebouwde P-grid de fabriek verlaat.’

Continu verbeteren
Alle assemblagestappen steeds verder verbeteren is een voorwaarde om dat doel te bereiken. ‘Operators kunnen verbetersuggesties doen in Azumuta. De workflow voor de opvolging zou je ook daarmee kunnen ondersteunen. Wij doen dit echter binnen ons ERP-systeem.’

‘Een voorbeeld van een recente verbetertip is een buis die lastig bleek te plaatsen. Iemand van ons verbeterteam, waarin onder meer ik en Robrecht zitten, gaat in zo’n geval eerst op de Gemba oftewel werkvloer kijken wat er precies aan de hand is. Vervolgens is de eerste stap dan correctie: in dit geval zorgen voor een tool om de buis wat ruimer te maken. Daarna volgt dan preventie: de toeleverancier maakt inmiddels ruimere buizen. Toegeleverde onderdelen bijwerken is immers – in Lean terminologie – verspilling.’

Monitoring
In Azumuta wordt binnenkort een systeem gebouwd om de voortgang van taken op een werkstation te monitoren. ‘Lig je op schema, dan is de taak waaraan je werkt groen. Lig je achter waardoor je het werk aan een P-grid halffabricaat op jouw station niet binnen de takttijd lijkt te gaan afronden, dan wordt de kleur rood. In dat geval kun je iemand vragen om je te helpen, zodat je weer tijd inloopt.’

Smart Industry
Ook smart industry technieken dragen bij aan verdere verbetering. ‘We willen bijvoorbeeld slimme schroevendraaiers gaan koppelen aan Azumuta. Op die manier kan de assemblagelijn als het ware voelen of de juiste bouten en de juiste hoeveelheid daarvan, op het juiste moment worden ingebouwd. Past bijvoorbeeld het aantal omwentelingen niet bij hetgeen je verwacht, dan kan er een alarm volgen, of kan de productie zelfs worden stilgelegd.’

Dit is conform het Jidoka-principe uit Lean: een productielijn stilleggen zodra er een probleem wordt vermoed. Zo voorkom je dat je een hele serie producten maakt, die later herstelwerk vragen. Feitelijk is het nu niet de mens die daartoe aan het Andon-koord trekt, maar de fabriek, zoals Scania dit al een aantal jaar toepast.

Duurzaamheid
De nieuwe P-grid generator is milieuvriendelijker dan een gewone dieselgenerator. Hij bevat bovendien een batterypack dat lang meegaat, om het afval door vervanging in te perken.

‘Ook bij het inrichten van de assemblagelijn hebben we veel aandacht besteed aan duurzaamheid. Bij het testen van de batterypacks gebruiken we bijvoorbeeld eigen zonne-energie. Die gebruiken we ook voor ons elektrische en/of oplaadbare gereedschap. Perslucht aandrijving van tools hebben we bewust vermeden. Ook hebben we recent iemand aangenomen die ketenbreed gaat kijken naar duurzaamheid: kunnen componenten die we inkopen wellicht met minder milieubelasting worden gemaakt.’

Het kán
Een nieuwe Lean assemblagelijn in een nieuwe hal opstaren in slechts drie maanden; het kán dus. Mits je alles - de layout, de techniek én de werkinstructies – maar Agile en dus flexibel houdt!

E-power had daarbij wel als voordeel dat de assemblagestappen relatief eenvoudig zijn. Er worden bijvoorbeeld geen robots ingezet.

‘Vanwege de snelle realisatie van onze nieuwe assemblagelijn is mijn laatste tip, naast Lean én Agile ontwerpen, dat het eigenlijk altijd slim is om zo snel mogelijk met productie te beginnen. Je leert dan al doende op de Gemba, en dat is eigenlijk heel Lean. Achter de tekentafel kun je namelijk nooit alles voorzien. Lean word je vooral al doende. In grote bedrijven zie je vaak vastgeroeste procedures. Die zorgen voor onnodige vertraging.’

Overbodig maken
Nu de assemblagelijn goed draait, wil Jan Billen zichzelf overbodig gaan maken. ‘Het centrale operations team neemt mijn taken dan over. Hier is dan geen aparte fabrieksmanager meer nodig. Ik kan me dan richten op andere innovatieprojecten. Ook de klantspecifieke assemblage van generatoren kan bijvoorbeeld slimmer: in die fabriek is er nog veel verspilling. Schroeven en bouten voor een te assembleren generator worden daar bijvoorbeeld van tevoren gepickt, maar daardoor gaat er veel tijd verloren als er toch iets ontbreekt. Je zou wellicht denken dat exact passende hoeveelheden bijeenzoeken bijdraagt aan de kwaliteit, omdat na de assemblage alles moet zijn gebruikt. Dat valt echter tegen: je kunt immers ook verkeerde dingen en hoeveelheden picken. Het lijkt beter om schroeven en bouten in een mini-supermarkt rondom de werkplek te leggen, en de kwaliteit daarna te borgen met slimme gereedschappen die communiceren met Azumuta. Dit op dezelfde manier zoals we binnenkort gaan doen bij de Lean assemblagelijn.’

‘Een ander idee is de inzet van artifical intelligence. Bij een probleem kunnen we daarmee snel in onze bedrijfsdocumentatie gaan zoeken naar soortgelijke situaties en oplossingen daarvoor.’

‘Naast de juiste visie, de Lean principes en een Agile aanpak, is er nog laatste ding dat echt het verschil maakt als je snel een nieuwe productielijn wilt realiseren: een goed team’, besluit Billen. ‘Daarom wil ik graag de volgende mensen bedanken: CTO Geerard De Clerck, project manager Robrecht Sollie, coördinator Benji Lenaerts, supervisor Steven Smolders en ons gedreven team van monteurs.’