Toyota Kata en Einfachautomatiserung binnen BMW

Toyota Kata, standaard coachings- en verbetergedrag van mentoren en mentees, versterkt het probleemoplossend gedrag op de werkvloer. Het Lean-doel, dat iedereen elke dag bijdraagt aan verbetering, komt zo in zicht.

De Kata ‘verbeterroutines’ werden ingebed in het Value-added Production System (VPS) van de Duitse autoproducent BMW. ‘Toyota Kata was één van onze bronnen van inspiratie’, vertelt Dr Markus Grüneisl, hoofd operational excellence en digitalisering. ‘We kopieerden het systeem zoals beschreven in het boek van Mike Rother echter niet, maar ontwikkelden onze eigen versie ervan.’

Andere belangrijke componenten van het VPS zijn Hoshin Kanri en einfachautomatiserung. Industrie 4.0 is ook een goede aanvulling, mits ten dienste van Lean. ‘Wij willen de kracht van de takttijd niet verliezen.’

Het procesverbetersysteem van BMW heet het Value-added Production System (VPS), of in het Duits: Wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem (WPS).

‘Alle medewerkers betrekken bij procesverbetering is een heel belangrijk element’, vertelt Dr Markus Grüneisl, Head of Production System, Digitalization & Operational Excellence binnen BMW Group. ‘Om Lean te produceren, is het de bedoeling dat iedereen elke dag gaat helpen om steeds verder te verbeteren. Wij noemen dit de ondersteuning, oftewel het subsidiary system. Operators dragen bijvoorbeeld bij met specifieke kennis over hun eigen werk.’

Probleemoplossende vaardigheden
Om het subsidiary system goed te laten werken, moeten alle medewerkers probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen. ‘Daartoe coachen mensen op al onze managementlagen mensen op de niveaus daaronder. Mike Rothers boek Toyota Kata was één van de inspiratiebronnen bij het bouwen van dit coachingsysteem.’

Rothers Coaching Kata is een gedragsroutine voor managers in een Lean coachingsrol, zie het kader Toyota Kata. Belangrijk is onder meer dat zij Socratische vragen stellen, in plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen. Dit daagt uit om zelfstandig oplossingen te vinden.

Het hoofddoel van het Kata-onderwijsproces is om de leerlingen, de mentees, binnen de corridor van standaard Lean gedrag te houden. Als richtlijn daarvoor is er naast de Coaching Kata een tweede gedragsroutine, gericht op het toepassen van Lean. Die heet de Improvement Kata. ‘Wij hebben de Kata’s zoals beschreven in het boek van Rother niet gekopieerd, maar er een eigen versie van gemaakt, die past bij BMW’, vervolgt Grüneisl.

Toyota Kata
In 2010 publiceerde Mike Rother zijn boek Toyota Kata. Kata, Japans voor vorm, verwijst naar ingeslepen patronen van beweging, zoals je bijvoorbeeld tegenkomt in Oosterse gevechtssporten. In het boek wordt het woord Kata gebruikt voor gedragsroutines, gericht op het omgaan met veranderende en onvoorspelbare omstandigheden op een procesverbeterroute.

Het streven naar een ver weg gelegen bedrijfsdoelstelling lijkt op het beklimmen van een berg in volslagen duisternis met een zaklamp. Je kunt dan maar een heel klein stukje zien van de route die moet worden afgelegd. Het plannen en uitvoeren van grote verbeterstappen heeft daarom weinig zin, omdat het faalrisico dan groot is. Het is beter om veel kleine en snel opéénvolgende stapjes te zetten. Op die manier kom je steeds een klein beetje hoger, en dan kun je weer een stukje verder bergopwaarts zien.

De Improvement Kata beschrijft daarbij het optimale gedrag van de klimmer/verbeteraar, en de Coaching Kata beschrijft hoe zijn of haar mentor/coach er voor kan zorgen dat de klimmer het juiste gedrag vertoont.

Volgens Rother bepalen deze twee gedragsroutines hoe mensen binnen Toyota stapsgewijs streven naar het behalen van Target Conditions. Op deze manier wordt dat bedrijf steeds een stukje dichter naar een Vision voor de verre toekomst gebracht, via een van te voren onbekende route met verborgen obstakels.

Toyota blijkt een organisatie waarin iedereen een probleemoplosser is die ‘verbetergedrag’ vertoont, onder begeleiding van een coach die ‘coachinggedrag’ vertoont.

De Improvement Kata is een set van gedragsrichtlijnen voor verbetergedrag, die je al doende leert. Daartoe wordt je gecoacht door een meer ervaren persoon, een mentor of sensei. De coaching verloopt via een mentor/mentee dialoog, die Rother de Coaching Kata noemt. Het doel is om de leerling binnen de corridor van de Improvement Kata te houden, door het stellen van ‘Socratische’ vragen.

> meer over Toyota Kata

Verbonden
Binnen BMW werken mensen binnen productie-units zo nauw mogelijk met elkaar samen, opdat de best mogelijke teamprestaties worden bereikt. Daarnaast zijn mensen op verschillende managementniveaus met elkaar verbonden. Medewerkers hebben vaak een coach ‘boven’ zich, en coachen daarnaast mensen ‘onder’ zich.

Een tweede verbindend systeem is Hoshin Kanri, ‘kompas voor verbetering’ in het Japans. Doelen op hogere niveaus worden daarbij gekoppeld aan doelen op lagere niveaus, via een cascade van prestatie-indicatoren. Op die manier weet iedereen hoe hij of zij kan bijdragen aan de verwezenlijking van bedrijfsdoelen, door het eigen werk te verbeteren.

Deze twee pilaren, Hoshin Kanri en de Kata’s, vullen elkaar aan. Door Hoshin weten de medewerkers welke dingen de hoogste prioriteit hebben om te verbeteren op hun eigen werkplek, en via de Kata’s worden ze gecoacht om zélf verbeteringen te vinden. ‘Goed leiderschap ontwikkelt goede mensen, en die creëren dan goede processen’, verklaart Grüneisl.

One Piece Flow
Als je een BMW koopt, kun je kiezen uit vele opties. Hierdoor is elke auto anders. Desondanks worden varianten van een model geproduceerd in een One Piece Flow, een keten van enkelstuksbewerkingen dus. De assemblage van een cabriolet kan dus worden afgewisseld met een auto met een normaal dak.

Dit maakt de productieplanning complex. Een Lean productielijn bestaat namelijk uit een keten van werkstations, waarin elke ‘takt’ of cyclustijd aan één product wordt gewerkt, waarna het product wordt doorgeschoven naar het volgende werkstation. ‘Dus als de takt bijvoorbeeld 60 seconden is, dan moeten de mensen hun taak op een werkstation steeds binnen pakweg 55 á 60 seconden afronden. Als elke auto een beetje verschilt, is dat niet altijd gemakkelijk.’

‘Onze operators helpen om dit mogelijk te maken. Bijvoorbeeld met suggesties om de assemblagetaken beter over de werkstations te verdelen. Daarnaast passen we leveling toe. Dat betekent dat we in de productiestroom moeilijk te bouwen auto’s afwisselen met eenvoudiger modellen. Ten derde, als werkstations overbelast dreigen te raken, dan springen mensen uit andere werkstations bij. Bijvoorbeeld vanuit de vóórassemblage. Dankzij dit soort oplossingen is het inmiddels zelfs mogelijk om elektrische auto’s af te wisselen met benzinemodellen, binnen één assemblagestraat.’

Kracht van de takt
Ongeveer een jaar geleden opperde Audi een ándere oplossing om in te spelen op het aldoor toenemende aantal automodellen en versies: modulaire assemblage.

De assemblagelijn wordt daarbij ingeruild voor assemblage-eilanden, en autonoom rijdende platforms die autocarrosserieën in aanbouw daartussen transporteren. Op die manier kunnen auto’s-in-wording assemblage-eilanden naar keuze aandoen, afhankelijk van de benodigde onderdelen. Elke auto kiest daartoe zijn eigen route over de fabrieksvloer, wat de productie veel flexibeler maakt. Een soort zelfsturende job shop omgeving. Een goed idee, deze smart industry oplossing, of industrie 4.0 in het Duits?

Grüneisl is niet onder de indruk. ‘Op die manier verlies je de kracht van de takttijd. Die bepaalt welke componenten je waar en wanneer nodig hebt.’

Grüneisl: ‘Het digitaal verzamelen en verwerken van data vanaf de fabrieksvloer kan bijvoorbeeld predictief onderhoud mogelijk maken, onderhoud dus als machines daar zelf om vragen. We verzamelen ook gegevens om energie te besparen. Op de lange termijn willen we namelijk toe naar een koolstofdioxide-neutrale energievoorziening van onze productienetwerken.’

Sommige wetenschappers voorspellen op de lange termijn fabrieken die uit zichzelf zullen produceren, en die zichzelf continu zullen gaan verbeteren, gebruik makend van smart technieken zoals kunstmatige intelligentie en big data.

Grüneisl kent die verhalen, maar blijft met beide benen op de grond. ‘Voorlopig is er veel meer te winnen via het toepassen van value stream mapping op traditionele wijze, en door alle mensen te betrekken bij het streven naar een zo Lean mogelijk productieproces.’

Einfachautomatiserung
Value streams, processen waarin waardetoevoegende stappen zo goed mogelijk op elkaar aansluiten, worden binnen BMW op ‘hogere’ managementniveaus ontworpen. De operators concentreren zich vervolgens op het dagelijks vinden van verbeteringen.