Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Zelf verbeteren
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Mirjam VerhoeffVoormalige DSM-fabriek coacht werknemers via A3-management
Zélf verbeteren maakt enthousiast
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 01-06-2021


Hoe ver kom je met Lean, als je medewerkers zélf laat bepalen wat ze verbeteren? Héél ver, zo blijkt in de Resins & Functional Materials fabriek, waarvan Mirjam Verhoeff de manager is. ‘Het is verbazingwekkend hoeveel een werkvloer bereikt, als je vertrouwen en middelen geeft’, zegt ze. ‘Het enthousiasme dat zo ontstaat, is een enorme energiebron. Het is veel leuker als je zelf dingen in een fabriek mag veranderen.’

Toch gaat het niet helemaal vanzelf! Iedereen die een verbeterproject uitvoert, heeft een coach die ervoor zorgt dat de Lean-regels worden nageleefd. De voortgang wordt bovendien bijgehouden in een A3-document. Dit document maakt de route van probleembeschrijving tot oplossing zichtbaar, en daarmee het denkpatroon van de probleemoplosser.

Tot 2016 was DSM Resins & Functional Materials1, gelegen in Hoek van Holland en sinds kort overgenomen door Covestro, een relatief kleine fabriek. Op deze productielocatie maakten ze toen met 30 mensen harsen, lijmachtige verbindingen.

UV-licht
De vraag naar deze harsen, als omhulling van glasvezelkabels, neemt echter sterk toe. Daar kwam nog een ándere toepassing bij: hars als grondstof voor 3D-printen. Omdat de harsen snel uitharden onder UV-licht, kun je er met een ‘printkop’ allerlei vormen mee maken. Bijvoorbeeld prototypes van onderdelen voor formule-1 auto’s. Die onderdelen kun je dan in een windtunnel testen, of zelfs echt in de wagens inbouwen.

Om dit soort bijzondere toepassingen van de harsen mogelijk te maken, kwamen er drie nieuwe reactoren en nam het aantal recepten sterk toe. Ook verviervoudigde het aantal medewerkers, tot zo’n 125 mensen nu.

Lean
‘Vóór die tijd was het fenomeen Lean hier wel bekend. Dit was tot voor kort immers een DSM-fabriek’, vertelt plant manager Mirjam Verhoeff. ‘Een echt Lean-programma bestond er echter niet. Dat was ook niet nodig, omdat de mensen hun werk vanzelf op elkaar afstemden. Inmiddels hebben we echter een vijf-ploegen dienst, en ziet lang niet iedereen elkaar meer. Daarom is er nu veel meer aandacht nodig voor standaard werkwijzen en goede overdrachten.’

Uitbannen variatie
Na de uitbreiding van de fabriek ging éérst alle aandacht naar het inwerken van de nieuwe mensen. Daarna, in 2019, kon de Lean reis van start gaan! ‘Ons primaire doel is daarbij het uitbannen van onnodige variatie, dingen wegnemen die de voortgang van processen verstoren’, vervolgt Verhoeff.

‘Het kan daarbij gaan om kleine dingen of ongemakken, bijvoorbeeld gerelateerd aan ergonomie. Een medewerker heeft in dat kader bijvoorbeeld een tafeltje ontworpen, waarmee je gemakkelijk grondstoffen kunt doseren. En een operator vond op het internet een handig systeem waarmee je de drums die we vullen met eindproduct, vast kunt zetten met strips. Een derde voorbeeld is een secretaresse, die samen met een IT-er een applicatie bouwde waarmee je vergaderingsruimtes kunt reserveren.’

Veel van dit soort kleine verbeteringen vormen sámen een grote. ’Daarnaast zijn er regelmatig echte doorbraken, zoals het voorkómen van verontreiniging en daardoor afkeur van batches hars.’

Mirjam Verhoeff: Vroeger was ik best wel controlling. Later ontdekte ik dat mensen het best zelf kunnen, continu verbeteren.Mirjam Verhoeff: ‘Vroeger was ik best wel controlling. Later ontdekte ik dat mensen het beter zélf kunnen, continu verbeteren. Je krijgt dan meer enthousiasme en betrokkenheid!’


Enthousiasme

Verhoeff is nu zo’n 20 jaar manager, en vervulde die rol in verschillende DSM-fabrieken. ‘In het begin was ik best wel controlling’, geeft ze toe.

‘Ik vertelde mensen toen wat ze moesten doen en controleerde vervolgens de voortgang. Later ontdekte ik dat mensen het best zélf kunnen, continu verbeteren. En zelfs béter, omdat je dan meer enthousiasme en betrokkenheid krijgt. Voorwaarde is wel, dat je gelooft dat ze het goede willen. Ik begin mijn dag altijd met een fabrieksrondje om te zien hoe het gaat, en vraag dan waar ik eventueel ondersteuning kan bieden.’

Vertrouwen
Er is in een fabriek veel kennis op de werkvloer, over mogelijke oorzaken van problemen. Die kennis komt boven water, als je mensen ruimte en vertrouwen geeft om zelf te verbeteren. En middelen. ‘Daarmee bedoel ik geen zak geld. Kleine investeringen moeten echter kunnen. Bijvoorbeeld de aanschaf van een extra sensor om afwijkingen te registreren, of een handig tafeltje laten maken door onze werkplaats.’
Als iemand een experiment wil doen met bijvoorbeeld een andere productieplanning, moet dit ook mogelijk zijn.

Wel moet er voldoende basiskennis zijn als het gaat om Lean. ‘Daartoe hebben we iedereen een korte training gegeven. Dat is niet genoeg. Daarna heeft iedereen een verbeter-coach nodig. Dat is iemand die de manier waarop er wordt verbetert, het proces dus, in goede banen leidt. Hierop kom ik zo terug.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Bottom-up
Lean is van nature al een bottom-up aanpak, in die zin dat een werkvloer zelf mag bepalen hoe ze verbeteren. Bijzonder in de benadering van Verhoeff is echter, dat ze ook het wat aan die werkvloer overlaat! ‘Iedereen kiest jaarlijks zelf één verbeterproject, waarbij de enige voorwaarde is dat dit bijdraagt aan de veiligheid, de gezondheid of de kwaliteit.’

Dankzij de coach die hen begeleidt, leren mensen steeds beter problemen oplossen, door systematisch te zoeken naar de root cause. ‘En ze merken dat je heel veel zélf kunt bereiken. Je ziet ze dan opbloeien. Ook wordt de fabriek, doordat mensen er zelf veranderingen in doorvoeren, steeds meer iets van henzelf. Het gevoel van betrokkenheid en eigenaarschap neemt dus toe. Je gebruikt de denkkracht van iedereen. Zo boek je resultaten, die je anders niet had gekregen.’

Plant manager of the year
Iedere keer dat Verhoeff zo’n ‘zelfsturend’ verbeterprogramma start, is ze weer verbaasd over de resultaten. ‘Jong én oud kan het, mits je mensen de ruimte geeft om het op hun eigen manier en tempo te doen. Je moet het ook afstemmen op het type organisatie. 55 uitgevoerde verbeterideeën in één jaar, zoals wij hier bereikten, is heel veel. Het feit dat hier veel relatief jonge mensen werken, fungeerde als vliegwiel.’

De mens-georiënteerde aanpak van Verhoeff blijkt zeer succesvol. Ze won er in 2020 de titel plant manager of the year mee. Het gaat om een verkiezing die jaarlijks wordt georganiseerd door het Petrochem platform, onder meer in samenwerking met de Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie, de VNCI.

A3-management in het boek Managing to LearnTips voor zélf verbeteren

  • Er is in een fabriek veel kennis op de werkvloer aanwezig.
  • Die kennis komt boven water, als je mensen ruimte en vertrouwen geeft om zélf te verbeteren.
  • Zo krijg je veel meer enthousiasme, betrokkenheid en eigenaarschap.
  • Het is wel belangrijk om het denkproces bij de verbeterprojecten in goede banen te leiden. Dit kan door coaching aan de hand van een A3-document, dat de route toont van probleem naar oplossing.


Gericht verbeteren
De vraag rijst, of de mensen bijdragen aan het oplossen van de urgentste problemen, en niet blijven steken in details. Niet voor niets kennen echte Lean-organisaties zoals Toyota altijd een structuur zoals Hoshin Kanri, om verbeterdoelen in de organisatie op elkaar af te stemmen.

‘Voor gericht verbeteren hebben wij Kaizen-teams’, reageert Verhoeff. ‘In dit verhaal concentreer ik me echter op continu verbeteren op individuele basis. Het valt me overigens op dat er meestal vanzelf al verbeterdoelen worden gekozen, die onze grootste bottlenecks helpen verminderen. Iedereen blijkt best goed op de hoogte daarvan. Wellicht komt dit mede doordat het jonge en daardoor nieuwsgierige mensen zijn.’

Afstemming
Dit verklaart ten dele waarom het verbeterprogramma in de fabriek niet vastloopt, terwijl dat in bijvoorbeeld Lean ziekenhuizen met enkel ‘richtingloze’ verbeterborden al vrij snel wél gebeurde. In die ziekenhuizen is de situatie echter veel complexer, met afdelingen die elkaar niet zien, en die dan tegenstrijdige doelen gaan nastreven. Om nieuw elan tot verbeteren te krijgen, bleek al snel dat er in de zorg veel meer afstemming van doelen nodig was, waarbij die doelen dan zichtbaar bijdragen aan de klantwaarde (of gezondheidswaarde in dit geval).

Slim kiezen
In de fabriek van Verhoeff is dit soort sturing bij individuele verbetertrajecten (nog) niet nodig. Dit komt deels doordat de medewerkers hun verbetertrajecten vanzelf al slim kiezen. Daarnaast zijn er voor het gericht oplossen van problemen de eerdergenoemde Kaizens, uitgevoerd door multidisciplinaire teams.

En er is nóg een derde punt dat voorkomt dat de verbeterprojecten alle kanten opschieten, waardoor er verbetermoeheid optreedt. Dit derde punt is structuur. Waar Verhoeff het wat en hoe overlaat aan de medewerkers, geldt dit namelijk niet voor de manier waarop er wordt verbeterd!

A3-methode
‘Nu kom ik terug op het grote belang van coaching. Iedereen heeft hier een ervaren procesverbeteraar als coach. Die ziet toe op het juiste verbetergedrag. Om het denkproces van de leerling-verbeteraar zichtbaar te maken, gebruiken wij de A3-methode. Dat is een vel papier van A3-formaat, waarop op een visuele manier staat wat het verbeterdoel is, en welke mogelijke root causes en oplossingen worden onderzocht.’

Feitelijk is zo’n A3 een soort routekaart. Hoe een coach een leerling helpt bij het maken van zo’n A3, staat uitstekend beschreven in het boek Managing to Learn. Die titel verwijst naar het leertraject dat de coach en de leerling beide doorlopen. Na elke A3 is de coach een betere Lean manager, en is de leerling een betere probleemoplosser geworden!

Een A3 wordt continu herschreven, totdat het probleem is opgelost, met de werkvloer als informatiebron. Het eindresultaat is een soort reisverslag, van de probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan.

‘In het begin hadden we zelf nog niet genoeg coaches, maar toen konden enkele procesverbeteraars uit andere DSM-fabrieken die rol vervullen. Dat kon via video-overleg.’

De Resins & Functional Materials fabriek
De Resins & Functional Materials fabriek


Ballenbak

In 2019 werden er 55 verbetertrajecten afgerond. Dit jaar wordt eenzelfde aantal verwacht. ‘Ik en mijn managementteam gebruiken een 4-vaks ballenbak om de voortgang te volgen. Voor elk verbeterproject is er een bal met de kleur van het type verbeterproject. Geel voor veiligheid, blauw voor gezondheid en rood voor kwaliteit. Ook staat op elke bal de naam van degene die de verbeteractie uitvoert. Onze A3 kent negen stadia of velden. Projectballen in stadium 1 t/m 3 zitten in het eerste vak van de ballenbak, bij stadium 4 t/m 6 verhuizen ze naar vak twee, en voor stadium 7 t/m 9 naar vak drie. Afgeronde projecten gaan naar het vierde en laatste vak.

Appels met peren
De ballenbak staat in de kantine. ‘Iedereen kan zo zien hoe ver hun verbeteractie is ten opzichte van de anderen. Dat geeft een mooie stimulans. Je wilt natuurlijk niet dat jouw bal als laatste nog in het eerste vak zit!’

‘Is het niet een beetje appels met peren vergelijken?’, vraag ik. ‘Omdat je je eigen verbeterproject kunt kiezen kun je immers een veilige keuze maken, zoals een werkplek opruimen en ordenen volgens 5S. Maar je kunt ook een veel uitdagender project kiezen, zoals het oplossen van een procestechnologisch kwaliteitsprobleem.’

‘Dat klopt’, reageert Verhoeff. ‘Hoewel we elk afgerond traject belonen met een kleine attentie, zetten we de mensen die echte doorbraken realiseren daarom extra in het zonnetje.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder Lean, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

AgiliTecAgiliTec

MyPlantFloor is een configureerbaar softwareproduct voor het automatisch registreren, zichtbaar maken en voorkomen van productieverliezen zodat de OEE (Overall Equipment Effectiveness) verbetert. De combinatie van moderne systeemarchitectuur en slimme functionaliteit staat garant voor

- maximaal (realtime) inzicht vanuit verschillende invalshoeken
- maximale motivatie van de mensen om verliezen te voorkomen
- extreem korte implementatietijd (+/- 10 lijnen in een dag)
- lage kosten en papierloos produceren

> Naar website

Doorbraak
Interessant is dat juist een laborant die aanvankelijk sceptisch was, met zijn verbeterproject een grote doorbraak realiseerde. ‘Toen hij doorkreeg dat hij écht alle vrijheid kreeg, met ondersteuning van ons, werd deze man steeds enthousiaster. We hadden al heel lang incidenteel te maken met contaminatie van één van onze producten. In het laboratorium hadden we al onderzocht of dat kwam door verontreiniging door het vóórgaande product. We konden componenten daaruit echter niet terugvinden.’

De betreffende laborant was hierdoor echter niet overtuigd. Die dacht nog steeds dat de contaminatie werd veroorzaakt door onvoldoende spoelen tussen twee batches door, en dat dit enkel optrad bij een specifieke afwisseling van producten. ‘Hij beet zich hier enorm in vast, en stelde voor om de productieplanning een beetje aan te passen, om zijn hypothese te bewijzen. En wat bleek: hij had gelijk! We zijn nu eindelijk definitief verlost van dit vervelende probleem. Dit lukte doordat we deze man het vertrouwen gaven om zelf op zoek te gaan naar een oplossing!’

Digitalisering
Vanwege de recentelijke fabrieksuitbreiding en de daarmee gepaard gaande toestroom aan nieuwe mensen, ligt de gemiddelde leeftijd van een operator in de fabriek nu onder de veertig jaar. Dat is in de chemische industrie heel bijzonder. Het brengt ook extra mogelijkheden met zich mee. ‘Sommige mensen hebben een behoorlijke dosis computervaardigheden. Dat komt van pas, want we willen dat onze fabriek in 2024 geen enkele impact meer heeft op het milieu. Qua kooldioxide-uitstoot, qua energiebronnen, én qua afval.’

Nieuw in het komende jaar is, dat je verbeterprojecten ook sámen mag doen, en dat een project ook mag bijdragen aan digitalisering. ‘Dit maakte de oprichting van een sustainability team mogelijk, dat onze fabriek geheel papier-vrij wil gaan maken. ‘Wat zij doen? Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van apps met het Mendix-platform. Je kunt met zo’n app bijvoorbeeld gegevens digitaal invoeren, handmatig of met de camera op een handheld device, en de gegevens daarna bijvoorbeeld doorsluizen naar Excel. Of je kunt trends weergeven.’

Cyber security
Is dat niet risicovol, dergelijke apps in een fabriek? ‘Goed punt. Het gaat hier nadrukkelijk om toepassingen die los staan van de procesbesturing! Wellicht helpt het ook hier weer, dat het jonge mensen zijn. Iedereen is zich hier zeer bewust van cyber security. Management of change, het uitgangspunt dat je niets aan de fabriek mag veranderen zonder uitgebreide risicoanalyse, zit hier in het bloed van iedereen.’

Curieus genoeg ging het fout toen er de wens lag om een tablet juist wél te koppelen aan de procesbesturing. ‘De relatief goedkope tablet die we hadden gekocht bleek niet geschikt voor de noodzakelijke beveiligingssoftware, en kregen we daarom niet werkend binnen onze digitale platforms. Je kunt echter niet alles voorzien. Ook vallen en opstaan is Lean. Vroeger werd elk project vooraf volledig dichtgetimmerd, front-end loading. Vaak is het echter beter om kleine stapjes te zetten en zo al doende te leren. Een Scrum-achtige benadering dus.’

Advanced analytics
In een gemiddelde fabriek wordt er pakweg elke 1,5 seconden een datapunt weggeschreven door het besturingssysteem. ‘Ik zou veel meer met die data willen doen, Denk nog even aan dat spoelingsprobleem: gegevens daarover liggen natuurlijk ook verborgen in de data. Met advanced analytics, ik noem dit Six Sigma met spierballen op basis van rekenkracht, kun je verbanden tussen gebeurtenissen in de fabriek zichtbaar maken.’

Er is nog wel een ervaren operator nodig, die beoordeelt of een gevonden relatie hout snijdt. ‘Ik zie de toepassing van advanced analytics bij probleemoplossing als laatste optie. Je begint eenvoudig met vijf-keer-waarom vragen, daarna volgt de A3-benadering en tenslotte een reguliere Six Sigma-aanpak. Pas daarna volgt dan advanced analytics.’

Data lake
Het is daartoe een eerste vereiste dat alle data beschikbaar zijn. ‘Vroeger probeerden we daartoe het ERP-systeem aan de procesbesturing te koppelen, maar daar waren hoge leverancierskosten aan verbonden. Tegenwoordig kan het veel gemakkelijker met een data lake. Dat is een “meer van data” dat je vult met gegevens uit al je systemen. Data uit zo’n lake zijn niet alleen een goede basis voor advanced analytics, maar je kunt ook allerlei apps maken die een deel van je data omzetten in nuttige informatie. We zijn momenteel druk bezig met de creatie van het data lake. Zoals gezegd is het koppelen van databases nu veel eenvoudiger dan vroeger. Ook hier helpt echter de jonge leeftijd van onze mensen. We kunnen ook op dit gebied veel zelf doen.’

1) De in dit artikel besproken fabriek is, als onderdeel van de divisie Resins & Functional Materials, onlangs verkocht aan het Duitse Covestro. Dit past bij de strategie van DSM om zich steeds meer te focussen op voeding, gezondheid en duurzaam leven. In verkorte vorm verscheen deze case eerder in vakblad Maintenance Benelux. Deze versie is langer en omvat diverse updates.


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/DSM_Zelf_Verbeteren.php

TWI InstituutBlom ConsultancyKepner-TregoeFullFact SolutionsErgo DesignLeanENT