Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lean hardware (hulpmiddelen en machines)
Bron: Procesverbeteren.nl
Smart Industry: Slimme organisatie
Glasrack bij Inalfa (small)Fysieke (hulp)middelen voor Lean productie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 19 juli '11. De interviews met Bruynzeel, Gea Bloksma, Scania, Omron, Addit & Inalfa Roof Systems vonden plaats in het voorjaar van 2011. Het interview met Heinz is een bewerking van een eerder artikel in vakblad PT Industrieel Management.


Typerend voor logistieke verbetermethodes zoals Lean is dat je stromend produceert én dat je verstoringen visueel maakt. Om dit te bereiken worden allerhande hulpmiddelen aangeboden! Visuele hulpmiddelen waaronder de bekende ‘verbeterborden’ blijken te worden afgenomen van diverse leveranciers. Daarnaast ontwikkelt zich een markt met aanbieders van mechano-achtige systemen, waarmee je heel flexibel (kanban-)rekken en karretjes kunt bouwen én aanpassen.

Voor het overige prefereren bedrijven vaak hun eigen oplossingen. Weliswaar is dit duurder, maar het hulpmiddel past dan wel perfect. Dit ‘maatwerk voor Lean’ komt meestal uit de eigen werkplaats, óf het wordt gemaakt door toeleveranciers uit het bestaande netwerk.
Maar liefst zeven cases in dit artikel. Bruynzeel, Gea Bloksma, Scania, Omron, Addit, Heinz & Inalfa Roof Systems vertellen hoe zij aan hun ‘hardware voor lean’ komen!


Paul van Bakel is plant manager van de Heinz-fabriek in Elst. ‘We maken hier ketchup voor de hele wereld, behalve Noord en Zuid-Amerika’, vertelt hij.

De historie bij Heinz als het gaat om projectmatige procesverbetering begint in 2000, met de overname van Honig. ‘Hun World Class Programma, dat was gestart onder leiding van Blom Consultancy, werd toen uitgerold naar diverse Heinz-fabrieken.’ Het accent ligt nog steeds op Total Productive Maintenance (TPM). ‘We gebruiken inmiddels echter een mix van methoden, dus ook Lean en Six Sigma, en besteden daarnaast aandacht aan verandermanagement.’

Productie van ketchup bij Heinz
Productie van ketchup bij Heinz


Verbeterborden
Multidisciplinaire teams, die de prestaties van hun eigen productielijnen verbeteren, spelen binnen Heinz een centrale rol. Cruciaal zijn daarom de ‘verbeter-borden’, waarop ideeën kunnen worden gespuid en waarop de voortgang van projecten kan worden gevolgd.

De afgelopen jaren heeft zich een serieuze markt ontwikkeld voor dit soort borden. Hierop kunnen bijvoorbeeld grafieken met het verloop van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) worden gepresenteerd, tegen een standaard (bedrijfs-)achtergrond. Bij de borden worden magnetische ringbanden en vensters geleverd, zodat je de grafieken gemakkelijk kunt vervangen.

‘Sinds enkele jaren nemen we onze verbeterborden af van Tnp Visual Solutions’,  aldus Van Bakel. ‘Zij denken goed met ons mee.’ Natuurlijk kun je zelf ook zo’n bord maken. ‘Ik raad zelfs aan om dat in het begin te doen zodat je eerst naar een voor jou optimale indeling kunt zoeken’

Verbeterborden bij Bruynzeel
Verbeterborden bij Bruynzeel


Bruynzeel
Een ander bedrijf dat verbeterborden gebruikt is Bruynzeel Keukens in Bergen op Zoom. ‘Eind 2005 zijn wij gestart met World Class Manufacturing’, aldus Leon van ’t Hof. ‘Ik prefereer overigens het gebruik van Nederlandse termen, want wij zijn een typisch Hollandse onderneming. Niet voor niets is mijn functie aanduiding manager voortdurend verbeteren.’

Bruynzeel past een mengsel van Lean en TPM-tools toe, waaronder het meten van de OEE, en het toepassen van 5S en Kanban. Op elk van de 13 productieafdelingen worden verbeterborden van Facta Vision gebruikt. ‘Daarop worden magnetische hoezen geplaatst. Hoezen met een rode rand worden door de productiemedewerkers gevuld met verbetervoorstellen. In de gele en groene vakken komen voorstellen die in uitvoering of gereed zijn.’

De keukenfabrikant heeft een aantal borden op specificatie laten aanpassen. ‘Bijvoorbeeld de kwaliteitsinstructies die boven de productielijnen hangen. Het gaat om foto’s, die bij twijfel uitsluitsel geven of een product aan de normen voldoet. Daarnaast zijn er doelstellingsborden, met daarop smiley’s die blij, neutraal of droevig kunnen kijken. Op die manier kan het personeel in één oogopslag zien of de productiedoelstellingen worden gehaald.’

Tenslotte is er een groot doelstellingen-bord van maar liefst 10 bij 3 meter. ‘Daarop staan samenvattingen van álle lopende projecten. Zo houden we niet alleen elkaar op de hoogte, het is ook een mooi visitekaartje richting onze klanten.’

Eigen netwerk
Op de verbeterborden na, waarbij er al regelmatig behoefte was aan klantspecificieke aanpassingen, valt het volgens Van ’t Hof tegen wat er aan standaard-hulpmiddelen op de markt is. ‘Of het is er niet, of het is te duur. Regelmatig vragen we daarom aan een toeleverancier uit ons eigen netwerk om iets voor ons te maken. Je kiest toch het liefste een partij die je al kent. Bovendien zijn prijsafspraken dan deels al gemaakt. ’

Kanbanrek bij BruynzeelDe Kanban-rekken (foto links) voor toelevering van kleine onderdelen zijn bijvoorbeeld gemaakt door een metaalverwerkend bedrijf. ‘Die rekken worden aan- en afgevoerd met een soort treintje, dat we hebben gekocht bij onze reguliere leverancier van interne transportmiddelen.’

Het Kanban-kaartensysteem dat de aanvoer van grote onderdelen op heftrucks reguleert, is door Bruynzeel zelf gefabriceerd. ‘Ook de locatie-aanduidingen die in het kader van 5S aangeven waar alles hoort te staan, maakten we aanvankelijk zelf.’

Eerst waren dat velletjes, maar die gingen na verloop van tijd kapot. Dat past natuurlijk niet bij een programma als 5S, dat tot doel heeft om netjes en geordend te werken! ‘Opnieuw bracht één van onze toeleveranciers de oplossing. Ons reclamebureau, dat bijvoorbeeld ook presentatiemateriaal maakt voor onze showrooms, heeft inmiddels bordjes gemaakt.’

De productievoortgang wordt gevisualiseerd met een zelfgebouwd softwarepakket. ‘Onze ploegen werken in acht blokken van twee uur, verspreid over zeven productielijnen. Ligt een lijn achter op het schema, dan zie je dat op een PC-scherm. Je kunt dan tijdig personeel daarheen verschuiven.’

In het kader van Lean werd de productie lay-out gewijzigd, om stroomsgewijs te kunnen produceren. ‘Dat betekent echter niet dat we nu wezenlijk andere machines of transportmiddelen gebruiken, we konden gewoon bij onze reguliere machineleveranciers terecht. Belangrijker dan de techniek en de hulpmiddelen is het denkwerk: hoe zorg je ervoor dat alles goed op elkaar aansluit. Dat moet je zélf doen.’

Het grote verbeterbord bij Bruynzeel
Het grote verbeterbord van Bruynzeel is ook een visitekaartje richting de klanten


Belijning
De meest recente toevoeging aan de Lean hulpmiddelen betreft de belijning op de werkvloer en de locatie-aanduidingen in het hoogbouwmagazijn. ‘De belijning, die de routing in onze fabriek visueel maakt, is aangebracht door een bedrijf dat eerder strepen op het asfalt buiten onze fabriek aanbracht.’

De locatie-aanduidingen in het hoogbouwmagazijn heeft Bruynzeel zelf gemaakt. ‘In dat magazijn liggen halffabricaten, zoals front­-onderdelen voor keukens. Die onderdelen hebben een vaste plaats gekregen. Dat vereist wel een goede planning, want anders heb je meer opslagruimte nodig. Dat gaat echter min of meer vanzelf, omdat je nu in één oogopslag de voorraden kunt overzien.’

Van ’t Hof benadrukt dat het belangrijk is dat alle Lean-hulpmiddelen dezelfde uitstraling hebben, denk aan logo’s en kleurstellingen. ‘Dit bewaak ik zelf. Alle voorstellen komen bij mij langs en zo nodig pas ik een ontwerp in overleg aan. Is eenmaal een bepaalde oplossing gekozen, dan wordt dat de standaard. Daartoe hebben we een catalogus gemaakt.’

Verder is het belangrijk om er voor te zorgen dat je niet alleen lean wordt, maar dit ook blíjft. ‘In de afgelopen jaren hebben we geleerd dat het cruciaal is dat je de verantwoordelijkheid daarvoor overdraagt aan de mensen langs de lijn.’

Poka Yoke assemblagecel, OmronEigen productiesysteem vermarkten
Niet alleen toeleveranciers hebben kansen op de Lean-markt, je kunt ook je eigen Lean-productiesysteem vermarkten!

Voor de assemblage van hun PLC’s ontwikkelde Omron flexibel aanpasbare productiecellen, waarbij geluids- en lichtsignalen de productiemedewerker bij de hand nemen ter preventie van fouten (Poka Yoke principe).

‘Via Nokia, een klant van ons, kwamen we in contact met Eimo, een bedrijf dat telefoontoestellen assembleert’, vertelt engineering manager Bram Kale. ‘Ook bij hen hebben we toen onze assemblagecellen toegepast. Na de ingebruikname steeg de productiviteit maar liefst met 81%’.

Omron heeft inmiddels een samenwerkingsverband met het mechatronische projectbureau Tegema Group opgezet, genaamd Avias, hetgeen staat voor added value in automation solutions. Dit samenwerkingsverband zalhun Poka Yoke assemblagecellen verder gaan vermarkten.

> meer over Poka Yoke bij Omron


Gea Bloksma
Gea Bloksma, onderdeel van de Gea Group, kiest net zoals Bruynzeel vaak voor maatwerk als het gaat om Lean-hulpmiddelen. ‘Regelmatig proberen we standaard-oplossingen uit, maar meestal blijkt het dan toch nét niet wat we zoeken’, vertelt Carl Timmer, site manager in Almere. ‘In ons geval geldt dat óók voor de verbeterborden. Die werken namelijk met formulieren die je in magneethoezen stopt, een anonieme uitdraai uit de computer van de baas dus. Voor de betrokkenheid vinden wij het beter als een operator zelf de resultaten op een bord schrijft. Daartoe hebben wij een speciaal whiteboard met voorgeprinte lege grafieken laten maken. Ook gebruiken we flipovers, eveneens met een voorbedrukte achtergrond.’

Sinds 2007 is het Gea Bloksma bezig met de invoering van Lean Six Sigma. ‘Dit gebeurt onder begeleiding van Arend Oosterhoorn. Hij is een zelfstandige zonder personeel, maar dat is zeker geen nadeel. Bij het zoeken naar adviseurs kijk ik naar de persoon die het gaat doen.’

Gea Bloksma maakt warmtewisselaars, onder meer voor toepassing in schepen. Hierbij geeft de klant de beschikbare ruimte en de gewenste prestaties op. Design-to-order dus, geen eenvoudige uitdaging als het gaat om Lean productie! De uitrol van die manier van produceren begon daarom op een assemblage-afdeling. Daar wordt namelijk één van de meest gestandaardiseerde producten gemaakt, te weten een olie-koeler.

Kaizen Blitz
‘Op alle assemblage-afdelingen is inmiddels een Kaizen Blitz uitgevoerd. Dit betekent dat je in één keer overschakelt naar stroomsgewijze productie, met weinig tussenvoorraden. Op die manier creëer je een enorm momentum, want iedereen moet meteen op de nieuwe manier gaan werken. We hebben daartoe per afdeling de productie een week stilgelegd. Vervolgens hebben we de machines in flow opgesteld, en zijn we begonnen met Lean-productie. Om daarbij opstoppingen in de keten te voorkómen beginnen we iedere week met het maken van de snelst te assembleren producten.’

Bij de productie van olie-koelers zijn er twaalf assemblagestappen, de producten-in-wording bewegen daarbij op een karretje van werkcel naar werkcel. ‘Een heel verschil met vroeger, toen onze medewerkers gewoon een lege tafel zochten en daarop een warmtewisselaar in elkaar gingen zetten. Dat veroorzaakte enorme variaties in de bewerkingstijden.’

Het nieuwe productiesysteem is ten dele door de medewerkers zelf bedacht. ‘Als manager heb ik de rol van champion: Ik formuleer het doel en zorg voor de ondersteuning. Het “hoe” laat ik deels over aan onze medewerkers. Wel moeten zij hun ideeën met data onderbouwen.’

Rijdende bankschroeven
De karretjes waarop de oliekoelers worden getransporteerd zijn in feite een soort rijdende bankschroeven, waarin het te assembleren product hydraulisch zit vastgeklemd. ‘Zo’n karretje kun je nergens kopen. Om zoiets te maken moet je een kleinere speler in de markt zoeken, een partij die met je wil meedenken en die ook onderdelen inkoopt als dat nodig is’, adviseert Timmer. ‘Onze karretjes zijn gebouwd door Newco, een machinebankwerker uit ons bestaande toeleveringsnetwerk.’

Lean-trajecten zijn dus een kans voor toeleveranciers. ‘Het is inderdaad slim als zij in gaten houden wat er bij hun afnemers speelt, wellicht biedt dat mogelijkheden om extra producten af te zetten.’

Ook de schaduwborden voor het gereedschap zijn door Newco gemaakt. ‘Ook daar bestaan standaardoplossingen voor, maar ook die voldeden weer net niet aan onze wensen. We gebruiken bijvoorbeeld pneumatisch gereedschap, en we willen dat dit gebruiksgereed met aangesloten persluchttoevoer op het schaduwbord hangt.’

Het is duidelijk: Als het gaat om hulpmiddelen voor Lean, dan kiest Gea Bloksma liever een écht goede oplossing, dan een goedkoper compromis. Dit blijkt zelfs te gelden voor de magazijnstellingen waarin schijven en flenzen worden opgeslagen. ‘We gebruiken momenteel nog standaard-rekken. Dat heeft echter als nadeel dat je daar ook verkeerde producten in kunt plaatsen. Ik verwacht daarom dat we die rekken straks weer de deur uitdoen en vervangen door maatwerk.’

IPA Total Productivity bouwde voor Addit dit netwerk van flexibele assemblagecellen
Total Productivity bouwde voor Addit dit netwerk van flexibele assemblagecellen.


Addit
Uit het bovenstaande verhaal blijkt dat ieder bedrijf zijn eigen invulling aan Lean geeft. Dit verklaart het veelvuldig voorkomen van maatwerk.

‘Kennis over het maken van je producten moet uit je eigen organisatie komen’, aldus Jan Velmans, directeur van contract manufacturer Addit BV. ‘Gereedschappen voor Poka Yoke assemblage ontwerpen wij daarom zelf. Denk bijvoorbeeld aan mallen die ervoor zorgen dat een product in de juiste positie wordt gehouden, waardoor foutieve assemblage zo goed als onmogelijk wordt.’

Weet je eenmaal per product hoe de ideale assemblagecel eruit ziet, dan ontstaat een generiek Lean-probleem: Hoe kun je met zo min mogelijk assemblagecellen álle producten maken en zo veel mogelijk flow creëren. Sommige machinebouwers blijken zich te hebben gespecialiseerd in het vinden van een oplossing voor dergelijke meer algemene Lean uitdagingen. ‘IPA Total Productivity heeft zo'n oplossing voor ons ontwikkeld door een netwerk van assemblagecellen te ontwerpen, in combinatie met computerschermen die onze operators voorzien van werkinstructies.’

Het assemblage-netwerk is gebouwd in een nieuwe fabriekshal in Wegrow, Polen. ‘Vroeger hadden we per type product één montage-unit, die dan regelmatig ongebruikt bleef. Sinds een jaar bewegen onze producten zich echter in flow langs universeel inzetbare assemblagecellen.’

De corebusiness van Addit is het maken van frames en omkastingen van machines. ‘Daarbij hebben wij diverse specialisaties zoals papiertransport. Dit varieert van de papierinvoer van drukmachines en postsorteermachines tot aan het geldtransport in pinautomaten.’

Het productenaanbod is zeer divers, en het gaat in de regel om high mix/low volume productie. ‘Ons productieproces moet daarom heel flexibel zijn, en de nieuwe assemblagehal draagt daaraan bij’, besluit Velmans.

Glasrack bij Inalfa, gebouwd met buizensysteem Multitube
Rek voor transport van glaspanelen bij Inalfa, gebouwd met het flexibele buizensysteem van Multitube


Inalfa Roof Systems
Voor het bouwen van aanpasbare transportkarren en flowrekken zijn er sinds enkele jaren leveranciers, die daarvoor meccano-achtige oplossingen bieden.

‘Wij gebruiken het buizensysteem van Multitube’, vertelt Patrick van de Werdt, lean coach bij Inalfa Roof Systems. Zijn bedrijf produceert in Venray dakraamsystemen voor auto’s. ‘Vroeger kochten we bijvoorbeeld standaard transportkarren van Vink of Overtoom, en onze engineers pasten die dan naar onze wensen aan. En als het ging om werkplekken, dan ontwierp een procesengineer daarvoor een oplossing. Die werd dan door ons zelf gelast en geverfd, en tenslotte afgeleverd bij degene die er mee moest gaan werken. Die persoon zag dit dan vaak pas voor het eerst, hetgeen natuurlijk niet bevorderlijk is voor de acceptatie. Bovendien bleken er later vaak wijzigingen nodig.’

Kortom, er was duidelijk behoefte aan een meer flexibel systeem. ‘We kenden de voordelen daarvan bovendien al uit de praktijk. Bosch levert aluminium profielen, waarmee je productielijnen op maat kunt bouwen. Restanten van dat materiaal gebruikten we vervolgens om er werkplekken mee te bouwen, veel andere bedrijven in de automotive branche doen dat ook. Dit is echter een relatief dure oplossing, omdat je al snel materialen gaat bijbestellen.’

Sinds 1,5 jaar worden karren, werkplekken, flowracks en gereedschapsrekken daarom gebouwd met het snelbouwsysteem van Multitube. ‘Dat zijn buizen en verbindingsstukken waarmee je alles naar wens kunt bouwen. Een medewerker die deelneemt aan een 5S-opleiding schetst nu zelf wat hij of zij nodig heeft, en dit wordt dan gezamenlijk in elkaar gezet. Dat is natuurlijk veel beter, want de kennis van de productiemedewerker is dan verwerkt in de oplossing. Het sluit bovendien prima aan bij de Lean revival die sinds anderhalf jaar gaande is in onze organisatie. Onder begeleiding van het Engelse consultancybureau SA Partners versterken we daarbij het culturele aspect van Lean: Hoe zorg je ervoor dat iedereen elke dag kan én gaat bijdragen aan verdere verbetering.’

De proof of the pudding van het Multitube systeem was een kar, die inmiddels wordt ingezet om een last tot 450 kg aan glaspanelen te verplaatsen. ‘Iets zwaarders hebben we niet, dus we weten dat we nu alles met dit systeem aankunnen. De betreffende kar hebben we met dubbele buizen gebouwd. Van de leverancier kregen we gegevens over de treksterktes. Die hebben onze technici in de computer ingevoerd, om door te rekenen of het ontwerp sterk genoeg was. We houden de veiligheid natuurlijk goed in de gaten.’

Scania
Gerard Bannink, logistiek manager bij Scania in Meppel, gooit tenslotte de knuppel nog even in het hoenderhok! ‘Eigenlijk heb je voor Lean helemaal geen bijzondere dingen nodig’, betoogt hij. ‘Neem een verbeterbord dat wordt gebruikt voor Kaizen-sessies. Dat bórd is niet Lean, het is de manier waarop het wordt gebruikt.’

Hetzelfde geldt voor middelen om materialen te vervoeren, die zie je immers ook in bedrijven die niet Lean zijn. ‘De stellages waarmee we truck-onderdelen tussen onze vestigingen verplaatsen, betrekken we van reguliere leveranciers. De rekken kun je verstellen door pinnen te verplaatsen, zodat je ze kunt aanpassen aan de batch-grootte, maar dat is op zich niets nieuws.’

Voor het ‘lean’ toeleveren van kleinere materialen is Scania kort geleden wel in zee gegaan met een leverancier, die verrijdbare en aanpasbare bakken en rekken aanbiedt. ‘Er komen steeds meer materiaalleveranciers die hun aanbod toespitsen op het ondersteunen van Lean. Het modulaire en herbruikbare systeem met buizen en bakjes dat wij gebruiken is een soort mechano, het maakt je heel flexibel. We gebruiken het ook om optimale werkplekken voor onze monteurs in te richten.’ 

Waar Scania in het verleden veel geld in heeft geïnvesteerd, zijn de grote televisieschermen waarop de productie-voortgang inzichtelijk wordt gemaakt. ‘Scania Zwolle en Scania Meppel hebben die schermen betrokken van Hecla in Hengelo. Dat is een professioneel audio/video bedrijf, dat zich echter niet positioneert als Lean-leverancier. Ik zou het ook onlogisch vinden als ze dat zouden doen. Daarmee jaag je namelijk klanten weg, die daarmee niets hebben. Bovendien is de techniek voor die visualisatieschermen niet nieuw. Feitelijk gaat het gewoon om een scorebord zoals je ziet bij sportwedstrijden.’

Verrijdbare en aanpasbare rekken bij Scania in Meppel
Verrijdbare en aanpasbare rekken bij Scania in Meppel


Moraal
Wat is nu de moraal van dit Lean hardware verhaal? Ten eerste is de markt voor Lean-hulpmiddelen minder groot dan het lijkt, omdat dingen die er altijd al waren nu onder het kopje ‘Lean’ worden aangeboden. Ten tweede bestaat er niet zoiets als een Lean-standaard, waardoor de invulling van Lean er in elk bedrijf net weer iets anders uitziet. Op de visuele hulpmiddelen en de mechano-achtige bouwsystemen voor karren en rekken na, prefereren bedrijven daarom vaak hun eigen oplossingen. Die kunnen dan in veel gevallen ook deels door de medewerkers zelf bedacht worden, zodat zij de functie ervan begrijpen en waarderen. 

‘Maatwerk voor Lean’ komt uit de eigen werkplaats of wordt gebouwd door een systeemintegrator. Opvallend vaak worden ook toeleveranciers uit het eigen netwerk ingeschakeld. Dit laatste is dus een kans voor hen om hun afzetmogelijkheden te vergroten. Kun je meedenken met je afnemer op het gebied van Lean, dan levert je dat wellicht extra opdrachten op!

Zie ook: Car Assemly Game leert medewerkers AWL-Techniek ketenbeerd denken
Zie ook: Lean Games


Hulp nodig bij de implementatie van hard- en software voor Smart Industry?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/smart_industry/Lean_hulpmiddelen.php