De papierloze én zelflerende timmerfabriek

Binnen enkele jaren nadat hij Timmerfabriek Neede overnam, transformeerde Michel Nijenhuis dit bedrijf tot een Lean fabriek. Aan de ene kant komen daar nu houten planken binnen, en aan de andere kant geverfde kozijnen uit! De productie geschiedt bovendien in One Piece Flow. Binnen elke fabriekszone wordt daartoe steeds slechts één halffabricaat bewerkt, en vervolgens direct doorgeschoven.

Het is een papierloze fabriek, waarin operators werkinstructies via hun beeldscherm krijgen, en waarin van elk product de “maakhistorie” wordt vastgelegd. De positie van elk kozijn is altijd bekend via een chip.

‘Toch was dit nóg niet genoeg’, vertelt Nijenhuis. ‘De variatie in de productspecificaties is enorm. Een mens kan het effect daarvan op de planning niet overzien, maar artificial intelligence wel. Dankzij AI hebben we nu ook een zelflerende fabriek.’

Met Michel Nijenhuis wandel ik over de fabrieksvloer van Timmerfabriek Neede, een dorpje dicht bij Enschede. De timmerfabriek, die dit jaar precies 40 jaar bestaat, is opgedeeld in zones. Binnen elk van die zones vindt één type productbewerking plaats. 

Opgehangen in het traversesysteem kunnen kozijnen-in-wording zich gemakkelijk tussen bewerkingszones verplaatsen

Traversesysteem
Nijenhuis, sinds drie jaar eigenaar/directeur van de timmerfabriek, wijst naar het traversesysteem. Het gaat om transportbanen aan het plafond. Kozijnen-in-wording worden daarin opgehangen, en kunnen zich vervolgens gemakkelijk tussen de bewerkingszones verplaatsen.

‘Dat dit transportsysteem al grotendeels beschikbaar was, speelde een belangrijke rol bij mijn beslissing om deze fabriek over te nemen. Je kunt er namelijk flow mee creëren.’

‘Ik zag het al voor me: enkelstuksproductie waarbij de kozijnen als het ware aan de lopende band door de fabriek bewegen, met slechts kleine buffers tussen de verschillende bewerkingen. Dat dit toen totaal niet gebeurde, er waren juist grote tussenvoorraden, daar keek ik doorheen. Sinds de recessie van 2009 was er ook weinig geïnvesteerd, waardoor het machinepark sterk was verouderd. Ik zag echter de potentie.’

Houtbewerking
Nijenhuis kon de mogelijkheden goed inschatten. Al 25 jaar concentreert hij zich op houtbewerking. Hij was bijvoorbeeld algemeen directeur bij Nijhuis Toelevering, overigens geen familie van NijENhuis, dat óók houten kozijnen maakt. En hij was enige tijd directeur/eigenaar van het inmiddels niet meer bestaande I-Wood.

‘In beide bedrijven heb ik bufferarme productie ingevoerd.’

Houten planken en balken zijn de belangrijkste grondstof voor de kozijnen

Gezamenlijk feestje
‘De credits voor de invoering van Lean gaan óók naar onze productieleider Arjan Koenderink, en naar iedereen op de werkvloer. Het is een gezamenlijk feestje geworden.’

‘Het gaat bij Lean niet om personen, maar om het verbeteren van het proces. Toch voelt het al gauw ongemakkelijk, als je de directeur informeert over andermans werk. Daartoe zijn mensen nodig, die dichter bij de werkvloer staan.’

Geduld
Geduld is belangrijk bij de invoering van Lean. ‘Vergelijk het met fietsen. Om dat goed te leren, moet je ook een keer mogen vallen. Zelfbeheersing is daarom als manager belangrijk. Je moet soms tot tien tellen voor je reageert. Het werkt beter als je niet meteen oplossingen aandraagt, maar vragen stelt waarmee je een medewerker in de juiste richting coacht. Op die manier wordt niet alleen de huidige kwestie opgelost, maar wordt de betreffende medewerker ook een steeds betere probleemoplosser.’

Kneden
Dit betekent niet dat je bij alles opnieuw het wiel moet uitvinden. ‘Je kunt de werkvloer wel kneden, ontvankelijk maken voor Lean’, vervolgt Nijenhuis. ‘Wij deden dit onder meer via een workshop. Daarin leer je dat vliegtuigjes vouwen sneller gaat in een One Piece Flow, waarbij je steeds één stap uitvoert en daarna het vliegtuigje doorgeeft aan de volgende persoon. Batchgewijs werken, waarbij je steeds een voorraadje vliegtuigjes bewerkt, lijkt vanaf jouw positie vaak efficiënter. Dit is echter desastreus voor de doorstroom: het duurt dan heel lang voor er producten gereed komen, en het zijn er nog minder ook. In veel timmerfabrieken zijn mensen nog steeds trots, als ze hoge stapels tussenproducten kunnen tonen, ook richting de klant. Die stapels laten volgens hen dan zien: hier wordt hard gewerkt.’

Hectiek
Zo zag de werkvloer van Timmerfabriek Neede er ook uit. Er was veel onderhandenwerk, en even zoveel tussenvoorraad. De levertijden waren daardoor lang. Fouten werden bovendien laat ontdekt, en betroffen dan veel halffabricaten.

‘Dat beïnvloedde ook de werkvreugde. Er was veel zoekwerk, ook naar gereedschappen die geen vaste plek hadden. Veel hectiek ook. De oude manier van werken had echter ook een voordeel voor de medewerkers. Omdat de productiestappen door de grote tussenvoorraden als het ware waren ontkoppeld, kon je je een grote vrijheid permitteren qua werktijden. Hassan kwam bij wijze van spreken om zeven uur en vertrok dan om drie uur, en Jan werkte van tien tot zes. Ooit hadden die afwijkende werktijden vaak wel een goede reden, Jan gaf dan bijvoorbeeld mantelzorg aan zijn moeder. Bij navraag bleek dat dan inmiddels echter niet meer te spelen.’

Vastgeroest?
In een Lean productieketen is er nauwelijks tussenvoorraad, en zijn de productbewerkingen nauw op elkaar afgestemd. Dit betekent dat als jij er niet bent, dat dan het werk van de persoon ná jou ook stilvalt. Vrije werktijden zijn daardoor taboe. ‘Ontstond er daardoor geen weerstand tegen de nieuwe manier van werken?’, vraag ik. ‘Ik werd daar wel voor gewaarschuwd’, reageert Nijenhuis. ‘De mensen hier zouden stug zijn, en vastgeroest in oude gewoontes. Nou, ik heb daar niets van gemerkt!’

Michel Nijenhuis: ‘Geduld is belangrijk bij de invoering van Lean. Vergelijk het met fietsen. Om dat goed te leren, moet je ook een keer mogen vallen’

Openheid
Openheid en eerlijkheid gaf de doorslag. ‘Het is cruciaal dat je uitlegt waarom je Lean productie wilt. Ook moet je verklaren welke voordelen dat voor de medewerkers heeft. Het moet duidelijk zijn dat de verandering weliswaar energie vergt, maar dat er licht is aan het eind van de tunnel. Per bewerkingszone heb ik de medewerkers daarom bijeen geroepen. Ik legde uit wat mijn ambitie was: investeren in nieuwe machines, professioneler worden, 300% groei, én het werk gemakkelijker en plezieriger maken. Hierna hield ik een één-op-één sessie met elke werknemer. Ik legde daarbij uit dat ze moesten beslissen of ze al dan niet wilden instappen op de Lean trein. Proberen was ook goed, uitstappen kon immers altijd nog.’

Enkelstuksproductie
Nijenhuis leidt mij verder over de werkvloer, en vertelt hoe de Lean productie er op dit moment uitziet. Wat ik meteen zie: de tussenvoorraden zijn gering, en de ‘waardestroom’ van grondstof tot eindproduct is vrij overzichtelijk. Het is nog geen productietrein vergelijkbaar met Scania, maar je zou je kunnen voorstellen dat dit over een paar jaar wel het geval is.  

Nijenhuis wijst naar stapels dikke en dunne balken van verschillende houtsoorten. ‘Dat is onze belangrijkste  grondstof. We zagen de planken zelf op lengte. Laat je dat door een toeleverancier doen, dan is de levertijd gemiddeld tien werkdagen. Dat is veel te lang voor onze Lean productie. Vroeger kon het wél, toen duurde het nog drie weken voordat een kozijn klaar was. Nu is onze doorlooptijd nog maar drie werkdagen. Wat jij maandagochtend bestelt, krijg je vrijdag geleverd. Eén kozijn kunnen we nu bovendien net zo efficiënt maken als honderd dezelfde exemplaren. Wij zijn dus in staat tot enkelstuksproductie tegen een massagoedprijs.’

Y-vorm
De lay-out van de fabriek heeft een Y-vorm. Er zijn twee enkelstuks productiestraten die later bijeenkomen: één voor de kozijnen, en één voor de bijpassende ramen en deuren. Elke productiestraat bestaat daarbij afwisselend uit bewerkings- en bufferzones.

In elke bufferzone is er plaats voor slechts enkele halffabricaten. In principe schuiven de halffabricaten volgens een vast ritme, de takttijd, steeds één positie in de keten op. Na elke ‘takt’ start je dus met de bouw van één nieuw product aan het begin daarvan, en komt er één nieuw product gereed aan het eind.

Nijenhuis neemt me mee naar het begin van de “Y”, de start van de twee productieketens. ‘Deze machine brengt profielen en gaten aan in houten balken. Die kun je dan later samenvoegen tot een kozijn. De andere freesmachine maakt soortgelijke bouwpakketten, maar dan voor bijpassende ramen en deuren. De productie daarvan start één uur vroeger dan het kozijn dat daarbij hoort. Alles komt dan precies op het juiste moment bijeen voor het zetten van het glas’.

Twee freesmachines aan het begin van de Y-vormige Lean productiestraat vormen de bottleneck. Deze machines bepalen daarom het productietempo in de héle fabriek.

Bottleneck
De twee freesmachines vormen, in het jargon van de Theory of Constraints, de bottleneck in de productie. Als “zwakste schakel” bepalen ze het maximaal haalbare productietempo in de fabriek. Ze worden qua productiecapaciteit daarom volledig vol gepland. Dit betekent wel dat alle bewerkingszones verderop een zekere overcapaciteit moeten hebben, anders ontstaan daar opstoppingen.

‘Alle vervolgstappen worden deels door mensen uitgevoerd. Dat geeft je een zekere flexibiliteit. Vertragingen kun je bijvoorbeeld opvangen door overwerk.’

Predictive maintenance
Bij de selectie van de freesmachines werd niet over één nacht ijs gegaan. ‘De ene machine kan het snelst onderdelen voor kozijnen maken, de andere onderdelen voor ramen en deuren. In geval van nood kunnen ze echter elkaars taak overnemen. We hebben de machines samen met de mensen die ze bedienen uitgezocht. Bijzonder is dat ze predictive maintenance ondersteunen, de machines geven soms zelf aan wanneer onderhoud nodig is. Je krijgt dan bijvoorbeeld de melding dat een aandrijfriem binnen korte termijn moet worden vervangen. Bij storingen kan de leverancier bovendien meekijken.’

Het resultaat na het frezen in de eerste productiezone is per kozijn een Ikea-achtig bouwpakket.

Bouwpakket
Nijenhuis leidt me verder langs de productiestraat van de kozijnen. Het resultaat na de eerste bewerkingsstap is een Ikea-achtig bouwpakket. In de daarop volgende tweede productiezone worden de onderdelen daarvan samengevoegd tot een kozijn, dat dan al zijn ruwe vorm heeft.

Het in elkaar zetten van de bouwpakketten in de tweede productiezone vergt vakmanschap

Daarna volgen nog diverse productiestappen om het kozijn af te werken. Hiertoe wordt het kozijn opgehangen aan het traversesysteem, dat het kozijn vervolgens langs verschillende fabriekszones voert.

‘Bij het ophangen wordt een kozijn gekoppeld aan een chip in de ophanging, met een uniek identificatienummer. Hierdoor kunnen we het kozijn tijdens de verdere afbouw in realtime volgen door onze fabriek. Ook kunnen we overal de juiste werkinstructies tonen, en vastleggen wat er gebeurt. Aan het eind van de productie wordt het kozijn losgekoppeld, waarna de betreffende “hanger” vrijkomt voor een ander, nog af te bouwen kozijn. Om de productie-historie bij het kozijn dat gereed is beschikbaar te houden, wordt er ook een chip in elk kozijn geplaatst. Die chip plaatsen we bij het in elkaar zetten van het bouwpakket.’

Verderop in het artikel meer over dit track & trace systeem, en hoe dit de fabriek zelflerend maakt.

Bufferzone
De derde productiezone is een bufferzone. Ik zie er twee kozijnen aan de traverse hangen.  ‘Vanmorgen vroeg was deze buffer leeg. Dat is een visueel signaal dat er een probleem is in de productieschakel daarvoor, in dit geval het in elkaar zetten van de kozijnen. Dat gebeurt op deze plek wel vaker. Als we een extra freesmachine zouden aanschaffen, dan werd dit de nieuwe bottleneck.’

Twee kozijnen, hangend in de traverse, in een bufferzone

Verfzone
We vervolgen de productieroute. ‘Dit is de verfzone’, wijst Nijenhuis. ‘In de meeste timmerfabrieken is het drogen de bottleneck. De toplaag moet normaliter namelijk een hele nacht drogen. Door infraroodverwarming hebben wij die tijd echter teruggebracht tot twee uur. Hierdoor past de droogzone in de takttijd, dat is het ritme waarmee kozijnen-in-wording zich verplaatsen van zone naar zone.’

Na het drogen worden de kozijnen samengevoegd met de daarbij passende ramen en deuren. De laatste stap betreft het glaszetten. Hierna kunnen de kozijnen worden afgeleverd.

Kozijnen, hangend in de droogzone

Onderhoud
Na de invoering van Lean startte de timmerfabriek met de toepassing van Smart Industry, met het accent op digitalisering. ‘Dankzij onze sterk afgeslankte processen hadden we daarvoor nu een goede basis.’

In 2018 bezocht Nijenhuis het bedrijf Finti in Haaksbergen. ‘Zij werkten daar aan een manier om chips in te bouwen in kozijnen, om het onderhoud daarvan gemakkelijker te maken. Dat idee passen wij nu toe.’

Nijenhuis laat zien hoe dit werkt, en scant met zijn mobieltje een chip in een kozijn. ‘Het identificatienummer is nu bekend. Op grond daarvan worden de productiedata opgehaald uit de cloud. Ik zie nu direct welk type kozijn het is. Bij glasbreuk of ander onheil hoeft er daarom niets meer gemeten te worden, maar kan een glaszetter of andere vakman of -vrouw direct op pad. Ideaal voor bijvoorbeeld woningbouwverenigingen.’

Ook foto’s van het kozijn in originele staat zijn beschikbaar. ‘Die nemen wij direct na het maken ervan, en na aflevering op de bouwplaats. Het geeft ons extra informatie, om de oorzaak van eventuele problemen op te sporen. In uitzonderlijke gevallen kunnen we ook bewijzen dat we een goed product hebben afgeleverd. Ons belangrijkste doel is echter continu verbeteren, samen met onze partners.’

Via een chip in het kozijn én een chip in de traverse waarin elk kozijn hangt, is overal in de fabriek bekend om welk type product het gaat. Bijpassende werkinstructies zijn papierloos beschikbaar, én al het werk wordt vastgelegd.

Werkinstructies
Met chips kun je nog veel méér doen, bedacht Nijenhuis. Bijvoorbeeld de voortgang van de productie registreren. ‘De chip uit de traverse komt, in tegenstelling tot de chip in het kozijn, tijdens het transport steeds langs scanpoortjes. Zo weten we altijd waar elk kozijn-in-wording zich bevindt.’

Hierdoor werd het mogelijk om papierloos op elke plek de juiste werkinstructies te tonen. Ook wordt nu in de cloud vastgelegd wat er gebeurt en door wie.

Papierloze fabriek
Het resultaat is een papierloze fabriek, waarin van individuele producten de complete “maakhistorie” kan worden opgevraagd. Ook na aflevering. In dat geval dient de in het kozijn ingebouwde chip als identificatie.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Smart Industry in de praktijk helpt brengen!

24Flow

24Flow is het platform voor werkvloeraansturing en productieplanning waarmee make-to-order fabrikanten hun doorlooptijden gevoelig verkorten. Geïnspireerd door Lean en QRM, biedt 24Flow digitale ondersteuning aan management, planners en operatoren om de flow te verbeteren. De verhoogde visibiliteit en de efficiëntere planning zorgen voor een hogere productiviteit, verbeterde leverbetrouwbaarheid en lagere kosten.

Via modulaire, rolgebaseerde apps ondersteunt 24Flow visuele planning, digitale teamborden, digitale checklijsten en competentiebeheer. Gebouwd op het platform van Salesforce, biedt 24Flow een vlotte implementatie met de voordelen van een robuust globaal cloud platform.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Smart Industry

Meedenken
Mooi allemaal denk ik, maar papierloos werken is al behoorlijk gangbaar in de industrie.

Het meest bijzondere aspect is echter nog niet genoemd. Software voor artificial intelligence (AI) wordt gevoed met alle data. Hierdoor kan de fabriek actief gaan ‘meedenken’.

Kort geleden zag ik iets dergelijks bij Scania. Daar zijn ze inmiddels zo ver dat hun fabriek bij geconstateerde afwijkingen zelf ‘aan het Andon-koord trekt’ en de productie stillegt. 

Planning
In de timmerfabriek is de belangrijkste taak van de software de planning van de productie.

Dit roept vragen op. Een Lean productiestraat komt n feite neer op lopende-band-productie, waarbij elke schakel steeds één product bewerkt en het halffabricaat daarna doorschuift. Als je zo’n fabriek overzichtelijk inricht dan zie je vanzelf waar er verstoringen zijn, en die kunnen de productiemedewerkers dan zelf oplossen. Deze filosofie heet visueel management.

Met een Lean productielijn kun je ook meerdere varianten van een product maken, mits de bewerkingstijden niet al te sterk variëren. En als dat wel het geval is, dan kun je ingewikkelde producten afwisselen met producten die makkelijker te maken zijn. Leveling heet dat. Hierdoor is het mogelijk dat er bij Scania verschillende types trucks na elkaar uit de fabriek rollen.

Voor de productieplanning volstaan dan nog steeds betrekkelijk simpele regels. Een sophisticated schedulingsysteem lijkt daarom op het eerste gezicht niet nodig in de timmerfabriek, laat staan AI.

Adder
Er zit echter een adder onder het gras. In het bovenstaande wordt aangenomen dat van te voren bekend is wat per product de bewerkingstijd per werkstation (of fabriekszone) is. Dit is enkel het geval bij producten die klanten kunnen configureren als betrof het lego. Je kunt dan duizenden varianten bestellen, maar je doet dat door te kiezen uit standaardopties.

‘Onze klanten nemen daar geen genoegen mee. Consumenten wel, die vertrouwen erop dat wij alvast de beste keuzes hebben gemaakt. De bouwsector is echter vrij traditioneel’

De klanten specificeren de gewenste kozijnen in detail, tot aan het merk van de scharnieren aan toe. In deze laatste bewerkingszone komen kozijnen en bijpassende deuren en ramen bij elkaar.

Ongefundeerde variatie
Huizen zijn daardoor geen lego? ‘Zo zou je het kunnen zeggen. Onze afnemers specificeren de gewenste kozijnen in alle details, tot aan het merk van de scharnieren en de dorpels aan toe. Value based procurement, waarbij de klant alleen specificeert wat hij wil hebben, zou eigenlijk veel beter zijn. Wij kunnen dan op basis van onze kennis voorstellen doen over het hoe. Nu dat niet het geval is, is elk kozijn in feite een nieuw project. Ik zie dat als ongefundeerde variatie. Het maakt onze productieplanning namelijk onnodig complex, en het levert geen betere producten op. Maar de klant is en blijft natuurlijk koning.’

Door de grote variatie is het menselijkerwijs onmogelijk om de bewerkingstijden per kozijn te voorspellen. ‘Neem alleen al het in elkaar zetten van een kozijn. Ik dacht dat twee variabelen, de aantal ramen en het oppervlak, wel voldoende waren voor een inschatting van de bewerkingstijd. Het blijken er echter meer dan zestig te zijn.’

Neuraal netwerk
Dat kan een mens niet aan, en ook een traditioneel computerprogramma met beslisregels niet. Je weet immers niet wát die beslisregels moeten zijn. Er is echter wel een andere oplossing: artificial intelligence (AI) inzetten, om de juiste planningsregels al doende te leren.

AI-software maakt gebruik van een neuraal netwerk en is daardoor zelflerend. Routes naar wenselijke uitkomsten worden daarbij proefondervindelijk versterkt, en routes naar onwenselijke uitkomsten verzwakt. Op die manier kan schaaksoftware, na enkele uren tegen zichzelf te hebben gespeeld, vrijwel iedereen verslaan. ‘In ons geval laten we AI onze productieplanning maken. De big data die we tijdens de productie verzamelen fungeert daarbij als feedback. De software ervaart zo welke beslissingen goed waren en welke niet.’

Arficial Intelligence maakt de productieplanning. De software schat daarbij wat de bewerkingstijden zijn voor het maken van een bepaald type kozijn, en leert al doende bij.

Vertrouwen
De software probeert zodanig te plannen dat er zo min mogelijk pieken en dalen zijn qua capaciteitsbelasting van de werkzones. De doorstroom is dan zo gestaag mogelijk. Met elke juiste voorspelling neemt het vertrouwen in de software toe. ‘Krijg je een tegenstrijdig advies, dan kun je vaak achterhalen waarom. Neem een productieorder die niet wordt gestart, terwijl de gewenste afleverdatum toch zeer nabij is. Dan kan bijvoorbeeld blijken dat er een probleem is met de toelevering van het glas. Om rekening te kunnen houden met dit soort onvoorziene gebeurtenissen maken we vier keer per dag een nieuwe planning.’

Voorspellen
Pas je enkel visueel management toe, dan zie je opstoppingen pas op het moment dat die ontstaan. Een buffer achter een werkzone raakt dan bijvoorbeeld leeg, of een buffer vóór een werkzone raakt juist overvol.

Artificial intelligence kan echter voorspellen wanneer zoiets plaatsvindt. ‘De software heeft al eens gewaarschuwd voor een file voor de verfzone. Op dat moment was er op die plek nog niets aan de hand, terwijl de buffer na de kozijnenbouw leeg was. Normaliter zou dat een signaal zijn, dat de kozijnenbouwers hun werk niet aankunnen. Nu verlieten zij echter hun werkplek, om mee te gaan helpen in de verfzone. Dit bleek terecht: door een grote variatie in de breedte van de rekken bovenop de kozijnen moest daar steeds één “loze” traverse tussen. Dit verkleinde de bufferzone op die plek, waardoor die volliep. Ik heb moeten leren om op dit soort alarmeringen van de software te vertrouwen.’

Voorbij schieten
De productieplanning is inmiddels zó goed, dat die haar doel voorbij dreigt te schieten. ‘Als een glaszetter een superdag heeft, dan kan de software dat als nieuwe normtijd gaan zien. Dat wil je niet, want dan wordt de werkdruk te hoog. Omgekeerd hebben we nu, door de coronacrisis, tijdelijk minder orders. Je gaat dan automatisch wat langzamer werken, en de software zou de normtijden daardoor naar boven kunnen gaan bijstellen. Om beide uitersten te voorkomen hebben we spelregels toegevoegd. Aanpassingen van normtijden moeten nu worden goedgekeurd.’

Werkplezier
De software komt ook met verbetervoorstellen. ‘Het systeem ziet het bijvoorbeeld als Jan gemiddeld sneller werkt dan Piet. Je moet dan niet met een beschuldigende vinger gaan wijzen naar Piet, want het ligt bijna nooit aan zijn inzet. Piet zal juist meer stress ervaren, omdat hij moeite heeft om zijn productbewerking binnen de takttijd af te ronden. De focus moet liggen op het vergroten van zijn werkplezier. Dat kun je doen door hem voor te stellen eens “bij Jan te gaan kijken, omdat die kennelijk iets slimmer doet”’

Bus
Er is nóg een voordeel aan de software: je hebt minder mensen nodig in het kantoor. ‘Het is niet mijn intentie om arbeidsplaatsen te schrappen, ik wil met de bestaande groep meer producten gaan afleveren. Het percentage indirecte productiekosten daalt daardoor. Hierdoor is het makkelijker om fluctuaties in de vraag, zoals nu bij de dip door de coronacrisis, op te vangen. Er werken hier ongeveer vijftig mensen. Die passen nog precies in één bus. Bij dit aantal is het nog mogelijk dat iedereen elkaar kent, zodat we als een hecht team kunnen opereren. Als er iemand jarig is krijgt iedereen hier een traktatie.’

Voorcalculatie
Nu de software zo goed werkt, rijst de vraag of het systeem ook de voorcalculatie zou kunnen doen, op basis waarvan klanten hun offerte krijgen. ‘Dat durf ik nog niet aan. Dan zijn de gevolgen financieel namelijk veel groter, mocht het AI-systeem onverhoopt op hol slaan.  Hoe mooi het ook is, het blijft software die onvoorspelbaar gedrag vertoont. Dat is nodig in een zelflerend systeem, maar het kan ook ontsporen. Ik denk wel dat we het systeem straks een adviserende rol geven bij de voorcalculatie. Het is dan alsof er iemand met je meekijkt.’

> Zie ook: Maatwerk is teamsport bij De Vries Trappen
> Zie ook: QRM bij Groothuis Timmerfabriek staat als een huis