Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
QRM Groothuis Timmerfabriek
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: Cellulaire organisatie
QRM bij Groothuis TimmerfabriekInvoering Quick Response Manufacturing in overleg met werkvloer
QRM bij Groothuis Timmerfabriek staat als een huis
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 19-10-2022


Zes jaar geleden startte Groothuis Timmerfabriek met Quick Response Manufacturing (QRM), een variant van Lean voor als je veel verschillende producten maakt. QRM betekent productie in kleine batches, en teams van medewerkers die elkaar bijstaan en vervangen.

Het resultaat staat als een huis: kortere doorlooptijd, minder zoeken naar materialen, en rust en regelmaat.

Bijzonder is, dat de timmerfabriek elke stap richting QRM pas zette ná overleg met de medewerkers! ‘Zij moeten het uitvoeren, als je wilt slagen’, stelt directielid Hans Wesselink. ‘QRM moet voordeel opleveren voor iedereen.’


Hans Wesselink is, samen met Marco oude Nijhuis, eigenaar en directielid van Groothuis Timmerfabriek in Almelo. ‘Wij maken duurzame houten kozijnen, ramen en deuren’, vertelt Wesselink.

‘We leveren ze afgelakt, en reeds voorzien van beglazing en hang- en sluitwerk. Het zijn dan kant-en-klare, gevel vullende elementen. Het gaat vaak om maatwerk, op specificatie van onze klanten. Meestal zijn dat aannemers in de bouw, maar daarnaast ook steeds vaker bedrijven die gebouwen onderhouden.’

Hans WesselinkQRM
Lean vergroot de doorstroom (flow) in productiestraten, door productiestappen nauw op elkaar af te stemmen. Daarbij geldt echter als randvoorwaarde dat het aantal productvarianten beperkt is. Je kunt dan min of meer aan de lopende band produceren, via een keten met standaard werkstations.

Is er veel verschil tussen de producten, zoals in de timmerfabriek, dan is Quick Response Manufacturing (QRM) meer geschikt.

QRM splitst de werkvloer op in Quick Response Cells. Deze zogenaamde QRC’s kunnen grotere en ook veel meer variabele (deel)taken aan, dan de gestandaardiseerde werkstations bij Lean. Het zijn in feite een soort mini-bedrijfjes. Elke QRC wordt ‘bemenst’ door een flexibel multidisciplinair team, dat elkaar helpt bij het uitvoeren van de opdrachten. Op die manier kunnen wisselende taakbelastingen goed worden opgevangen.

Twijfels
Zes jaar geleden volgde Wesselink een workshop QRM, gegeven door LeanTeam (zie hun QRM portaal).

Daarna praatte Wesselink daarover na in zijn bedrijf. ‘Omdat wij veel productvarianten maken, sprak QRM ons aan. De workshop sloot af met de tip: ga het gewoon doen! Maar ja, gewoon doen… We hadden óók twijfels. Wat zou er dan gebeuren? We waren gewend om onze productie vol te plannen, maar QRM schrijft voor dat je dit per productiestap moet beperken tot 80 á 90%. De idee daarachter is dat je fluctuaties in de werkbelasting dan beter kunt opvangen. Het voelt echter of je minder gaat doen.’

‘Aan de andere kant begrepen we dat je met dat beetje onbenutte capaciteit goed kunt inspelen op korte machinestoringen, én dat het ruimte creëert voor spoedorders binnen je reguliere productieplanning. Dat was aantrekkelijk, want we kregen steeds meer moeite om de planning rond te breien. Er was bovendien veel hectiek op onze werkvloer. Steeds veroorzaakte een nieuwe klantwens opschudding. Het idee dat QRM rust zou brengen leek gunstig. Ook hoorden we over successen met QRM in metaalverwerkende bedrijven zoals Bosch Scharnieren. Logistiek gezien lijkt hun werkvloer sterk op de onze.’

Kantine
Vervolgens deed Wesselink iets wat je zélden ziet: hij riep alle productiemedewerkers bijeen in de kantine, en vroeg hun mening over QRM!

‘Bij ons is zo’n overleg heel normaal, we delen heel veel. QRM betekent een heel andere manier van produceren, met veel meer wisselende taken voor je werknemers. Zoiets kan alleen slagen, als de werkvloer daar achter staat. Je hebt, als directie, een gúnfactor nodig. Dan moeten er dus voordelen zijn voor alle betrokkenen.’

Wesselink deelde het verhaal over QRM, zoals gebracht door LeanTeam, met zijn medewerkers. Daarna vroeg hij wat zij daarvan vonden. ‘Een deel was sceptisch. Een aantal jonge mensen die de Beroepsbegeleidende Leerweg volgen - leren en werken dus - wilden het wel uitproberen. Er waren ook dingen die meer ervaren medewerkers aanspraken: minder zoeken, en meer orde op de werkvloer en in het magazijn. Als dát kon worden gerealiseerd, bood het aanknopingspunten. Het loste concrete problemen op in hun dagelijkse werk.’

Dit Windowmaster bewerkingscentrum is sinds 2017 kloppend hart van de productie
Dit Windowmaster bewerkingscentrum is sinds 2017 kloppend hart van de productie. QRM vergemakkelijkte de robotisering, omdat de werknemers reeds multi-inzetbaar waren.


Vragen

Toch bleven er nog veel vragen. Daarom werd de persoon uitgenodigd, die de QRM-workshop vanuit LeanTeamhad gegeven. Hij werd gevraagd toe te lichten wat QRM specifiek voor Groothuis Timmerfabriek kon betekenen. 

‘Wéér kregen we te horen: ga het gewoon doen. Er kwam nu echter óók een plan van aanpak: Hans Gerrese van LeanTeam zou tweewekelijks op maandag langskomen als begeleider en coach. Dat gaf ons het laatste zetje om QRM een kans te geven.’

5S
Wat er vervolgens niet gebeurde, was een radicale omvorming van de werkvloer. In plaats daarvan werd gekozen voor heel geleidelijke veranderingen. ‘Hans begon met een rondje over de werkvloer, van het begin tot het eind van onze productie. Er werden ook foto’s gemaakt. Daarna volgde een begin met 5S, het structuren van werkplekken’.

De eerste S van 5S staat voor opruimen. Daarmee werd echter pas weer begonnen ná overleg met de werkvloer.

‘Mijn tip is: blijf met elkaar in gesprek. Aanvankelijk waren er behoorlijk wat bezwaren tegen 5S: wie weet of we overbodig lijkende spullen later nog nodig hebben! Toch werd weer besloten om het te proberen. We bestelden twee afvalcontainers en stopten twee vrijdagen om 12 uur de productie. We benutten die tijd om alles wat geen doel had weg te gooien. Regelmatig liepen de emoties daarbij hoog op. Steeds nam ik de tijd voor elk bezwaar, en lukte het me om iedereen te overtuigen dat dit écht het beste was.’

Coaching sessies
Na de opruimactie kwamen de eerste positieve geluiden: onze werkvloer is nu veel overzichtelijker, en materialen die zijn besteld zijn nu makkelijker te vinden.

‘Na dit eerste succes nodigde ik medewerkers uit voor deelname aan coaching sessies met Hans, om er achter te komen hoeveel tijd vaak voorkomende handelingen vergden. Hierbij werd keer op keer benadrukt, dat er niet harder zou gaan worden gewerkt. Het doel was efficiënter werken, en met meer rust.’

Kleinere batches
Hierna volgde de eerste grote logistieke verandering: productie in veel kleinere batches. ‘De eerste productiestap is bij ons vierkantschaven, resulterend in houten staven van de juiste lengte. Hierna volgen diverse andere bewerkingen, daarna de voormontage, de spuiterij en de afmontage.’

‘Onze werkvoorbereiding ging grote opdrachten nu zó opsplitsen, dat elk van de voornoemde stappen, per productieorder, binnen één dag uitvoerbaar werd. De tussenvoorraad die daar het resultaat van is, kan dan op wieltjes naar de volgende stap worden gereden. Iedere dag schuiven onze productieorders dus één stap op.’

Lege werkvloer
Het effect op de doorlooptijd was enorm: die daalde van 32 naar slechts 7 á 8 dagen. ‘Het resultaat was ook een enorm lege werkvloer. Juist dát riep echter vragen op: hebben we nog wel genoeg werk? Ik legde dan uit dat er nog steeds even veel kant-en-klare kozijnen uit onze fabriek kwamen!’

De nieuwe manier van produceren raakte de hele supply chain. ‘Onze werkvoorbereiding overlegt met onze klanten, welke deelleveringen op de bouwplaats acceptabel zijn. Daar wordt onze batchgrootte dan op afgestemd. We hebben ook toeleveranciers aan tafel gehad, bijvoorbeeld van hang- en sluitwerk. Wij wilden hun materialen voortaan pas vijf dagen van tevoren gaan bestellen. Dat houdt echter ook in, dat je bij een afleverprobleem met spoed alsnog het juiste moet kunnen leveren. Geen van de leveranciers zij “nee” tegen deze nieuwe manier van bestellen.’    

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Lean transformatie
Tot dusverre lijkt het meer een Lean-transformatie dan QRM. ‘Geduld, daar kom ik nu op. Met 5S en de kleinere batches werden de eerste resultaten zichtbaar. Er kwam veel meer ruimte en rust. Waar vroeger de fabriek vol stond met grote stapels hout, lagen er nu slechts materialen voor enkele dagen productie. Zo ontstond een sfeer van “dit brengt toch wel iets”.’

‘Daarna hebben we dóórgepakt, maar daar zijn we de medewerkers wel steeds bij blijven betrekken. Ter inspiratie kwam Hans regelmatig met voorbeelden van QRM bij andere bedrijven.’

QRM light
Formeel schrijft QRM voor dat je de werkvloer opsplitst in Quick Response Cellen (QRC’s), met in elke QRC dan een multidisciplinair team en dedicated apparatuur. Afgebakende mini-bedrijfjes dus, die in wisselende combinaties tal van (maatwerk)producten kunnen maken.

Dit is echter de theorie. In de praktijk zie je veel vormen van QRM light, waarbij bijvoorbeeld het hele bedrijf één QRC is, of waarbij je met QRM-principes een soort flexibele Lean-productiestraat creëert, met een vaste route langs enkele QRC’s.

Groothuis Timmerfabriek valt in de laatste categorie. ‘We hebben zelfs geen hard-afgebakende QRC’s gevormd, de grenzen tussen onze werkcellen zijn vaag. Ze overlappen elkaar, en er is in wezen maar één routing.’

Cross-training
Het belangrijkste QRM-principe dat Groothuis heeft ingevoerd, is cross-training. ‘Als je flow wilt in een keten met wisselende bewerkingstijden, dan is het cruciaal dat mensen elkaar kunnen hélpen. We maakten een skill-matrix van de aanwezige competenties, met de bedoeling dat iedereen tenminste ook de taak voor én na hem of haar zou aanleren. Als jouw werk dan klaar is, en je ziet dat bijvoorbeeld de persoon na jou omkomt in het werk, dan kun je die persoon gaan bijstaan. Ook kun je iemand bij ziekte vervangen. Tijdens de coronacrisis waren we daar extra blij mee.’

Cross-training zorgt ook voor baanbehoud als je een productiestap automatiseert, daar kom ik straks nog op terug. Voor crosstraining werden mensen regelmatig een dag vrijgemaakt, om een dag mee te lopen met een persoon voor of na hen in de keten.’

Soft skills
QRM betekent veel meer samenwerken. ‘Soft skills, hoe ga je met elkaar om, worden daardoor nóg belangrijker. Mensen waarderen en aandacht geven is cruciaal. De stap om nieuwe taken aan te leren is best groot. Zeker voor mensen die jarenlang specialist waren op één gebied. Als ik zag dat iemand voor het eerst een nieuwe taak deed, dan sloeg ik die persoon bijvoorbeeld op de schouder en zei: wat leuk, dat ik dit nog mag meemaken! Op die manier houd je de sfeer speels: het is leuk en uitdagend om afwisselend werk te doen. Als je mensen kritiek geeft, omdat hun houding de QRM-filosofie ondermijnt, dan is het belangrijk dat je dit bij iederéén doet. Dus niet in mindere mate bij mensen die bekend staan als je beste en meest ervaren productiemedewerkers.’

Om te oefenen met soft-skills kwamen er drie trainingssessies. Daaraan namen niet enkel de managers deel, zoals vaak gebeurt, maar de héle werkvloer. ‘Dat past weer bij onze open bedrijfscultuur. Omgangsvormen zijn geen trucje van managers, maar zijn nuttig voor iedereen.’

Bewerkingscentrum
In 2017 kwam er een nieuwe machine: een Bos Windowmaster. Dit CNC-bewerkingscentrum kan vier taken uitvoeren. ‘Je kunt hem alvast laden voor de volgende dag, en ook aan het eind van de dag desgewenst langer doordraaien. Zo kun je pieken en dalen opvangen, en wordt de machine geen bottleneck.’

Eén persoon kan de Windowmaster bedienen. Het gaat daarbij vooral om de juiste in- en uitvoer, en om kwaliteitscontrole plus herstel van eventuele kleine gebreken.

Door de komst van de machine werden drie personen vrijgespeeld. ‘Eén van hen ging met pensioen. De andere twee waren, dankzij hun flexibele inzetbaarheid, direct op andere plekken in onze fabriek nuttig. Hieraan kun je zien dat QRM eerder werkgelegenheid helpt behouden dan reduceert.’

De software voor de productieplanning is geschreven door Bart Wesselink
De software voor de productieplanning is geschreven door Bart Wesselink, zoon van. iPads leggen straks de connectie tussen barcodes van materialen en productie-orders


Software
Aan welke orders iedereen moet werken wordt aangegeven op PC-stations, waarop je ook gereed werk kunt terugmelden.

De modulaire software is geschreven door Bart Wesselink, zoon van. ‘Hij heeft dat erg goed gedaan’, vindt zijn vader. ‘Zijn planningssoftware is inmiddels uitgegroeid tot bijkans een maatwerk ERP-systeem, dat ook inkoopgegevens, e-mail verkeer, urenregistraties en projecttekeningen inleest. De software maakt ook onderscheid tussen welke gegevens waar nodig zijn. Alle technische informatie moet beschikbaar zijn op de werkvloer, financiële gegevens zijn enkel toegankelijk in het kantoor. Binnenkort gaan we iPad’s aankoppelen, en wordt onze hele fabriek papierloos. Een mooie oplossing. Voorlopig is die overigens nog niet voor derden beschikbaar.’

Coronacrisis
Door de coronacrisis kwam het continu verbeteren, net zoals in veel andere bedrijven, vrijwel geheel stil te liggen. ‘We hadden toen onze handen vol met het bedrijf draaiend houden en al de hygiëne-voorschriften.’

Op dit moment baart met name de hoge houtprijs zorgen. Dat komt vooral door het tekort aan containers voor vervoer uit Indonesië. De prijs per container steeg daardoor van 1200 naar liefst 18000 euro.

‘De vraag naar hout blijft groot, vanwege de link met duurzaamheid. Het grootste probleem, en dat speelt veel breder in de bouwsector, is dat toeleveranciers zoals wij nu niet lang van te voren een prijs kunnen opgeven. Daar moet een oplossing voor komen, anders wordt dit een forse rem op de woningbouw die het kabinet wenst.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

De Alignment PuzzelDe Alignment Puzzel

De Alignment Puzzel

Wij, Hans Veltman, Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers, hebben allemaal meer dan 20 jaar management- en advieservaring. In die periode ontdekten we, dat er in organisaties ontzettend veel tijd en energie verloren gaat doordat er eilandrijken zijn. Om daar iets aan te doen publiceerden wij in juni 2022 het boek De Alignment Puzzel.

Als ZZP-ers zijn wij beschikbaar voor het uitvoeren van verbeterprojecten. Ook geven we advies en workshops

> Naar website

Artificial intelligence
Het verbeterproces in de timmerfabriek draait inmiddels weer op volle toeren. ‘Eén van de aandachtspunten is bijvoorbeeld het verbeteren van onze productieplanning. Elke nieuwe order is in feite een nieuw project, waardoor bewerkingstijden lastig van te voren zijn in te schatten. Eén van de oplossingen die we overwegen is artificial intelligence.’

Het blijkt te gaan om de oplossing die onder meer Timmerfabriek Neede toepast. Daarbij registreert een chip, die meereist met elke order, de bewerkingstijden daarvan. Die data wordt vervolgens gebruikt om de bewerkingstijden voor nieuwe orders te voorspellen. Met die informatie kun je de productievolgorde dan zó kiezen, dat de doorstroom zo regelmatig mogelijk wordt.

‘Dit zou dan ons zelfgebouwde ERP-systeem deels vervangen. Het nadeel: het eigene daarvan verliezen we dan. Bovendien kunnen we zelf óók een tracking & tracing systeem voor onze kozijnen-in-wording bouwen. Kortom, we zijn er nog niet uit.’

One Piece Flow
Naast het verbeteren van de planning ligt de focus nu op het verder verkorten van de doorlooptijd. ‘Bij de voor- en afmontage zijn we al bezig met One Piece Flow, enkelstuksproductie dus. Hierbij wordt steeds één kozijn volledig afgemonteerd, en dan het volgende. We willen dat nog verder gaan optimaliseren. Na twee jaar Corona komen we daar nu pas aan toe.’

In de toekomst volgen stappen op het gebied van duurzaamheid. ‘We hebben al het STIP-keurmerk, en kopen dus alleen hout in dat op een verantwoorde manier is geproduceerd. Bijvoorbeeld hout met het FSC of PEFC certificaat. We onderzoeken nu onder meer circulaire business modellen, waarbij we hout na gebruik terugnemen en hergebruiken.’

> Zie ook: De papierloze én zelflerende timmerfabriek
> Zie ook: Maatwerk is teamsport bij De Vries Trappen

Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/POLCA/Groothuis_Timmerfabriek_QRM.php

CensorLeanteamSirrisAzumutaCimpro