Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Introductie POLCA
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie
Deel van Polca plannings-loop

Meer artikelen over QRM & Polca vindt u via het uitklapmenu linksboven. Dit is het introductie-artikel over POLCA.

Introductie POLCA
POLCA staat voor Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Autorization. Dit is een variant op Kanban, geschikt voor bedrijven die veel verschillende (klant-specifieke) producten maken.

De ontdekker van POLCA, de Amerikaanse professor Rajan Suri, ziet POLCA als onderdeel van een bredere managementfilosofie, Quick Response Manufacturing (QRM).  Wachttijdbekorting is daarbij de heilige graal.

De cellulaire organisatie
Bij POLCA en QRM wordt de werkvloer opgedeeld in flexibele productiecellen, die alleen halffabrikaten voor elkaar maken als er bij de ontvangende productiecel capaciteit vrij is. Om dit te regelen wordt gebruik gemaakt van een soort Kanban-kaarten, die tussen de productiecellen worden uitgewisseld.



POLCA
(introductie artikel)
De capaciteits-gestuurde fabriek
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management. De tekst wordt sindsdien regelmatig bijgewerkt.


“Use one, make-one” is het basisprincipe van Lean Manufacturing en het bijbehorende Kanban-systeem. Er komen echter steeds meer klant-specifiek producerende bedrijven, waarbij dit niet werkt. Hun hoop is gevestigd op een Kanban-variant: POLCA. Hierbij wordt de werkvloer opgedeeld in flexibele productiecellen, die alleen halffabrikaten voor elkaar maken als er bij de ontvangende productiecel capaciteit vrij is. De ontdekker, Rajan Suri, ziet POLCA als onderdeel van een bredere managementfilosofie, Quick Response Manufacturing (QRM). ‘Wachttijdbekorting’ is daarbij de heilige graal.

Eén van de hamvragen in dit artikel:  Wat voegt POLCA (en QRM) toe aan Lean Manufacturing en de Theory of Constraints?

Zoals bekend richt Lean Manufacturing zich op het elimineren van verspillingen zoals (tussen)voorraden. Productielijnen worden daartoe stroomsgewijs ingericht, waarna de doorvoer wordt geregeld met Kanban-kaarten. Dit zijn instructiekaarten die aan de materialen zijn gekoppeld, en die bij verbruik van de materialen de aanvulling triggeren op vóórgaande bewerkingsstations.

Het Kanban-systeem maakt klantorder-gestuurde productie mogelijk, maar werkt alleen goed als het aantal productvarianten beperkt is. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de productie van auto’s in een aantal standaarduitvoeringen.  

Er zijn echter steeds meer bedrijven die enorm veel productvarianten maken, soms zelfs conform de wens van de klant. In dat geval faalt het Kanban-systeem,  zie het kader Kanban versus POLCA.

Productiecellen
Sterker nog, het is dan niet mogelijk om de werkvloer op te delen in min of meer lineaire productiestraten, hetgeen toch één van de uitgangspunten is van Lean Manufacturing.

Wat wél werkt is het opsplitsen van de werkvloer in flexibele productiecellen. Binnen zo’n cel voeren mensen en machines dan een bepaalde klasse van deelbewerkingen uit. Eén werkcel is feitelijk onderdeel van meerdere productiestraten, maar die liggen niet vast.

In tegenstelling tot Lean Manufacturing is er namelijk geen sprake van een vaste en vaak min of meer lineaire route die de orders afleggen. Integendeel, de verschillende halffabrikaten bewegen zich kris-kras over de werkvloer, waar ze – afhankelijk van het gewenste type eindproduct – productiecellen naar keuze aandoen!

Jan RiezebosRajan Suri
Jan Riezebos (links) en Rajan Suri (rechts)


Jan Riezebos
, universitair docent productiesysteemontwerp aan de Rijksuniversiteit Groningen, rondde al in 2001 een proefschrift af over deze cellulaire productie-methode.

Riezebos: ‘Mijn proefschrift handelde over de vraag hoe je de doorlooptijd van een complexe productmix gemiddeld zo klein mogelijk kunt maken. Een opsplitsing van de bill-of-material is in elk geval noodzakelijk, als je de cellen wilt aansturen met een ERP-systeem.’

Dat bleek echter niet genoeg. ‘Ik stelde vast dat er grote behoefte was aan een soort kaart-signaleringssysteem vergelijkbaar met Kanban, om de productiecapaciteit van cellen die elkaar beleveren op elkaar af te stemmen.’

POLCA
In 2003 raakte Riezebos op een Amerikaans congres in gesprek met Rajan Suri, professor industrieel ontwerp aan de universiteit van Wisconsin. ‘Ik was meteen geïnteresseerd, want hij vertelde dat hij zo’n systeem had uitgedacht, genaamd POLCA.’

KANBAN versus POLCA

Als een bedrijf een complexe productmix heeft, dan is POLCA superieur aan het Kanban-systeem. Om dit uit te leggen nemen we een drukkerij als voorbeeld. In deze drukkerij start elke order bij een desk-top station.

  1. Eenvoudig grafisch werk gaat naar het station “Desktop Eenvoudig” (DE), de overige orders beginnen bij werkcel “Desktop Complex” (DC).
  2. Daarna vervolgt de order zijn weg via “Pre-press station Eenvoudig” (PE) of “Pre-press station Complex” (PC).
  3. Tenslotte is er keuze uit twee drukpersen, één voor “Afdrukken in één kleur” (A1) en één voor “Afdrukken in vier kleuren” (A4).

Als voorbeeld volgen we een order die de volgende route moet afleggen:
DE (desk-top eenvoudig) > PE (pre-press eenvoudig) > A4 (afdrukken vier-kleuren).

Kanban-loop Aansturing met Kanban-loop. © C.J. van Ede & J. Riezebos (2007)


Kanban
Eerst proberen we het productieproces aan te sturen met Kanban. Impliciet wordt daarbij aangenomen, dat pre-press station PE voor elke mogelijke order beschikt over een kleine voorraad afkomstig van het toeleverende desk-top station DE, zie stap 1 in de bovenstaande figuur.
Aan deze voorraad (hier aangegeven met serienummer #089) is een Kanban-kaart verbonden. Zodra PE deze voorraad verbruikt, gaat de bijbehorende Kanban-kaart terug naar station DE (stap 2). Dit is voor DE het signaal om een nieuwe voorraad van artikel #089 voor werkcel PE te gaan maken (stap 3).

De tussenvoorraad van dit artikel blijft daardoor zeer beperkt. Zijn er echter veel productvarianten, dan zijn er even zoveel tussenvoorraden nodig, dus totaal toch weer heel veel voorraad!  

Kortom, het Kanban-systeem werkt slecht als er veel verschillende producten worden gemaakt. Erger nog, Kanban werkt in de drukkerij helemaal niet! Elke order is in dit geval namelijk klant-specifiek, dus is het onmogelijk om halffabrikaten op voorraad te hebben.


POLCA

In 1998 bedacht Rajan Suri daarom een variant op Kanban, genaamd POLCA. Ook nu wordt de productie van productiecellen op elkaar afgestemd, door daartussen instructiekaarten te laten circuleren. De visuele aansturing, een typisch Kanban-kenmerk, blijft dus behouden.

Er is echter een cruciaal verschil: Een Kanban-kaart geeft aan een toeleverende cel opdracht om een op de kaart omschreven voorraad aan te vullen, terwijl een POLCA-kaart ‘slechts’ aangeeft dat op een afnemende cel productiecapaciteit vrijgekomen is. Voor wélk product maakt niet uit, op een POLCA-kaart staat daarom geen artikelnummer!. Bij POLCA zijn er bovendien geen tussenvoorraden ten behoeve van nog niet bestelde producten.
 
Om dit duidelijk te maken kijken we opnieuw naar de productieorder met bewerkingsvolgorde DE > PE > A4.

In het POLCA-systeem mag station DE pas gaan werken aan een order bestemd voor verdere verwerking op station PE, als aan twee voorwaarden is voldaan:

  1. De betreffende order is vrijgegeven voor de productie, dit wordt meestal geregeld via een ERP-systeem
  2. Station DE beschikt over tenminste één POLCA-kaart voor toelevering aan station PE (deze kaart geeft aan dat PE capaciteit vrij heeft om de order verder te verwerken)

Een POLCA-kaart lijkt op een dominosteen, met aan de ene kant de gegevens van de toeleverende productiecel, en aan de andere kant gegevens over de ontvangende productiecel. In dit geval gaat het dus om een kaart DE/PE.

Polca-loopAansturing met POLCA-loop. © C.J. van Ede & J. Riezebos (2007)

Heeft station DE zo’n kaart én is de order vrijgegeven, dan start de productie (zie stap 1 in de bovenstaande figuur).

Daarna wordt de order, samen met de DE/PE-kaart, overgedragen aan station PE. Dit station mag op zijn beurt pas verder werken aan de order als er capaciteit vrij is op het derde en in dit geval laatste bewerkingsstation, de vier-kleuren drukpers A4. Dit is het geval als station PE beschikt over tenminste één POLCA-kaart PE/A4.

Om de order op het tussenliggende station PE te kunnen verwerken, moeten hieraan dus twee POLCA-kaarten verbonden zijn, een soort dominostraatje DE/PE PE/A4 (zie stap 2). Is productiecel PE klaar met de bewerking, dan gaat de DE/PE-kaart terug naar de toeleverende cel DE (stap 3a), en gaat de PE/A4-kaart samen met het product naar station A4 (stap 3b).  

De term POLCA verwijst niet alleen naar de ritmische afstemming van productiecellen op elkaar, maar het is ook een afkorting: “Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Autorization”. 

Paired-cell' geeft aan dat de productiecapaciteit van cellen op elkaar wordt afgestemd via circulerende POLCA-kaarten. De toevoeging ‘overlapping’ verwijst naar het feit dat op een tussenliggende productiecel zoals PE twee POLCA-kaarten nodig zijn om iets te mogen produceren.

Doordat het POLCA-systeem geen tussenvoorraden van niet-bestelde producten kent, werkt dit prima in de drukkerij. Bovendien ontstaan er geen onnodige voorraden onderhanden werk. Op cel DE wordt immers alleen begonnen aan orders voor verdere bewerking op cel PE, als bekend is dat daar productiecapaciteit beschikbaar is.

Is dat niet zo (er is dan geen DE/PE-kaart) dan zullen de operators van DE kiezen om te gaan werken aan orders bestemd voor ándere afnemende cellen.


Het POLCA-systeem houdt in, dat alle productiecellen die materialen met elkaar kunnen uitwisselen, paarsgewijs worden verbonden door circulerende POLCA-kaarten. Op zo’n POLCA-kaart staan aan de ene kant de gegevens van een toeleverende productiecel (zeg T), en aan de andere kant de gegevens van een ontvangende productiecel (O).

De clou is nu, dat cel T alleen aan een product mag gaan werken dat door moet naar cel O, als cel T een POLCA-kaart T/O in zijn bezit heeft. Die kaart moet namelijk mee worden gestuurd naar station O.
Pas als cel O klaar is met de vervolgbewerking, wordt de T/O-kaart teruggestuurd. Op cel T wordt dan bekend dat er capaciteit op cel O is vrijgekomen, zodat de toelevercyclus van T naar O zich kan herhalen.

Het systeem lijkt een beetje op de toeritdosering van een snelweg. Door alleen productieorders toe te laten waarvoor er ruimte is in de productie verderop, wordt het ontstaan van files voorkómen. Is er nog geen capaciteit beschikbaar op een ontvangende productiecel, dan wordt er gewerkt aan orders die bij de verdere verwerking een andere route volgen.

Niet altijd mogelijk
Op papier lijkt dit POLCA systeem veelbelovend. In de praktijk is invoering echter niet altijd (volledig) mogelijk. ‘Dat is gebleken uit onderzoek in verschillende Nederlandse bedrijven zoals Neopost, Eaton Holec, Power Packer en Parker Filtration’, rapporteert Riezebos.

Parker Filtration
Parker Filtration onderzocht de haalbaarheid van een POLCA-planning


De genoemde bedrijven leken ideaal voor POLCA, want ze maken allemaal een complexe mix van producten. De praktijk bleek echter lastiger.  Vaak lukte het slechts in beperkte mate om de werkvloer om te vormen tot een netwerk van elkaar toeleverende productiecellen (zie ook het onderstaande kader: de beperkingen van POLCA)

Beperkingen van POLCA

POLCA wordt aangeprezen als een productieplanningssysteem voor bedrijven die een groot aantal verschillende producten op klantorder maken. Er zijn heel wat bedrijven die aan deze definitie voldoen. Toch werkt POLCA dan niet altijd:

  • Ten eerste is het noodzakelijk dat de productievloer kan worden opgedeeld in zelfstandig functionerende productiecellen1, die voor toelevering of afname van materialen afhankelijk van elkaar zijn. 

  • Ten tweede mag de gemiddelde bezettingsgraad per productiecel niet meer dan 80-90% zijn. Net zoals bij Lean Manufacturing moet er dus worden geïnvesteerd in structurele overcapaciteit.

  • Ten derde moet de capaciteitsbehoefte per cel en per product redelijk voorspelbaar zijn. Een sterke variatie in de werklast per product is lastig, maar niet onoverkomelijk. Riezebos stelt voor om in dat geval elke POLCA-kaart een bepaalde werklastwaarde te geven, bijvoorbeeld 10 minuten werk. Om te mogen werken aan producten die op een benedenstroomse cel veel werk genereren, zijn dan meerdere POLCA-kaarten nodig.


Voldoet een werkvloer aan alle hierboven genoemde randvoorwaarden, dan nóg is POLCA lang niet altijd implementeerbaar. Het is bijvoorbeeld een probleem als er veel convergerende of divergerende productieroutes zijn, zie bijvoorbeeld de case Parker Filtration

Eén voorbeeld: cel V1 levert halffabrikaten voor cel M1, die daarna bestemd kunnen zijn voor óf cel E1, óf cel E2 óf cel E3 (divergente productstroom). Het POLCA-systeem zorgt er dan niet automatisch voor, dat cel V1 de producten via M1 netjes over E1, E2 en E3 verdeelt. Dit kan in theorie worden opgelost door bij te sturen op een hoger planningsniveau, bijvoorbeeld met een ERP-systeem. Heb je echter veel van dit soort situaties dan wordt dit ondoenlijk.

Ondanks alle bovengenoemde randvoorwaarden en mogelijke problemen, blijft het voor high mix / low volume bedrijven interessant om de mogelijkheden van POLCA te bestuderen. Het is immers niet per sé noodzakelijk om dit systeem overal op de werkvloer in te voeren!

1) Rajan Suri ziet opsplitsing in cellen niet als essentieel voor de toepassing van POLCA. Olson Engineering schijnt bijvoorbeeld POLCA zonder werkcellen te hebben geïmplementeerd.


Jacob Pieffers, een afstudeerder van Riezebos, heeft inmiddels een scanningstool ontwikkeld, waarmee de haalbaarheid van POLCA kan worden onderzocht.

Riezebos: ‘Kort gezegd komt het erop neer, dat we eerst globaal kijken of een bedrijf qua productmix past. Is dat het geval, dan kijken we of de productie zodanig kan worden ingericht, dat aansturing met het POLCA-systeem mogelijk wordt.’

In mei 2007 had nog geen enkel Nederlands bedrijf  POLCA geïmplementeerd. In 2008 voerde het metaalbewerkende bedrijf Bosch Scharnieren het systeem echter in, en met veel succes.

Het Polca-ysteem heeft zijn beperkingen, maar voegt volgens Riezebos zeker iets toe. 'Wat wel opvalt is het gebrek aan gedocumenteerde cases. Ik heb in Amerika een keer een workshop gevolgd met managers van tractorenfabrikant John Deere. Zij schijnen POLCA toe te passen, maar die case is niet wetenschappelijk beschreven.’

Suri
‘In Amerika zijn er heel wat bedrijven die POLCA in de praktijk brengen’, vertelt Rajan Suri, de grondlegger van POLCA en QRM. ‘Rockwell Automation, Olson Engineering en Alexandria Extrusions zijn voorbeelden van gedocumenteerde cases.’

Volgens Riezebos is voor een echte doorbraak een groot bedrijf nodig, dat een voortrekkersrol kan spelen. ‘Zoiets als General Electric bij Six Sigma. Voor de adoptie van POLCA is het een nadeel dat het een detail-planningssysteem is. Dat spreekt topmanagers niet zo snel aan.’

Lean én Agile
Kosten-efficiënt maar tóch flexibel produceren, oftewel kunnen inspelen op specifieke wensen van de klant.

Lean (slank) versus Agile (wendbaar),  zo wordt dit dilemma ook wel genoemd. Productie-technisch is één van de oplossingen daarvoor de invoering van het POLCA systeem, zoals beschreven op deze pagina. Er zijn echter ook bedrijven die wat dat betreft toe kunnen met Lean Manufacturing in combinatie met het verdelen van productfamilies over werkcellen. Vlastuin Sheet Metal Constructions is een bedrijf dat kiest voor deze strategie. Een derde productie-technische mogelijkheid is de toepassing van het CONWIP-systeem.


QRM & wachttijdreductie

Rajan Suri positioneert de POLCA-methode nadrukkelijk als onderdeel van een bredere managementmethode, genaamd Quick Response Manufacturing (QRM). Daarbij blijft wachttijdbekorting het belangrijkste aandachtspunt, maar QRM omvat meer dan de aansturing van de werkvloer. Ook het realiseren van tijdwinst in het kantoor of bij toeleveranciers valt eronder. Daarbij kunnen Lean-tools zoals Value Stream Mapping worden ingezet, maar met een andere focus: Het tegengaan van tijdsverspilling in het complete traject van grondstof-inkoop tot aflevering van producten. In QRM-termen heeft dit het Manufacturing Critical Path.

‘QRM bestond eerder dan POLCA’, laat Suri weten. ‘Toen ik QRM implementeerde bij bedrijven die kleine volumes op klantorder maken, zag ik hoe zij worstelden met Kanban en de aansturing via hun ERP-systeem. Als antwoord op die problematiek heb ik toen POLCA bedacht’

De QRM-principes worden besproken in een ander artikel op deze site. Hier alvast één interessante optie om wachttijden te reduceren: het concept van duale sourcing. Dit houdt in dat 80% van de materialen bij een goedkope (Chinese) toeleverancier wordt besteld, en pakweg 20% van de materialen bij een duurdere leverancier vlakbij, met een korte levertijd. Die 20% dient dan om fluctuaties in de vraag op te vangen.

Response Time SpiralDe Response Time Spiral.  Start bij Long Lead Times en volg de pijlen. Elke ronde worden de wachttijden langer en de problemen groter.


Responstijd-spiraal
Professor Suri is sedert 1993 directeur van een Center for QRM.  Om managers te prikkelen heeft Suri een lijst met vragen gemaakt, waar zij volgens hem meestal verkeerd op antwoorden. Blindstaren op just-in-time delivery, onderscheid maken tussen gewone en spoedorders, dat alles werkt volgens Suri alleen maar wachttijd-verhogend. De reden is het optreden van de responstijd-spiraal: spoedorders vertragen daarbij de gewone orders, zodat klanten nog meer spoedbestellingen gaan plaatsen, etcetera.

Verder wijst Suri op een aantal nadelen van Lean Manufacturing. De sterke focus op just-in-time leidt bijvoorbeeld tot het verplaatsen van voorraden naar de toeleveranciers. Ook het blindstaren op het elimineren van verspillingen is niet goed, soms kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om de productieseries te verkleinen. De omsteltijd neemt daardoor toe maar deze ‘verspilling’ is aanvaardbaar omdat de totale gemiddelde doorlooptijd van de orders afneemt.

Bij QRM ligt de focus daarom op het elimineren van wachttijden in plaats van op het reduceren van verspillingen.

TOC
Opvallend is, dat Suri QRM niet vergelijkt met de Theory of Constraints (TOC), terwijl QRM daar eigenlijk dichter bij staat. Ook bij de TOC is immers de optimalisatie van de totale fabriek het doel. De TOC minimaliseert daartoe echter niet de wachttijden, maar de gemiddelde doorlooptijden.

'Polca helpt om QRM duidelijk te onderscheiden van Lean en de TOC’, vindt Riezebos.

Dit is ongetwijfeld waar. Bij de ontwikkeling van de Theory of Constraints vormde de uitvinding van het drum-buffer-rope principe de basis. Daarna breidde het denken in het bottlenecks en het opheffen daarvan zich uit tot hele fabrieken en tenslotte ook tot toeleverketens. Op een soortgelijke manier is Polca één van de pilaren van QRM, en kun je de denkwijze achter dat systeem ook veel breder toepassen.

Conclusie
Concluderend kan worden gesteld dat POLCA beslist iets toevoegt aan bestaande logistieke besturingsconcepten zoals Kanban en drum-buffer-rope. De invoering van POLCA kent echter wel praktische beperkingen. Dat is echter geen reden om deze theorie ter zijde te schuiven. Ook al kunt u met POLCA wellicht niet uw héle werkvloer aansturen, dan nog zijn er (deel)situaties denkbaar waarbij deze Kanban-variant wel effectief is. Dat past ook helemaal bij de filosofie van deze site: Neem kennis van alle mogelijkheden, en pas vervolgens datgene toe dat op een bepaalde plek het meest tot zijn recht komt

Zie ook:
> Polca met succes ingevoerd binnen Bosch Scharnieren
> Polca als innovatief materiaalbeheersingssysteem 
 

Case: Parker Filtration

Frank te Hennepe is operations manager bij Parker Filtration in Arnhem. ‘In samenwerking met de Groningse onderzoekers Jan Riezebos en Jacob Pieffers hebben we onderzocht of we POLCA konden invoeren. Ik weet hun eerste reactie nog goed: poeh, dat valt hier niet mee!’

Te Hennepe schetst de bestaande situatie bij Parker-Filtration: ‘De main-stream van de productie, pakweg 80% van het werk, sturen we aan met Kanban. De productie van klant-specifieke onderdelen wordt daar door de mens op afgestemd.’

Parker Filtration maakt onder meer filters voor de hydraulische oliecircuits. ‘Zo’n olie-filter bestaat voor 80% uit standaardonderdelen. Die onderdelen worden in elkaar gezet via een assemblagelijn die is opgedeeld in cellen. Deze lijn wordt aangestuurd via Kanban, er is sprake van een One Piece Flow. Klant-specifieke onderdelen worden dwars op de Kanban-lijn toegeleverd.’

De productie van die klant-specifieke onderdelen gebeurt weliswaar ook in cellen, maar die worden niet aangestuurd via Kanban. ‘In plaats daarvan hebben wij twee teamleiders in de fabriek rondlopen. Samen met het MRP-systeem stemmen zij de productie van de klant-specifieke onderdelen af op de Kanban-lijn. Eigenlijk doen ze handmatig wat POLCA ook doet, namelijk de productiecapaciteit van verschillende productiecellen op elkaar afstemmen. Alleen kunnen onze planners meer dan je via POLCA-kaartjes kunt regelen.’

Productie Parker Filtration
Productie bij Parker Filtration: Kanban voor aansturing van de mainstream, de mens voor afstemming van de overige activiteiten


Te Hennepe benadrukt, dat de teamleiders alleen het overzicht kunnen behouden, dankzij de invoering van Lean Manufacturing. ‘Hierdoor is er bij ons sprake van een opgeruimde en overzichtelijke werkvloer.’

Vervanging van de teamleiders door een POLCA-systeem bleek een onhaalbare kaart. ‘Het mengen van Kanban en POLCA was niet de bottleneck, wel het feit dat wij te maken hebben met sterk verschillende bewerkingstijden per onderdeel. Bovendien hebben wij veel convergerende en divergerende productstromen.'

Te Hennepe geeft een paar voorbeelden: 'Op een gegeven moment moeten drie componenten, en één component die we bij derden inkopen, tegelijkertijd worden toegeleverd aan één assemblagecel. En het omgekeerde, een divergerend productieproces, komt ook voor: Onze oliefilters bevatten indicatoren, die aangeven wanneer de filters aan vervanging toe zijn. Die indicatoren worden op één productiecel gemaakt. Daarna moeten ze echter worden toegeleverd aan twee productiecellen, één voor lage-druk oliefilters en één voor hoge-druk oliefilters.’

En het wordt allemaal nóg complexer: ‘Voor de assemblage van een oliefilter is als klant-specifiek onderdeel een filterelement nodig. Om zo’n element te maken moet materiaal worden gevouwen, maar daarbij houd je restmateriaal over dat je kunt gebruiken voor een andere filter. Zoiets is niet via POLCA-kaarten aan te sturen.’

Parker Filtration vond wel een andere oplossing. Opnieuw bestaat die uit Kanban voor de sturing van de mainstream, en de mens voor de rest. ‘De productie van de meest gangbare filter-elementen sturen we aan met Kanban, en het restmateriaal dat daarbij ontstaat mag naar keuze voor bijzondere elementtypes worden gebruikt’, besluit Te Hennepe.

> zie ook, voor een wél succesvolle invoering van POLCA: case BOSCH scharnieren



Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/QRM_en_POLCA.php