Leve het ambacht, leve de maakindustrie!

Als we iets aan het schijnende tekort aan vakmensen willen doen, dan moeten we hun werk (her)waarderen, én erkennen dat zij de motor zijn achter procesverbetering.

Bij het grote Lean-voorbeeld Toyota drukt Respect for People uit, dat managers de vakkennis en hulp van productiemedewerkers nódig hebben, om continu te verbeteren.

Ambachtelijk werk is niet iets wat ‘lager’ opgeleiden doen, maar iets om trots op te zijn én iets wat veel ‘hoger’ opgeleiden niet kunnen. De waardering voor ambachtschap is in Japan veel groter dan hier. Woorden zoals monozukuri, de kunst om dingen te maken, en Takumi, een eretitel voor een expert in zijn of haar vak, drukken dit uit. Wat kunnen wij daarvan leren?

In bijna alle sectoren in Nederland is het tekort aan vakmensen nijpend. Tegelijkertijd is de waardering voor vakwerk laag. Dat is vreemd, want het zijn juist vakmensen die – in Lean-terminologie – waarde toevoegen aan producten!

ROC’s
Als je ‘een vak’ leert, dan ga je naar het (voorbereidend) middelbaar beroepsonderwijs, en de daarmee geassocieerde regionale opleidingscentra, de ROC’s. In de aanduiding ‘middelbaar’ zit echter al iets neerbuigends, met als tegenhanger ‘hoger’ opgeleid. Hoezo hoger, en ten opzichte van wát, denk ik dan.

Opvallend veel Nederlanders konden in de Corona-periode thuis werken. Tastbare producten levert dat natuurlijk niet op: geassembleerde auto’s, rijdende treinen, genezen patiënten of wat dan ook.

Daarmee wil ik niet zeggen dat kantoorwerk niet zinvol is. Wel past er veel meer bescheidenheid dan nu. Veel kantoor- en managementfuncties, met uitzondering van digitaal productiewerk zoals softwareontwikkeling, staan namelijk in dienst van de Gemba of werkplaats.

In Lean-terminologie is dát namelijk de plek waar klantwaarde wordt gecreëerd. Het is daarom hoog tijd voor een herwaardering van vakwerk en, in het kielzog daarvan, onze maakindustrie.

Ambachtsschool
Vroeger was het VMBO de Lagere Technische School (LTS). Daarvoor heette het de ambachtsschool. Hoeveel beter is die laatste term! Er zit een zekere trots in: je leert niet zó maar iets. Het doet terugdenken aan de gilden in de Middeleeuwen, toen meesters aan hun gezellen de finesses van een vak leerden.

In het Lean-jargon zitten opvallend veel verwijzingen naar dat concept. Zo heet een Lean expert een sensei (leraar), en heten trainingscentra dojo’s. Kata’s zijn denkpatronen voor probleemoplossing, die je van een sensei aanleert. Bij Lean baart oefening dus kunst, onder begeleiding van een coach. Net zoals bij de gilden gebeurde.

Een Japanse Takumi of Miya Daiku, een meester in houtbewerking, vervaardigt hier onderdelen voor een tempelgebouw (bron/© Lexus)

Takumi
Op YouTube.com staat een promotiefilm gemaakt door Lexus: Takumi – a 60,000-hour story on the survival of human craft. Het is een documentaire, die aan het eind uitmondt in een lofzang op de kwaliteitsinspectie van de Lexus. Autoproductie als een kunstvorm.

Takumi is Japans voor ambachtsman of -vrouw. In het oudste timmerbedrijf ter wereld in Osaka, gestart in 593, heten deze mensen Miya Daiku. Zij bouwen nog steeds ingenieus in elkaar passende traditionele houten tempels, waarvoor geen spijkers nodig zijn.

Miya Daiku’s zijn timmerlieden, die hun hele leven wijden aan houtbewerking. Het is mooi om te zien hoe zij als het ware één worden met bijvoorbeeld hun schaafgereedschap, en hoe ze als meesters in hun kunst nieuwe mensen opleiden.

Veel verdere informatie geeft de Takumi-film, naast idyllische natuurbeelden en een bijna spirituele inkijk op het werk van onder een sterrenkok en een kunstpapierbewerkster, echter niet.

Een Japanse kunstenares bewerkt papier (bron/© Lexus)

Liefde en gevoel
Takumi zijn mensen die de hoogste graad van ambachtschap hebben bereikt op één terrein, en die deze kunde vervolgens als expert delen en uitdragen. Er schijnen bij Toyota zelfs Takumi’s te zijn die robots trainen. Het achterliggende idee: voorlopig kunnen robots wel de mens evenaren, maar geen nieuwe dingen creëren. 

Denk bij Takumi aan een violist die een masterclass kan geven, en vertaal dat dan naar iemand die met veel liefde en gevoel een product maakt. Boetseert als het ware, gebruikmakend van alle zintuigen!

Een Takumi gespecialiseerd in metaalbewerking kan bijvoorbeeld de kleinste oneffenheden voelen. 

Om een Takumi te worden zou je volgens de Lexus-film maar liefst 60.000 uur moeten oefenen. Dat is 8 uur per dag, 250 dagen per jaar, 30 jaar lang. Ongetwijfeld is dat overdreven, en natuurlijk is het Lexus-filmpje pure marketing. Het moet uitdragen dat de Lexus het summum van ambachtelijkheid is.

Een Takumi (meester) op het gebied van metaalbewerking inspecteert een Lexus. Deze persoon kan de kleinste onefenheden voelen (bron/© Lexus)

Monozukuri
Toch is de lofzang van het Toyota-merk Lexus op de Takumi niet volledig uit de lucht gegrepen. In Japan is monozukuri, de kunst om dingen te vervaardigen met aandacht, namelijk een bekend begrip.

Monozukuri werd door Steven Blom (Blom Consultancy) beschreven in een drietal boeken. Streven naar perfectie zit ingebakken in de Japanse cultuur. Als een product niet goed is verpakt, of als een sticker scheef zit, doet dit vragen rijzen over de kwaliteit: is de rest dan wél met aandacht gedaan?

In de Toyota Way, de sociale kant van het Toyota Productie Systeem, zie je monozukuri terug in het adagium Respect for People. Dit omvat ook - en misschien wel bovenal - respect voor vakkunde en -kennis.

Respect for People is essentieel om het tweede en veel bekendere onderdeel van de Toyota Way, continu verbeteren, te realiseren. Logisch, want wie zou dat anders moeten doen dan de vakmensen?

De relatie tussen het Toyota Production System en de Toyota Way (Continu verbeteren en Respect for People)  Foto art en © Procesverbeteren.nl 2023

Respect for People
Respect for People werd echter lange tijd genegeerd door Westerse bedrijven. Jarenlang was er een eenzijdige focus op tools zoals just-in-time productie en value stream mapping. Dat zijn elementen uit het Toyota Production System, zie de figuur hierboven. Het TPS is nutig, maar beschrijft enkel de harde en technische kant van Lean.

Dit wordt gezien als de belangrijkste reden voor het falen van Lean. Verspillingen werden wel zichtbaar gemaakt, maar het ontbrak op de werkvloer aan motivatie, inspiratie en vaardigheden om daar iets aan te doen.

Tegenwoordig is er wél vaak aandacht voor Respect for People.

Dit wordt dan echter vertaald naar: "wij willen een cultuur, waarin iedereen bijdraagt aan gestage verbetering". Dat is echter niet hetzelfde als respect voor vakmensen! En al helemaal niet als je een verbetercultuur afdwingt, zonder intrinsieke motivatie van de mensen zelf

Pas zeer recentelijk heeft een aantal onderzoekers in kaart gebracht wat ze bij Toyota eigenlijk bedoelen met Respect for People, zie de bronnen onderaan dit artikel.

Champions League
Dat bleek hard nodig, want ‘respect’ is best wel een vaag begrip. Bij mij roept het beelden op van champions league voetbalwedstrijden, waarbij voor aanvang een zeil met die tekst wordt getoond. Wat is daarvan de boodschap en aan wie is die gericht? Aan de voetballers, om elkaar niet onderuit te schoppen? Aan het publiek om zich te gedragen?

Grosso modo betekent elkaar respecteren: "wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet". Een beetje lief en aardig zijn voor elkaar dus. Een andere vorm van respect is bewondering. In dat geval is het dus niet wederzijds.

Beide vormen komen echter niet overeen met Respect for People binnen Toyota en Lean! Dáár betekent het: respect voor de kunde, kennis, denkkracht en het potentieel van mensen. Mensen moeten hun talenten optimaal kunnen ontplooien, opdat ze goed werk afleveren en kunnen bijdragen aan continue verbetering.

Dit mogelijk maken is iets anders dan lief zijn. Een Lean sensei (leraar) is zeker geen doetje. Hij of zij lijkt meer op de strenge leraar, die je meestal pas achteraf gaat waarderen. Net zoals ik nu nog steeds blij ben met mijn autorij-instructeur, die veilig rijgedrag er bij mij inhamerde.

Benutten ≠ exploiteren
Benutten van potentieel is iets anders dan mensen exploiteren. Toch kan het één gemakkelijk uitmonden in het andere.

Los van Toyota, waarvan ik niet weet of dit daar speelt, is bekend dat Japanners erg hard werken en weinig vakantie hebben. Ook wordt van hen, veel meer dan bij ons, verwacht dat hun werk centraal staat in hun leven. Ook groepsdenken is in het land van de rijzende zon veel sterker aanwezig. Het boek Leaning to Lead, Leading to Learn laat zien hoe het leven van een Toyota manager er uitziet.

Toepassing van Respect for People is balanceren tussen mensen voldoende uitdagen zodat niet alleen hun werk maar ook zijzelf steeds beter worden, en mensen overbelasten. Neem een Lean productielijn in gedachten met krappe takttijden voor uit te voeren taken, en je voelt aan wat ik met overbelasting bedoel.

Respect for people is ook: mensen geen overbodige taken laten uitvoeren.Op zich goed natuurlijk, maar In Westerse bedrijven leidde dit tot een eenzijdige focus op verspillingsreductie. Het ontaardde al te vaak in niets ontziende kostenbesparingen, en tot ontslag van medewerkers die zelf hadden meegewerkt aan het terugdringen van verspilling. Dat is precies het tegendeel van respect. Daarom staat baanzekerheid hoog op de agenda bij Toyota.

Als het goed is benut Lean het (denk)potentieel van mensen optimaal, maar voorkomt het overbelasting   (foto gemaakt op 't Veluws Zandsculpturenfestijn)

Teamwork
Eén van de belangrijkste aspecten van Respect for People is de erkenning dat mensen sámen de beste prestaties bereiken. Vandaar het accent op teamwork.

Managers hebben de kennis en kunde van productiemedewerkers nodig om problemen op te lossen. Deze vakmensen erváren immers wat er mis gaat of beter kan, en kunnen daarom het beste zelf met verbetersuggesties komen. Respect voor vakwerk zit daardoor ingebakken in Respect for People.

Coach
Productiemedewerkers kunnen aan de andere kant ook niet zonder hun managers. Sterker nog, binnen Toyota heeft bijna iedereen een coach, óók de managers zelf! Dit zag ik in de praktijk bij diverse Lean bedrijven. Ik leerde het ook uit onder meer de volgende boeken:

• The Toyota Way to Lean Leadership
• Managing to Learn
• Toyota Kata.

Meester / gezel
Bij coaching in relatie tot Lean moet je denken aan meester/gezel-achtige relaties op alle niveaus, met in de rol van meester een manager, teamleider of (tijdelijk) een interne of externe consultant.  

Managers zorgen op de eerste plaats voor richting: wat heeft de hoogste prioriteit om te verbeteren en waarom: hoe draagt dat bij aan de missie van een bedrijf. Ten tweede zorgen managers voor afstemming van verbeteractiviteiten op elkaar.

Ten derde coachen managers productiemedewerkers bij de uitvoering van verbeteracties. Binnen Toyota is namelijk niet enkel de uitvoering van werk een ambacht. Probleemoplossende vaardigheden om steeds beter te worden zijn dat ook!

Probleem-oplossende vaardigheden
Het zijn zelfs twee zijden van dezelfde medaille. Het heeft geen zin om een taak urenlang te oefenen, als je niet opmerkt wát er beter kan. Ook heb je vaardigheden nodig om een probleem gericht aan te pakken of om verbeterpotentieel te benutten.

Probleem-oplossende vaardigheden zijn generiek, en staan dus in zekere zin los van de taak die je wilt verbeteren. Het zijn déze vaardigheden, die Lean managers overbrengen op teamleiders en productiemedewerkers. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het systematisch zoeken naar de root cause van een probleem.

Lean managers leren aan productiemedewerkers hoe zij zélf, gebruik makend van hun vakkennis, problemen kunnen oplossen. Goede consultants doen hetzelfde. Zo kunnen zij blijvende verandering, die zich als een olievlek verspreidt, in gang zetten. Dus niet ‘implementeren’ maar coachen.

Ontwikkeling van mensen
Na oplossing van een probleem is niet enkel het proces verbeterd, maar is ook het ambachtschap van de betrokken productiemedewerkers verdiept. Ambachtschap is immers niet alleen goed zijn in iets, maar ook steeds beter worden en dus problemen oplossen.

Deze ‘ontwikkeling van mensen’ is een cruciaal onderdeel van Respect for People. Mensen worden niet enkel beter in hun vak, maar ze worden ook steeds betere probleemoplossers. Die laatste vaardigheid kunnen ze dan later in een leiderschapsrol op anderen overbrengen.

Reactie vanuit ROC van Twente
Drs. John van der Vegt MPM, voorzitter College van Bestuur ROC van Twente: ‘Boeiend artikel door de vergelijking met Toyota. Een puzzel vind ik nog wel de relatie tussen de Japanse en westerse (werk)cultuur, en van daaruit de koppeling met vakman/vakvrouwschap in het MBO.’

John van der Vegt (ROC van Twente): ‘Herwaardering van het ambacht is ook nodig om te kúnnen maken wat Nederland nu nodig heeft’

‘Vanuit de Japanse filosofie van vakman/vakvrouwschap bij Toyota geeft het artikel interessante inzichten over hoe de waardering van vakmensen in Nederland een volgende stap kan maken. Een stap die nódig is. Niet enkel voor de waardering van het ambacht, maar ook en vooral om te kunnen máken wat Nederland nu nodig heeft, gezien alle uitdagingen op het terrein van onder meer klimaat, natuur en techniek. Meer jongeren aantrekken naar de maakindustrie is daarvoor hard nodig. De inzichten uit dit artikel kunnen ons daarbij vooruit helpen’.

People Value Stream
Jeffrey Liker noemt in zijn boek Toyota Culture de term people value stream. Het doel van Lean is volgens Liker niet enkel om de toevoeging van klantwaarde aan producten te maximaliseren, maar om tegelijkertijd zoveel mogelijk waarde toe te voegen aan de ménsen.

De bekende Toyota-uitspraak we built people before we built cars refereert daaraan. Daarmee wordt bedoeld dat je zonder groeiende kennis en kunde geen goede producten krijgt. 

De product value stream en de people value stream zijn volgens Liker als een twee-eenheid die elkaar versterken. De verbindende schakel is daarbij Respect for People, en meer in het bijzonder het probleemoplossingsproces dat managers en productiemedewerkers sámen uitvoeren.

Door visualisatie van de product value stream komen bottlenecks en verbeteropties aan het licht. Daar heb je echter pas iets aan, als er ménsen zijn die de verbeteropties kunnen benutten. De people value stream zorgt daartoe voor een aanwas van probleemoplossers.

Deze people value stream geeft ook het carrièrepad weer van mensen in een Lean organisatie: als het goed is wordt er ook continu waarde aan henzélf toegevoegd. Zelfs het pull-principe uit Lean blijkt van toepassing: managers hebben als taak om mensen uit te dagen om (zich)zélf continu te verbeteren.

De people value stream benadrukt ook dat mensenlevens kostbaar zijn. Daarom moet elk uur dat mensen aan een bedrijf besteden moet nuttig zijn. Automatisering van saaie en repetitieve taken is dus goed, en mensen mogen ook niet worden overbelast. Ook dit zijn vormen van respect.

Wederzijds vertrouwen
In het verlengde van de wederzijdse afhankelijkheid van managers en vakspecialisten ligt wederzijds vertrouwen. Kaizen, kleine en stapsgewijze verbeteringen overlaten aan de werkvloer, is daarmee verbonden.

Hetzelfde geldt voor het Jidoka-principe, waarbij productiemedewerkers zelf de productie mogen stoppen als ze een kwaliteitsprobleem vermoeden. Sowieso is het natuurlijk niet respectvol om mensen slechte producten te laten maken!

Bij vertrouwen past ook een veilige cultuur waarin fouten niet als persoonlijk falen worden gezien, maar als een kans om te verbeteren. En een cultuur waarin bijvoorbeeld flex-medewerkers niet aan hun lot worden overgelaten, maar effectief worden opgeleid volgens Training within Industry. Als je leert hoe én waarom je iets het beste doet, dan maak je niet alleen minder fouten. Ook je vakkennis neemt dan toe. Ook dat is een vorm van respect.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Ergo Design

Ergo Design ondersteunt de maakindustrie bij het ontwerpen en optimaliseren van productiefaciliteiten door
- opstellen van productie masterplannen, simulation-based scheduling. 
- ontwerpen van plant-layouts, lijnen en werkstations.
- optimalisatie logistiek, efficiency en ergonomie, faciliteren 'Lean-implementatie' 
Wij vergroten uw succes in termen van leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Toonaangevende (software) tools, zoals Delmia Process Engineer®, Factory Cad® (layout planning), Tecnomatix Plant Simulation® en 3D laserscanning worden ingezet. Opdrachtgevers zijn voornamelijk grote industriële bedrijven zoals Aldipress, Auping, DAF, Nefit, Philips, Remeha, Scania, Shell.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Verduurzamen
Respect voor People heeft tenslotte een nog bredere uitleg, namelijk respect voor de menselijkheid. Hierdoor kun je Lean, continu verbeteren, goed doortrekken naar continu verduurzamen. Niet alleen de mensen nu, maar ook toekomstige generaties moeten zich kunnen ontplooien.

Ingrediënten
Samenvattend omvat Respect for People de volgende ingrediënten:

1. Respect en waardering voor de kennis en kunde van de vakmedewerkers.
2. Erkenning dat deze kennis en ervaring onontbeerlijk is om problemen op te lossen, en om waardestromen te vergroten.
3. Medewerkers coachen bij probleemoplossing. Hierdoor nemen én hun kennis en kunde toe, én hun probleemoplossende vaardigheden.
4. Medewerkers inspireren, door duidelijk te maken hoe op het oog kleine verbeteracties zijn gelinkt aan hogere doelen.
5. Productiemedewerkers centraal stellen, opdat die op hun beurt de klant centraal kunnen stellen.
6. Productiemedewerkers de autonomie geven om hun eigen werk te verbeteren en daardoor verborgen talenten te ontplooien.
7. Productiemedewerkers geen nutteloze activiteiten laten uitvoeren. Het streven is maximale waardetoevoeging aan de product value stream én aan de people value stream.
8. Productiemedewerkers niet overbelasten, ook ergonomisch gezien niet, of blootstellen aan gevaar.
9. Natuur en milieu respecteren

Als je alles optelt is Respect for People niets meer of minder dan een recept voor het cultiveren van ambachtschap.

Trots
Een timmerman of metaalbewerker is in een Lean bedrijf niet iemand die opdrachten uitvoert, maar iemand die zich steeds verder bekwaamt in het bijdragen aan steeds perfectere producten.

Iemand die iets buitengewoons kan wat de meeste managers zelf niet kunnen, en iets wat bovendien concreet waarde oplevert voor klanten. Niet voor niets zeggen veel Lean-bedrijven: wij stellen de klant centraal, en om dat te kúnnen stellen wij onze productiemedewerkers centraal. Alles moet erop zijn gericht, dat zij hun werk goed kunnen uitvoeren.

Vakman/vrouwschap moet in Nederland weer iets worden waar je trots op mag en kunt zijn, en vanzelfsprekend hoort daar ook een passend salaris bij. Als we daar werk van maken, is het tekort aan vaklieden vast snel verdwenen.