Het boek “Lean in de zorg – de praktijk van continu verbeteren” is bedoeld als vervolg op Lean denken en doen in de zorg. In de nieuwe uitgave worden negen verbetercases besproken, deels in de zorginstellingen die eerder ook al aan bod kwamen.

Intrigerend is hoe de ziekenhuizen en thuiszorgorganisaties enerzijds worstelen met de invoering van Lean, maar ook goede resultaten weten te behalen. Wel zijn de verbeteringen tot nu toe nogal ad hoc. Er wordt nog niet stapsgewijs gestreefd naar een hoger doel, een soort ideaalbeeld van bijvoorbeeld een ziekenhuis in de verre toekomst! De verhalen in het boek zijn geschreven door zorgprofessionals uit de betrokken zorginstellingen. Het zijn daardoor losstaande artikelen, waardoor iemand die nog niet bekend is met procesverbetering daar niet meteen een helder beeld van krijgt.  Voor organisaties die al wel bezig zijn met Lean geeft het boek echter goed weer waar anderen mee bezig zijn, wat de valkuilen en oplossingen zijn, en wat er nog te doen staat.

De negen verhalen in het boek “Lean in de zorg” betreffen de volgende zorginstellingen, die allen lid zijn van het Lidz:

1. VU Medisch Centrum en GGZ InGeest (Amsterdam)
2. Maastro Clinic (Maastricht, kliniek voor radiotherapie)
3. Erasmus Medisch Centrum (Rotterdam, afdeling radiotherapie)
4. St Elisabeth Ziekenhuis (Tilburg)
5. Achmea
6. Isala Klinieken (Zwolle)
7. Icare (Noord-Nederland, thuiszorgorganisatie)
8. UMC St Radboud (Nijmegen)
9. Van Boeijen Groep (Regio Drenthe, thuiszorg en intramurale care)

Zorgprofessionals
De verhalen in het boek zijn geschreven door zorgprofessionals uit de betrokken zorginstellingen. Het zijn daardoor losstaande artikelen, waardoor iemand die nog niet bekend is met Lean daar niet meteen een helder beeld van krijgt. Soms zijn er ook veel schema’s (pijlen en bollen) voor gedragsbeïnvloeding, waarbij onduidelijk is hoe dat nu praktisch wordt ingevuld.

Voor organisaties die al bezig zijn met Lean geeft het boek echter goed weer waar anderen mee bezig zijn, wat de valkuilen en oplossingen zijn, en wat er nog te doen staat. Hiermee sluit de uitgave dus goed aan bij de doelstelling van Lidz: kennisdeling en – ontwikkeling.

Hieronder een paar voorbeelden van leuke anekdotes!

Radiotherapie
Maastro Clinic, een kliniek voor radiotherapie, paste met succes value stream mapping toe om het aantal laboranten per lineaire versneller (een apparaat waarmee lichaamsdelen van patiënten worden bestraald) terug te brengen van drie naar twee. Door na toestemming behandelingen te filmen werden opvallende constateringen gedaan. Zo bleken laboranten zelf aan te geven het zeer belangrijk te vinden om de patiënt tijdens de behandeling voortdurend te observeren, maar deden ze dit lang niet altijd.

Een vergelijkbare case is de invoering van Lean op de afdeling radiotherapie van het Erasmus MC. Dit verhaal laat zien hoe unithoofd Freek Dekker (hij blogt op deze site) zich tijdens de ‘lean reis’ ontwikkelde tot een lean manager. Dit betekent ‘dienend leiderschap’, waarbij je coachend te werk gaat en probleem-oplossend gedrag stimuleert.

Compassie
Waarde voor de patiënt creëren betekende op Dekkers’ afdeling aanvankelijk vooral zo efficiënt mogelijk werken. Later werd hier het element compassie aan toegevoegd. Dit is dus een duidelijk onderscheid met Lean in de industrie.

Tijdens een test met een veelbelovende future state voor een behandelproces werd daarvan een video gemaakt. Hierbij werd duidelijk dat je ook té Lean kunt zijn in de zorg: patiënten werden als het ware door het proces getrokken, er was geen ruimte meer was om hen op hun gemak te stellen. Een korte doorlooptijd is dus niet alles, er moet ruimte blijven voor de patiënt als mens.

Verbeterbord
Uit het verhaal vanuit het St Elisabeth Ziekenhuis blijkt hoe groot de impact van één opmerking van een verpleegkundige op een verbeterbord (‘waar loop ik tegenaan’) kan zijn!

Zij merkte op dat ze een net aangehangen infuus vrijwel direct weer kon aanpassen. Dit kwam doordat een  – te laat binnengekomen - bloedtest een onverwachte waarde liet zien. Aanvankelijk werd gedacht dat de ‘bloedprikkers’ te laat startten (of dat zij de patiënten niet te vroeg wakker wilden maken). Later bleek het echter wel degelijk mogelijk om de bloedmonsters eerder bij het laboratorium af te leveren, zodat de bepalingen sneller gereed zijn. Hiertoe worden de monsters niet meer opgespaard, maar werd de prikronde opgesplitst in etappes.

Worstelingen
Lean implementeren blijkt niet eenvoudig. De algehele teneur in het boek is weliswaar optimistisch, maar er worden ook veel tegenslagen en worstelingen beschreven.
Uit de cases blijkt ook dat het vaak deelprocessen zijn die worden geoptimaliseerd of het gaat om een kliniek die van zichzelf al is gespecialiseerd in één behandeling zoals radiotherapie. Bij het lean maken van behandelprocessen die meerdere medische disciplines raken blijft er dus nog steeds veel te winnen.

 Daarnaast valt op dat er in de meeste zorginstellingen geen ideaalbeeld is waar stapsgewijs naar toe wordt gestreefd, zoals het creëren van One Piece Flow productie bij Toyota (zie Toyota Kata, ook aangehaald in het boek).

De uitdaging is dus: wie bedenkt bijvoorbeeld een visie voor het ideale ziekenhuis in 2050, waar je dan met Lean denken en doen naar toe gaat werken?

In elk geval moet er meer aandacht komen voor strategie en richtingbepaling. Een verbeterproject dat wordt gestart op basis van een opmerking op een verbeterbord is goed, maar het is nog beter als de verpleegkundigen zouden weten welke processen op dit moment het meest belangrijk zijn om te verbeteren!

Geen volledig beeld
Elke zorginstelling die bezig is met Lean kan lid worden van Lidz, en heel veel ziekenhuizen in Nederland hebben dit al gedaan. In veel cases in het boek is de Achmea-aanpak omtrent Lean herkenbaar inclusief de inbreng van McKinsey daarbij. Dit zie je bijvoorbeeld terug via de implementatiefasen diagnose, herontwerp en uitrol, en door het onderscheiden van klantwaarde, financiële waarde en medewerkerswaarde. Een ander vaak terugkomend aspect is de bijdrage van adviesorganisatie &Samhoud, gericht op het ondersteunen van Lean met een cultuurverandering.

Op zich is dat geen probleem, maar daardoor geeft het boek mijns inziens geen volledig beeld van de diversiteit van de Lean-initiatieven in Nederlandse zorginstellingen, en de bijdrage van diverse andere consultancy-partijen en bekende Lean zorg-experts daaraan, zoals Jaap van den Heuvel, CEO van de Reinier de Graaf Groep.

Voor wie zijn of haar blik wil verbreden, op deze website vindt u nog diverse andere zorgcases. Ook die zorginstellingen zijn in naam vaak lid van het Lidz, maar dat betekent niet altijd dat zij al actief meedoen in dit netwerk.