Hoe verbeter je de employee experience (EX)?

In veel sectoren is er krapte op de arbeidsmarkt. Het is daarom belangrijker dan ooit om goede mensen aan te trekken en te behouden. Biedt u boeiend en zingevend werk, met kansen om vaardigheden te ontplooien en te ontwikkelen, met weinig bureaucratie, en met leuke collega’s? Of, in management jargon: is de Employee Experience (EX) in uw organisatie goed?

De overeenkomst tussen wat de EX en de Customer Experience (CX) bepaalt, is frappant. In beide gevallen is dit de optelsom van alle goede en slechte contacten, emoties en ervaringen! Als je een goede EX wilt, moet je dus óók je werknemers zien als klant.

Er zijn veel artikelen over welke aspecten bijdragen aan een goede EX, maar veel minder over hoe je het realiseert. Weinig dingen blijken zo concrete handvatten te bieden als het concept Respect for People uit Lean.

Enkele jaren terug publiceerde ik een onderzoeksartikel over het begrip klantwaarde binnen Lean.

Daar kwam als definitie uit: de som van alle (Lean) activiteiten waar een klant voor wil betalen, omdat ze netto de belevingswaarde vergroten. Die belevingswaarde is de som van alle (gevoelsmatige) opbrengsten van een product of dienst, minus de opofferingen die een klant daarvoor moet doen.

Werknemer als klant
Employee experience (EX) komt neer op het bieden van ‘medewerkers-waarde’. Hierbij zijn de parallellen met ‘klantwaarde’ groot. Sterker nog, in zekere zin is een werknemer klant van uw bedrijf, zij het dat u hem/haar nu betaalt.

Klink paradoxaal? Zo gek is dit niet. In inkoopland is het heel gewoon dat je er bij een tekort aan onderdelen naar streeft, om customer of choice te worden. Bij een tekort op de arbeidsmarkt moet je employer of choice zien te worden.

Voor hóe je dat doet is er zelfs al een buzz-woord: employee experience design, oftewel strategieën om de EX te vergroten. Dit omvat alles wat een werknemer ervaart, van het in dienst treden tot het verlaten van een bedrijf.

De blijmakende entree van de dependance van het Centre Pompidou in Malaga. Is uw bedrijf zo’n blikvanger op de arbeidsmarkt?

Net Promotor Score
Is de EX goed, dan lopen je werknemers niet snel weg. En áls ze dat doen, dan blijven het vaak waardevolle business contacten. Ook zullen tevreden werknemers uw bedrijf aan anderen aanbevelen. Het percentage dat dit doet kun je, naar analogie van de Net Promotor Score (NPS) voor uw producten of diensten, uitdrukken in de eNPS, Dit is de employee NPS.

Een goede ‘klantreis’ – alles wat een klant ervaart -  draagt bij aan een hoge NPS. Op dezelfde manier draagt een goede ‘werknemer-reis’ bij aan een hoge eNPS.

Je zou een soort value stream map van die werknemer-reis kunnen maken, om de balans tussen positieve en negatieve ervaringen zichtbaar te maken, en verbeterpunten op te sporen. Inderdaad, net zoals bij Lean.

Maar het gaat me in dit artikel niet om Lean tools. Vooral een Lean-cultuur, een continu lerende organisatie, kan mijns inziens bijdragen aan een excellente EX. Daar kom ik zo op terug.

Aspecten
De volgende aspecten dragen bij aan een goede EX:

1. Autonomie: zelf je eigen werk kunnen verbeteren, flexibiliteit om je werk te plannen en in te vullen onafhankelijk van tijd en plaats; hybride kunnen werken, goede werk/privé balans, zelf taken kunnen kiezen die het beste bij je passen.
2. Competenties kunnen benutten.
3. Nieuwe vaardigheden opdoen.
4. Co-creatie: kunnen meedenken en beslissen over producten en diensten en wat hier beter aan kan.
5. Je gehoord, gezien en gewaardeerd voelen
6. Weinig bureaucratie: werk eenvoudig en makkelijk kunnen doen, dus zeker geen management controle enkel om te zien of er wel hard genoeg wordt gewerkt.
7. Emotionele verbinding (een “wij gevoel” op het werk) en leuke collega’s
8. Trots kunnen zijn op de geleverde producten of diensten, vakman/vrouwschap
9. Een prettige en rustige werkomgeving
10. Loon naar werken.

Pall position op de arbeidsmarkt is af le lezen aan bevlogen werknemers

Relaties
Als het bovenstaande allemaal aanwezig is krijg je bevlogen werknemers, die energie halen uit hun werk.

Alles draait om de beleving daarvan, de emoties die dat oproept, en al dan niet goede werkrelaties.
Dit komt in de buurt van bouwen aan een vriendschapsband, net zoals klanten ook bijna een soort vriendschap kunnen voelen voor bedrijven of merken.

Net zoals je bouwt aan je merk voor klanten, zou je dat dus ook voor werknemers moeten doen. En net zoals klantwaarde slechts deels wordt bepaald door verhoudingsgewijs lage aanschafskosten, wordt werknemerswaarde slechts deels bepaald door een hoog loon.

Zowel bij CX als EX zijn er veel factoren die samen de waarde bepalen. Het gaat in beide gevallen om de som van alle positieve of negatieve contacten en ervaringen. Die optelsom moet (sterk) positief zijn.

Bij EX gaat het om de som van contacten en ervaringen met de werkgever, de leidinggevende, de collega’s en de klanten.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Klanten
Toenemend agressief gedrag van klanten, en hoe daarmee om te gaan, is bij dat laatste een aandachtspunt. Daarnaast is het frustrerend als je niet adequaat kunt inspelen op behoeften of problemen van een klant, omdat dit volgens de regels niet mag (computer says no). Vaak is een oplossing glashelder, maar kan (lees: mag) die niet worden gerealiseerd. De toeslagenaffaire is daarvan een voorbeeld in het groot.

Natuurlijk kun je als werknemer niet elk klantprobleem oplossen. Je moet echter op zijn minst aan de bel kunnen trekken, én dat moet dan worden gewaardeerd. Denk hierbij aan het principe van Jidoka. Bij Toyota mogen productiemedewerkers een assemblagelijn stilleggen, als ze (dreigende) problemen zien. Hun stem wordt zo gehoord, en verdere escalatie van een probleem (een hele serie auto’s met een ingebouwd mankement) wordt zo voorkómen.

Continu verbeteren
Bedrijven hebben een groot belang bij een goede EX, en niet enkel vanwege de nu krappe arbeidsmarkt. Bevlogen werknemers, die enthousiast meedenken over - en bijdragen aan - het continu verbeteren van producten en diensten, dragen ook bij aan extra omzet.

Ook kun je zo sneller inspelen op veranderingen in de klantvraag en -wensen. Werknemers in direct contact met klanten merken dat namelijk als eerste op. Kortom, een goede EX leidt tot een excellente CX oftewel customer experience:

Kanttekeningen
Toch ook een paar kanttekeningen bij het streven naar een betere EX. Doorslaan ligt op de loer. Mensen in een bedrijf krijgen namelijk nooit dezelfde positieve relaties als een vriendenclub. Ze hebben elkaar immers niet uitgezocht.

Soms hoor je dat een bedrijf werknemers wil met de bevlogenheid van ondernemers. Dit summum van co-creatie is echter onhaalbaar, tenzij ze daadwerkelijk mede-eigenaar zijn!

Een derde kanttekening is dat niet iedereen dezelfde graad van autonomie en co-creatie aankan, en dat ook niet altijd wil.

Boer zoekt vrouw
Een goede EX komt te voet, maar kan te paard gaan. Als één werknemer vertrekt uit onvrede met een baas, door een burn-out of door een onprettige werkomgeving, dan kan dat tot navolging leiden.

Denk daarbij aan het programma Boer Zoekt Vrouw: zolang alle dames (of heren) een bepaalde boer aantrekkelijk vinden en dat ook uitdragen, blijven ze dat allemaal vaak vinden. Maar zodra er één vrijwillig afhaakt, blijkt het hek vaak van de dam.

Tegenwoordig zijn problemen bovendien veel meer openbaar dan vroeger. Consumenten bekijken bijna altijd product reviews op internet voor ze iets kopen. Op dezelfde manier liggen problemen op een werkvloer al snel op de (digitale) straat. Denk daarbij aan alle recente problemen rond grensoverschrijdend gedrag.

Pingpongtafel
Het verbeteren van de EX maakt de rol van de HR-afdeling belangrijker en actiever: zij spelen daarbij een voortrekkersrol.

Zo komen we uit bij de hamvraag in dit artikel: hoe realiseer je een goede EX?

Een pingpongtafel of andere sportfaciliteiten, een bedrijfsuitje, -borrel of -etentje: ongetwijfeld wordt dat gewaardeerd, maar echt betrokken en daardoor loyale werknemers levert dat niet op.

Want zeg nu zelf: zou dat voor jou de doorslag geven om bij een bedrijf te gaan werken? Bovendien vinden velen het juist leuk en verfrissend om hun vrije tijd door te brengen met mensen buiten de organisatie.

Enquêtes
Of de EX al dan niet goed is, kun je in kaart brengen middels (anonieme) enquêtes. Dan zie je ook welke aspecten beter kunnen. Dat lijkt me prima als diagnose, maar als een organisatie ‘ziek’ blijkt heb je een therapie nodig.

Nu wordt het lastig, want over een integrale aanpak om de EX te verhogen kon ik bitter weinig vinden.

Een Japanse Miya Daiku, een meester in houtbewerking. Vakmanschap, autonomie en respect beïnvloeden in sterke mate de employee experience

Lean
Hoewel? Op dit platform staan honderden cases van bedrijven die werkprocessen hebben verbeterd. Die bedrijven vertellen ook vaak, dat werknemers hun bijdrage daardoor ook als leuker en uitdagender ervaren. Het meest komt dit voor bij Lean werken.

Wellicht roept dat twijfels op. Lean verwijdert immers verspilling uit processen, en laat mensen dus efficiënter hun werk doen. Daardoor ontstond de connotatie lean is mean, helemaal als de focus ligt op kostenreductie of – nog erger – inkrimping van het personeelbestand. In dat geval zorgt Lean juist voor een dalende EX, en op iets langere termijn ook voor verslechterende bedrijfsresultaten.

Het kan echter ook anders: een diepgaande transitie naar een Lean organisatie, waarin waardecreatie óveral leidend is, voor werknemers én klanten.

Vakmanschap
Lean stelt het realiseren van klantwaarde voorop: waarom en voor welke klanten zijn we er als organisatie – nu en op de lange termijn.

Twee Japanse begrippen sluiten hierop aan. Ten eerste Monozukuri: de kunst om dingen te maken. Ten tweede Takumi: dit is een eretitel voor een expert in een bepaald vak. In een eerder artikel gebruikte ik dit als pleidooi om vakmanschap gelijkelijk te waarderen met intellectuele vaardigheden, en om daartoe de term middelbaar beroeps onderwijs (middelbaar ten opzichte van wat?) te vervangen door zoiets als de oude term ambachtsschool.

Monozukuri verbindt werknemers emotioneel met de producten en diensten waar zij aan bijdragen. Zo wordt de EX gekoppeld aan de klantervaring (CX). Monozukuri past bij punt 8 uit het lijstje van factoren die de EX bepalen: waardering van vakman/vrouwschap, en de trots die daarbij hoort. Het is dan nog maar een kleine stap naar respect.

Net zoals deze Grutto’s trekken bevlogen werknemers elkaar aan

Respect for People
Respect for people (RfP) is, naast continu verbeteren, één van de twee pilaren van een Lean-organisatie conform de Toyota Way.

RfP is de drijvende kracht die continue verbetering in gang zet. Het betekent respect voor medewerkers, hun vakkennis, hun probleem-oplossende vaardigheden, de mogelijkheid om daarin te groeien, en hun betrokkenheid bij continu verbeteren.

Zo bestrijkt RfP de vier eerste punten die bijdragen aan een goede EX: autonomie, competenties benutten, nieuwe vaardigheden leren, co-creatie en waardering.

Lerende organisatie
Een Lean organisatie is een continu lerende organisatie, waarin iedereen bijdraagt aan continu verbeteren, en waarin iedereen elkaar coacht om daarin steeds beter te worden.

Mentor-mentee relaties spelen daarbij een belangrijke rol: deze coaching structuur vormt de verbinding tussen RfP en continu verbeteren.

Uitgangspunt is dat vakprofessionals zelf vaak het beste weten wat er beter kan. Managers moeten daarom geen procesverbeteringen vanachter hun bureau bedenken, maar vakprofessionals coachen om zelf oplossingen te vinden, daarbij bijvoorbeeld gebruik makend van een methode zoals Toyota Kata of A3 Management.

Reflectie
Na elke verbetercyclus is er reflectie: wat hebben mentor en mentee geleerd van de manier waarop er is verbeterd. Zo wordt niet enkel een probleem opgelost, maar nemen de coachingsvaardigheden van de mentor toe, én de probleem-oplossende vaardigheden van de vakprofessionals. Vervolgens kunnen zij op hun beurt anderen gaan coachen. Op die manier krijgen veel mensen uiteindelijk rollen als coach én probleemoplosser.

Invoering van deze coaching structuur blijkt helaas lastig: er is geen recept voor, het is een enorme cultuurverandering, en het vergt een (zeer) lange adem.

Lean-voorbeeld Toyota zou dit volgens de vakliteratuur op orde hebben. Het is echter lastig om zicht te krijgen op hoe vér ze daarbij gaan, omdat het nu eenmaal een buitenlands én niet-Westers bedrijf is.

Van één ander bedrijf, Velux, weet ik dat ze daar de mentor-mentee structuur organisatiebreed willen invoeren. Andere voorbeelden zijn mij echter niet bekend. Als u ze wél kent, laat het me dan weten of reageer onder dit artikel!

Handvatten
Het RfP-concept invoeren in een complete organisatie is wellicht utopisch. Toch biedt het wel veel handvatten om de EX te verbeteren. Heel veel organisaties gebruiken die handvatten al, al noemen ze het zelf vaak anders. Denk daarbij aan slogans als ‘medewerker op één’, ‘vraag gestuurd verbeteren’,  ‘gedistribueerd leiderschap’ en ‘zelforganisatie’.

Die hebben allemaal een andere inhoud, maar ze delen ook een paar kenmerken met RfP. Namelijk meer autonomie voor werknemers om hun werk zelf te verbeteren, vakman/vrouwschap waarderen, en bureaucratie en overbodige managementcontrole terugdringen.

Op Procesverbeteren.nl staan heel veel cases van wat ik ‘nieuw leiderschap’ zou willen noemen: coachend en faciliterend, zo min mogelijk dingen afdwingend, en uitnodigend tot meedenken en mee verbeteren.